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第201話 年齢給・勤続給の今までの役割は既に終わっている

2024-03-26 [記事URL]

3年前から、大手企業の経営者が「年功序列型賃金は継続できない」と発表しています。年功とは“年の功”という意味です。年齢や勤続年数を重ねていけば、社員が成長して成果が上がっていくことを前提に「年功給」として支給していました。

しかし、この変化の激しい時代においては、長く勤めることだけで組織の役に立つ社員に成長できるかと言うと、必ずしもそうとは言えなくなりました。逆に、ただ長く勤めているだけの社員が、組織の成長発展を大きく阻害することになりかねません。この年功給は「働かないオジサン・オバサン」を生み出した原因の1つでもあります。

ここでの年功給という賃金は「年齢給」と「勤続給」の2つですが、正確にいうと年齢給と勤続給は年功給ではありません。もともと年功を評価せずに全員一律で昇給しています。

そのため、現時点で年齢給、勤続給を年功給として支給している企業は、【大至急】賃金の見直しをしなければなりません。「年功」を目的とする賃金の支給を止めるのです。

ただし、今まで支給していた賃金の支給を廃止することは、社員にとって不利益変更になりますので注意が必要です。

賃金制度の見直しには大原則があり、現在の賃金額に「何も足さない、何も引かない」という変更の仕方をしなければなりません。つまり、年齢給や勤続給をなくすのであれば、その年齢給・勤続給と同じ金額を別の賃金として支給しなければならないのです。

見直しを通じて、この機会に経営者が「賃金を増やしたい」社員の賃金を「考えている金額」を増やせるよう、賃金体系を変更していかなければならないでしょう。

法律上、支給しなければならない賃金項目は「超過勤務手当」の1つだけです。それ以外は会社によって自由に設計できます。特に中小企業であれば、経営者は社員の成長がはっきりと分かりますので、その成長に合わせて賃金を支給する、「成長給Ⓡ」という賃金で支給する方法がピッタリでしょう。

ただ、ここで1つポイントがあります。
新卒社員が入社してから一人前になるまでには、会社にもよりますが、およそ5年から10年ほどの年数が必要です。本来、一人前の成果を出せるまで昇給することは無理でしょうが、昇給している会社がほとんどです。

これは社員の成長によって昇給するというよりも、一人前になるまでの間、生活を保障するために賃金を支給しているといえるでしょう。会社としても「この5年から10年の間は、あなたが一人前になるまでの生活保障給として昇給しましょう」という説明が成り立ちます。

もちろんこれも経営者の考え方によって自由です。大切なことは「どうなったら賃金が増えていくのか?」を、賃金制度として社員に説明できる会社になることです。

特に現時点で年功目的として年齢給・勤続給を支給している会社は、これからの時代に合わない賃金制度を持っていることになります。【大至急】見直しが必要でしょう。

ENTOENTOのグループコンサルティング『成長塾』では、この年齢給・勤続給の廃止まで含めた根本的な見直し、そして経営者としてどう変更したいか、その考え方に合わせて賃金体系、賃金制度をつくり変えることができます。ぜひ今スグご参加ください。

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4/1(月)~4/5(金)の営業について

2024-03-25 [記事URL]

弊社では誠に勝手ではございますが、下記の期間中、社内研修のため、通常の業務をお休みさせていただきます。

◆ 休業期間 2024年4月1日(月)~4月5日(金)

期間中はお電話をお受けすることができません。折り返しご連絡させていただきますので留守番サービスへ伝言をお残しいただくか、メールフォームからお問い合わせください。

各種お申込みや商品の発送につきましては順次対応させていただきますが、通常よりも日数がかかる場合がございます。ご了承ください。

大変ご迷惑をおかけいたしますが、ご理解とご協力のほど、よろしくお願いいたします。

ご不明な点等がございましたら、お気軽にお問い合わせください。


第200話 優秀な社員のスカウト型突然退職を止められるか

2024-03-19 [記事URL]

最近の中途採用の方法は「スカウト型採用」に徐々に移行しつつあります。自社の社員が密かにスカウトサイトに登録している可能性も否定できなくなりました。

そうした背景から、社員が突然何の前触れもなく「退職願」を持ってくることがあります。その多くは社内で高い評価を得ている社員です。理由は単純で、スカウトサイトで今よりも高い年収を提示されたからです。

社員は誰しもがもっと賃金をもらいたいと思っています。ですが、日本の国民性を考えると社員は会社に対して賃金交渉をしてくることはほとんどありません。そのため、日本的経営の特徴の1つである企業別労働組合が社員を代表して経営者と賃金交渉をしています。

しかし、企業別労働組合がない企業では個人で賃金交渉しなければなりませんが、個人による賃金交渉の実例はほとんどないでしょう。そのため、組織原則2:6:2の上の2割である優秀な社員は「自分がきちんと評価されているように思えない。自分の賃金は低く抑えられているのではないか?」という思いを常に持っています。

この優秀な社員はほぼ賃金交渉をしてきませんが、自分の市場価値を知りたくなります。そこで、その価値を確かめるためにスカウトサイトに登録してしまっているのです。

仮に現在年収400万円の社員がスカウトサイトに登録したとします。そこで年収600万円を提示するスカウトの話が来たらどうでしょうか。あまりにも高額な年収に驚きながらも、そのスカウトの話に乗ってしまう可能性は十分にあります。その結果として、突然「退職願」を出されてしまうのです。

何も問題がなかったのに急に「退職願」を持ってきた。最近はこういった相談が一気に増えてきました。ここまでくるとほとんど打つ手がありません。

こうしたスカウトによる突然の退職を防ぐために、「我が社ではどうすれば賃金が増えるのか?」について説明する必要があります。その上で、社員が仮に定年退職まで30年間あるとすれば、30年間でどれだけ賃金が増えるかを社員本人が計算できなければなりません。

この会社で働き続けるとどれだけ賃金が増えるか分かる仕組み、いわゆる「自分独自のモデル賃金」を設計できるようにすることで、このスカウト型突然退職を防ぐことができます。

このモデル賃金の設計を通じて、会社の業績が良く、そして自分が一般階層から中堅階層、そして管理階層に成長していくと、将来的にどれだけ賃金が増えるのか具体的な金額で確認することができます。これは、社員に対する100%リスクのない約束です。

スカウトサイトが転職後のモデル賃金を提示してスカウトすることはありません。なぜなら、スカウト時に提示した年収を守り、そして入社後それ以上に増えていく保証はしていないからです。スカウト先から求められたことができなければ、次年度の年収はもちろん下がります。年収を維持するためには厳しい条件があるのです。世の中それほど甘くはありません。

社員は自分のモデル賃金を自分で設計することで、スカウトサイトの高い賃金だけに目を奪われて安易に転職することはなくなります。

日本人は基本的に賃金交渉しませんので、賃金がこれからどう増えていくのか説明できる会社にならなければなりません。この説明が出来なければ、優秀な社員ほどスカウト型突然退職する可能性があります。早急に対応策を講じなければなりません。この優秀な社員が「辞める」と言ってきたら、ほぼ引き留めることは不可能です。

優秀な社員のスカウト型突然退職を防ぐために、「自分独自のモデル賃金」を設計する仕組みを入手したい方は、ENTOENTOのグループコンサルティング『成長塾』にご参加ください。優秀で真面目な社員は辞めなくなります。賃金に対する理解が早いからです。

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第199話 優秀な社員の退職を引き留める方法

2024-03-12 [記事URL]

社員の定着率を高めることは、経営者にとって重要な課題です。さまざまなセミナーに参加したり、多くの書籍に目を通したりして、必死に社員を定着させようとしているでしょう。

しかし、そうしたセミナーや書籍を参考に手を打っても、実際に社員の退職を止めることはできません。その理由は簡単です。社員の【本音】の退職理由が分かっていないからです。

そもそも、社員が退職する本音の理由で多いのは「評価や賃金に納得できないから」です。さまざまな機関が行った調査でも、本音の退職理由のベスト3に必ず入っています。

この評価と賃金の問題を解決しない限り、社員の定着率を上げることはできません。なにより問題なのは「賃金が低いことに納得できない」「評価に納得できない」という理由を直接述べて退職する社員はほとんどいないということです。

社員が辞めるときはほとんど引き留めようがない【建前】の理由を述べて辞めています。経営者はどうして社員が辞めたのか、その真実を知ることができていません。退職する本当の理由を知らない限り、社員の定着率の問題は解決できないと早く気が付かなければならないのです。

こうした問題を解決する簡単な方法が1つだけ存在します。簡単ですが、少し驚くかもしれません。それは、社員に評価や賃金について納得できないことがあれば常に質問してもらうことです。

そうは言っても、会社に対する要望や不満、納得できないことを口に出すことは、社員はためらいがあるでしょう。ですから社員には事前に「こうした質問をしてもいいですよ」という例題を示すのです。

そして実際に社員から質問があれば、その質問内容と回答を社内報に掲載して、社員に「会社にこんなことを聞いてもいい、不平不満を口にしてもいい」と知らしめるのです。社員が質問や不平不満を打ち明けることができる環境をつくり、その内容に対応する解決策を立てれば良いのです。

人事制度は社員のためにつくります。社員が評価や賃金といった人事制度上で納得できないことがあれば説明するのは当然です。基本的に、社員のためにつくった人事制度だからこそ、この説明が簡単にできるようになります。

社員の人事制度に対する不平不満は誤解からきている場合がほとんどです。誤解が解けた社員はこの会社はいかに社員の幸せを考えている会社であるかを知ることになり、周りの社員に「この会社はすごい会社だ」と伝えるようになるでしょう。

もちろん、社員の「納得できない」という発言は、経営者からすれば腹が立つこともあるでしょう。しかし、この社員は自社にずっと勤めたいという気持ちがあるからこそ「納得できない」と発言するのです。「納得できない」という社員は、納得できたらこの会社に引き続き勤めていきたいと意思表示していると思わなければなりません。

このような対応ができれば、評価や賃金に納得できず、建前の理由を述べて退職する社員はいなくなります。事実、こうした仕組みをつくり上げたことで社員の定着率が100%になった会社が続出しています。定着率は仕組みで向上させなければなりません。

もし社員のために仕組み(人事制度)をつくり定着率を100%にしたいという方は、ENTOENTOのグループコンサルティング『成長塾』にご参加ください。

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第198話 優秀な社員はなぜ優秀なのか誰も知らない

2024-03-05 [記事URL]

どの会社にも優秀な社員はいます。しかし、優秀な社員がなぜ優秀なのか、そのプロセスを知っている人は経営者も含めてほとんどいないでしょう。

優秀な社員は「さまざまなことにチャレンジして成果を上げている」から優秀なのです。

優秀な社員とはどのような社員か考えたとき、このチャレンジが成功する確率が高い社員と考えるかもしれません。しかし、実際は成果の高い社員も低い社員もチャレンジの成功率はほとんど変わらないのです。会社全体の成功率が3割だとすれば、優秀な社員でも成功率は3割といえるでしょう。

では、なぜこの優秀な社員は高い成果を上げているのかというと、それはチャレンジ回数が多いからです。優秀な社員は日々多くのチャレンジをしているため、数多くの成功がある一方、失敗の山も築き上げているのです。優秀な社員は最も失敗の多い社員ともいえます。

ところが、会社で人事制度を導入すると、この優秀な社員はチャレンジをしなくなることがあります。「人事制度によって評価されるようになると、失敗すれば評価が下がるのではないか」と不安を感じて、チャレンジすることをためらってしまうのです。実際に大手企業ではその傾向が強いといえます。失敗すると出世に影響するからです。このことは社員も分かっています。

業績を向上し続けるためには、優秀な社員が常にチャレンジすることができ、多くの成功事例をつくりながら成果を上げ続ける環境を提供することが必要です。

チャレンジの数が減れば、失敗の数はもちろん減りますが、同時に成功の数も減るのです。これでは今まで目覚ましく成長してきた優秀な社員の成長スピードが急に弱まることになります。人事制度を導入した経営者の悩みの一つ「人事制度をつくったら優秀な社員が成長しなくなった」というのは、ここに原因があります。

そのため、人事制度をつくった時点で「失敗をマイナス評価しない」ことを仕組みとして説明する必要があります。

例えば、人事制度で決まった評価の点数をそのまま昇給・賞与の決定に活用するとき、失敗してもこの評価点数がマイナスになることはないと分かったらどうでしょうか。この会社は失敗しても評価、そして処遇が下がることはないことが明確になります。

先述したように「優秀な社員は多くの失敗をしている」ことを理解しているある会社では、失敗した内容を社内報などで社員に公開しています。これは失敗をマイナス評価していないと社内に告知している良い事例でもありますが、社員としては「実際の昇給・賞与といった処遇には失敗は反映されるのではないか?」とやはり一抹の不安が残ります。

今、人事制度を運用している会社は、マイナス評価はしないことをしっかり仕組みにしているでしょうか。もししていなければ、密かに優秀な社員が成長に足踏みしている可能性があります。

ENTOENTOの人事制度は「成果の評価」と「プロセスの評価」の合計である成長点数で、そっくりそのまま昇給・賞与を決めることができます。調整会議等をせずとも社員の成長度合いを成長点数として確定することができる仕組みです。社員から一切不平不満がでません。

この方法で人事制度をつくりたい方は、ENTOENTOが主催しているグループコンサルティング『成長塾』にお申し込みください。

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第197話 賃上げ率3%が実現できる会社とできない会社の違い

2024-02-27 [記事URL]

今までお会いしてきた経営者の多くが「社員を物心両面豊かにする」と経営理念に掲げていました。もっとも、経営理念に入れたからといって実際に社員が物心両面豊かになるわけではありません。それは全ての経営者が分かっていることでしょう。

この経営理念がいよいよ問われるときが来ました。物心両面の「物」の豊かさとは、この会社で賃金が増えることによって実現します。つまり、本気で社員を物心両面豊かにしたいと考えているのであれば、社員の賃金を上げなければならないのです。

経営理念は経営者の決意でもあります。自分が目指しているこの考え方を実践しなければならないときが来ました。もし賃金を上げることができなければ、社員は「経営理念は単なる謳い文句だった」といって肩を落として会社を去ることになるでしょう。そのような会社にしないためにはどうすればよいかが今問われています。

では、賃上げのできる会社とはどのような会社でしょうか。
儲かっている会社、内部留保がある会社、さまざまな理由があるでしょうが、どれも共通しているのが「社員1人当たりの粗利益が高い会社」です。

社員1人当たりの粗利益が高ければ賃上げできます。そのため、私たちは企業規模に関係なく1人当たりの粗利益を増やす方法を考えなければなりません。その方法は大きく分けて3つあります。

1つ目は社内に仕組みをつくることです。
今賃上げで話題になっている多くの会社では、仕組みがあります。その仕組みをこれから自社でつくっていかなければなりません。

2つ目は社員同士教え合う文化を持つことです。
日本に「成果主義」という言葉が入ってきたために、誰かに教えることは損になってしまいました。その結果、社員同士で教え合う組織文化が失われています。
我が社はそんなことはないと否定する経営者もいますが、現場の社員は教え合っていないのが実態です。その事実を知り経営者から数多くの相談を受け、解決のお手伝いをしてきました。

3つ目が「成果主義」という言葉を安易に使わないことです。
成果が高ければ優秀だという考え方は間違ってはいませんが、成果の高さだけで評価や処遇を決めてしまえば、成果の高い社員は「自分さえ良ければいい」という考え方で成果を上げるようになっていきます。

この考え方では会社全体の業績が上がらないことを、社員に対してしっかりと数字で分かりやすく説明できる会社にならなければなりません。これについてはさまざまな説明ができるでしょうが、私は「プロセス主義」で説明できると考えています。

「上げた成果」だけではなく「成果を上げるプロセス」が社員の成長にとっては重要であり、また会社が継続して成長するためには社員がどのようなプロセスによって成果を上げているのか確認し共有化しなければなりません。

実際、先ほど挙げた1つ目の仕組みをつくるとは「全ての社員が成果を上げられるやり方(プロセス)を仕組みにすること」です。これは経営者の大事な仕事であり、後回しにすることはできません。

この3つを実際に行っていくことができなければ、社員1人当たりの粗利益を上げることができず、結果として賃上げすることもできません。

今が実践のときです。いくら本を読んでも、セミナーに行っても社員の成果が上がることはありません。やるべきことをやらなければ成果が上がらないことを、私たちは実感する時代になりました。

最終的な責任者は経営者です。経営者が今、この3つの方法を実行しているかどうかで、会社の存続発展が決まります。これができない会社は、優秀な社員から一人、また一人と立ち去っていく現実を見ることになります。そうならないためにも、この3つの方法を実行しなければならないでしょう。

それを全て包括して行えるのが、ENTOENTOの人事制度なのです。この人事制度はグループコンサルティング「成長塾」で構築できます。昨年、成長塾修了メンバーでトップの賃上げ率は、7.5%でした。中小企業でもその気になれば、賃上げ率3%は可能です。

 


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第196話 上司の定着率を高める意外な方法

2024-02-20 [記事URL]

「上司の定着率」と聞くと、不思議な感じがするかもしれません。

上司に任命したばかりの社員が「上司として部下を指導することは無理なので降職させてください」と申し出てくることがあります。そうなると、まさかその後も継続して上司に就かせるわけにはいかないため、部下を外し、役職を解かざるを得なくなります。

一般階層では優秀な社員であり、中堅階層になれば上司として大いに活躍すると期待していたのに、この発言は経営者からすればとても残念で仕方がありません。

しかしこれは決して解決できない難しい問題ではないのです。

日本では一般的に、現場で働く一般階層(プレーヤー)の社員がステップアップして中堅階層(プレイングマネジャー)になります。成長シートⓇがある企業では、中堅階層の成長シートと一般階層の成長シートで“ある違い”があります。

それは中堅階層の成長シートには遂行すべき業務(重要業務)に「部下指導」が加わることです。この「部下指導」という重要業務は、中堅階層にステップアップして上司になってから初めて取り組むことになります。

今まで行ったことのない重要業務「部下指導」は、全上司が1点からスタートすることになりますので、中堅階層にステップアップしたばかりの上司の「部下指導」の評価は例外なく1点です。つまり、どの上司も「部下指導ができない」ところからスタートするのです。

上司になるまでにさまざまな研修を受けていたとしても、実際に部下を指導するのは初めてのことであり、戸惑いもあるでしょう。

そして、部下が自分の指示命令に従わないといったことも経験することになります。場合によっては反発されることもあるでしょう。このとき「自分は期待されて上司に任命されたのに、思ったほど部下指導の仕事ができない」と落ち込みながらも努力し続けていくでしょう。

しかし、それでも部下指導が上手に出来ないことが続くと、やがて自分は部下指導が不得手であるという結論に至ります。そして経営者に「私は上司の立場で仕事することは無理です。元のプレーヤーの仕事をさせてください」と申し出てくるのです。

もっとも、経営者からすれば残念ではありますが、この上司は一般階層時代のプレーイングの仕事はとてもよくできていたので、今後は部下を持たずにプレーイングの仕事に注力してもっともっと活躍してもらえばいいと思うようになります。これが一般的な対応になるでしょう。

しかし、本当はその対応ではいけないのです。経営者は上司になる社員に対して前もって次のように伝えなければなりません。

「あなたは部下指導をしたことがありません。そのためこの中堅階層の成長シートにある部下指導の点数は1点です。つまり、あなたの部下指導は『全く遂行できない』ところからスタートします」

「当社ではプレーヤーの仕事で一人前になるためには10年かかりますが、この部下指導は部下を一人前に育てる重要業務のため10年以上かかると思ってください。やがて部下指導が少しできるようになると、評価は2点になります。それだけでも数年はかかることを知っておいてください。これは決して部下指導が不得手なのではなく、どのような上司も部下指導はすぐにはできず、徐々にできるようになっていくからです」

このような説明をしている会社は皆無でしょう。しかし、この説明をしていないために上司の立場を諦める社員が出てきてしまうのです。これは非常にもったいないことです。

今後はこのように、辞退者を出さずに徐々に部下指導ができるよう上司をじっくり育て上げてもらいたいと思います。

今後は、この大切な説明を「初めて上司になる社員」にしてください。

 


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第195話 労働時間短縮だけの生産性向上では賃金は上がらない

2024-02-13 [記事URL]

今、日本では「生産性向上」が叫ばれています。その理由は、社員の賃金を上げるためです。

賃金を上げるためには賃金原資を増やす必要があります。そのため、生産性を向上させれば賃金原資を増やせると考え、多くの企業では「ノー残業デー」などといった労働時間を短縮する取り組みを行っています。

しかし実際に生産性の計算をしてみると、この労働時間を短縮する取り組みだけでは問題があることが分かります。

時間当たりの生産性は「成果(売り上げや粗利益)/総労働時間」で計算します。分母である「総労働時間」を短くすればいいわけではありません。同時に分子である「成果」も高めていかなければならないのです。

例えば、社員が残業を1日2時間しているという会社では、10人社員がいれば会社全体で20時間残業していることになります。このとき100の成果を上げていたとして、もし残業せずに同じ100の成果を上げることができたら、それは大いなる生産性向上といえるでしょう。

しかし成果は100のまま何ら変わっていないため、生産性は上がっていても賃金原資は増えていません。残業代は25%割増賃金のため、残業時間が短くなれば人件費の削減にはつながるかもしれませんが、賃金原資は1円も増えていません。

このように、労働時間の短縮だけでは社員の賃金は上がらないのです。このことが分かっていれば、単純に社員の労働時間を短縮すれば賃上げができるとは思わないでしょう。

大事なことは、この成果を100から120、140と上げていき、賃金原資を増やしていかなければならないことです。そのためには何をすべきか、労働時間の短縮と共に考える必要があります。

現在やっている同じことを継続するだけでは、今以上に成果が上がることはありません。本格的に成果を上げる取り組みをしていかなければ、賃金を上げ続けることは無理でしょう。

成果を上げるためには商品開発をしたり、新しいマーケットを見つけ出したりと、打つ手はさまざまあります。しかし、商品開発も市場開拓も今すぐ結果が出るわけではありません。

そこで、今日からできる生産性を向上させるための取り組みをお教えします。それは「生産性の高い社員の“生産性の高いやり方”を可視化する」ことです。

社員の生産性は一人一人違います。全社員の生産性を算出して、生産性の高い優秀な社員を見つけだすのです。そしてその社員が行っている「生産性を上げるやり方」を全社員に共有化することで、全社員が生産性を上げることができます。

さらに「他の社員に教えることで最も高く評価する仕組み」をつくれば、生産性を上げている社員がそのやり方を教えるような組織風土を形成することが可能です。教えられる社員も同じ会社の社員ができることはできると思います。積極的に社員同士で教え合うようになるでしょう。

今までの経験上、同じ会社でも社員間で1.5倍以上生産性に差があります。裏を返せば、会社全体の生産性を1.5倍以上にするやり方が、もう既に自社の中にあるということです。生産性向上のためには、そのやり方を共有化して会社全体の成果を上げなければなりません。

生産性向上には2つの方向性があります。
1つは今取り組んでいる「時間短縮」という方向性。もう1つは売り上げや粗利益を増やして「成果を上げる」方向性です。本来、この2つの方向性で同時に進行していかなければ正しい「生産性向上」は実現しません。

時間短縮のためには、短い労働時間で成果を上げている社員のやり方を共有化すること。成果を上げるためには、売り上げや粗利益を増やしている社員のやり方を共有化すること。つまり、生産性の向上は自社の中で完結できる、決して難しいことではないことだと知ってください。

今、この2つの方向性で生産性向上に取り組んでいるでしょうか。

 


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