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上司はなぜ部下が辞めるまで気づかないのか？

「部下に恵まれていない」と感じている上司の方へ

上司はなぜ部下が辞めるまで気づかないのか？

松本順市著
ナナ・コーポレート・コミュニケーション　定価1,260円(税込）

30年増収増益&東証二部上場達成。この驚異の成長の仕組みをつくった著者が明かす、デキる上司の人心掌握術を大公開。

・どうして今の若者はすぐ辞めてしまうのか？
・どう指導すれば、「ダメ社員」が「デキる社員」に育つのか？
・いかなる社員も「ワクワク」させる職場はどうつくればいいのか？

これらの疑問を解決してくれる一冊。
人材流出時代のマネジメント戦術は、この一冊で決まりです。

第１章　　部下がヤル気をなくす本当の理由
第２章　　部下がどんどん成長する職場のつくり方
第３章　　上司も部下もワクワクしながら働くために
第４章　　部下のワクワク感を裏切らない秘訣
第５章　　保存版・部下が辞めないシンプルな方法

私の前職は魚屋です。入社した当時、魚屋に希望を持って、自分の将来や夢を懸けようと思って入社する人はほとんどいませんでした。

「魚屋にでもなるか」。多くの社員がそう言って入社しました。他の仕事で希望を見出せなかった、自分の可能性を諦めてしまった人たちです。そんな業種があることをあなたはご存知でしょうか。

しかし、この会社はその後店頭公開しました。現在は東証２部に上場しています。

３０期連続の増収増益
サービス残業なしの週休２日制
経常利益率を８％以上
無借金経営
大卒社員が入社説明会に殺到

どこの会社でも「ダメな社員」と言われた評価の低かった社員が集まって、なぜこんな成果が実現できたのでしょうか。

企業規模が小さいときに、社員を育てる仕組みをつくったからです。

どこの会社にも２：６：２の原則があります。

２→優秀な社員。６→普通の社員。２→成果の上がらない社員。

これは相対評価です。ですからどんな会社にもある原則と言えます。

当時の私が務めていた会社にも２：６：２がありました。ダメと言えるような社員が集まっているにもかかわらず２：６：２があるのです。ところがどうでしょう。相対的な評価ながら、上位の２割の社員は成長を始めたのです。本人でも驚くような成長だったと思います。

それほど成長したのは、組織の中で認められるということがあったからです。誰かに認められた社員は自分で自分の可能性を信じることができます。「やればできる」と内発的動機付けを持つことができます。

社員は本当は自分の可能性を誰かに信じてもらいたい、認めてもらいたいと思っていたのです。これが自己重要感です。自己重要感を満たされた社員は自分でも驚くくらいの力を発揮します。

前職の魚屋では、この自己重要感を満たされた社員が、普通の成果の社員や成果の上がっていない社員を引っ張っていきました。同じようにダメな社員だと思っていた社員の中からやる気をもって仕事をする社員が現れたことで、普通の成果の社員も、成果の上がっていない社員も、自分にもやれないことはないと思ったのです。そして組織全体がモチベーションを向上するようになりました。

もしあなたの会社で社員が全員意欲的に仕事をしないとしても、よく観察をしてみてください。２割の社員は意欲を持って仕事をしているはずです。そしてその社員は、常に組織から認めてもらう・褒めてもらっているはずです。

ならば、全組織構成員にやる気を持ってもらうことは簡単です。普通の成果の社員のことも、まだまだ成果の上がっていない社員のことも、やっていること・できていることを認めるのです。

このときにあなたの心の中には一つの抵抗が生まれるでしょう。誰かを認めるということは誰かを認めないということだからです。

それは相対評価です。この相対評価が社員の成長を妨げていることに今すぐ気づいてください。相対評価で社員を評価する以上は、必ず組織の中に評価の低い社員が生まれます。その社員は評価が低いゆえに褒められることも認められることもありません。ゆえにモチベーションを奪われているという事実があるのです。