成長塾修了企業に聞く - 株式会社dual&co.様 -

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株式会社dual&Co.様

―人の成長を通し、夢を実現していく組織― 起業して13年、これまで求め続けた会社のかたちが見えてきました

インターネットメディアの企画開発を行う株式会社dual&Co.(旧:Goozilla)では、社員全員で練り上げた成長シートを使いはじめて半年、仮運用の段階ですでにめざましい成果が現れている。代表取締役の中川雅也氏に、導入の背景や経過などについて、詳しく聞いた。

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1.dual&Co.(旧:Goozilla)について
2.以前、導入した人事制度での失敗
3.「これだ!」と思えたのは、成長塾の人事制度だけだった
4.制度の導入は、社員が一丸となって
5.成長シートに落とし込むには、突き詰めて話し合わなければならなかった
6.導入の効果~納期は半分に短縮、残業は大幅削減、そして飛躍的な業績向上
7.第1四半期で50%の伸びを達成
8.導入後1年間の給料は「何も足さない、何も引かない」
9.目標を可視化することの大切さ
10.人の成長を通し、夢を実現していける組織に
11.見切り発車でも、思い切って進んでほしい
12.今後の期待

1.dual&Co.(旧:Goozilla)について

─dual&Co.(旧:Goozilla)の事業について、教えてください。

dual&Co.(旧:Goozilla)は、3つの業態でインターネットメディアの企画開発を行っているベンチャー企業です。

母体となる組織の起業は13年前に遡りますが、dual&Co.(旧:Goozilla)としての創業は2008年4月です。社員は正社員が9名、アルバイトが3名。古い社員で入社13年、平均で4~5年になります。

展開している3つの業態は次のとおりです。

一つめは、美容室向けのIT支援として、サイトの立ち上げや予約システムの導入、美容室検索サイト・求人サイトの運営などを行っています。
二つめは、大手携帯電話各社の公式サイトに電子書籍やゲームなどのモバイルコンテンツを提供しています。
三つ目は、グループウェアのASPを提供しています。これはBtoBで行っています。

今回、成長塾の制度を導入してから商材の数もかなり増えました。この6月にリリースした「業務改善グループウェアASP」も、今後の主力商材の一つです。

2.以前、導入した人事制度での失敗

― 人事制度を導入した背景をお聞かせください。

人事制度については、ずっと悩んでいました。というのも、dual&Co.(旧:Goozilla)の前身である前の会社のとき(中川氏プロフィール参照)に、一般によくあるような人事制度を導入して、手痛い失敗をした経験があるからなんです。

当時、社内ではきちんとした基準もなしに、給料を決めている状態でした。会社が大きくなるにしたがって不公平になってはいけないと、人事制度を導入したのです。ところが、その人事制度を入れても、必ずしも公平にはなりませんでした。

それどころか、社員からは「よくわからない基準で給料が決められておかしい」と、猛反発を食らいました。友人の経営者に尋ねても、「人事制度なんて、そんなもんだよ」とも言われました。

さらに、会社にとっては肝心の、人を育てる問題もありました。
会社は急激に業績を伸ばしており、一気に多くの新卒者を採用しました。当然、新入社員を指導する中堅層には多くの負担がかかり、その不満も噴出してきます。

中には非常に優秀な、成長の著しい中堅もいました。しかし、そういう中堅に限って、会社を辞めていくわけですよ。辞めたあとから追い打ちをかけるように、「あの会社には学ぶものがない」と言って辞めたという話が耳に入ってきました。
それが僕にはすごくショックでした。手塩にかけて育ててきたつもりでしたから。

dualco-4.jpg■ 中川氏プロフィール

草創期のインターネット業界で会社勤めをしたのち、1996年、独立して起業。このとき弱冠24歳。モバイルに特化した事業を起こし、自ら立ち上げたビジネスモデルがヒット。その後、会社はM&Aで上場を目指す企業の一部門となり、合併後の会社経営に関わって上場に導く。さらに、その会社から部門ごと独立し、大手資本の傘下に入って新会社を設立、代表取締役に就任。そして2008年4月、大手資本傘下から再び離脱し、Goozillaを設立、現在に至る。
ちなみにGoozilla(グージラ)とは、Googleを食べる怪獣という意味。ブラウザを食べるネットの怪獣Mozillaを文字って命名。

3.「これだ!」と思えたのは、成長塾の人事制度だけだった

― では今回、どのようにして成長塾を選んだのでしょうか。

以前の失敗の轍は踏みたくない。
それで、dual&Co.(旧:Goozilla)を起こしてからは、いろいろ人事制度のセミナーにも出ました。人事関係の書籍もAmazonで片っぱしから注文して、数十冊は読んだでしょうか。

とはいえ、こういう人事制度を入れたら失敗するだろうなということは、以前の経験則からわかっていました。
本の中には、いいことが書いてあるものも何冊かはありました。方向性に共感できるものもありました。でも、論理的にしっかり構築された仕組みについてまでは、言及されてない。論理的な裏付けがなくても事例をいくつか載せれば、本にはなるんですよ。

「これだ!」
と思えたのは、松本先生の本しかなかったんです。底に流れる哲学にもすごく惹かれましたし、仕組みづくりの手法にも興味を覚えました。そして、すぐに成長塾に申し込み、2008年11月から半年間受講しました。

4.制度の導入は、社員が一丸となって

― dual&Co.(旧:Goozilla)の人事制度について、教えてください。

成長塾の受講が修了したのは今年(2009年)4月なので、当社の人事制度はまだ仮運用の段階です。
それから社内的には「人事制度」とは呼んでおらず、「成長支援制度」と言っています。実際、この制度は人を成長させる仕組みであって、その延長線上に人事制度があると僕はとらえています。

― 「成長支援制度」の導入は、どのように行いましたか。

仕組みの中軸となるのが成長シートです。この成長シートを、全社を挙げてつくり込んでいきました。

成長塾は参加型のセミナーで、次の回までにやっていく宿題が出るんです。この宿題が、本当によくできてるんですよ。

うちで行っている3業態の事業では、それぞれまったく違う働き方をしています。成長シートでは、各部署で行っている業務を詳細に落とし込んでいかなければならないので、僕ひとりではできません。必然的に、No.2、No.3の管理職と綿密なミーティングを重ねることになりました。次に管理職は、それぞれ各部門の従業員とミーティングを重ね、そこに僕もオブザーバーとして同席しました。
その過程で、ホンネで話し合ってコミュニケーションをとらないと、この宿題はできないようになっているんです。

はじめはイヤイヤだった社員達の背中を、こちらから押さなければなりませんでした。しかし、次第に自分たちが働いていく根本のルールづくりをしていく重要性に、みんな気づいていったんですね。日常業務のかたわら、何十時間もミーティングを重ねて、本当に、よくやってくれたと思います。

<Goozillaの成長シート>

dualcoの成長シート◆各部署ごとに社員の成長目標を「期待成果」、「重要業務」、「知識・技術」、「勤務態度」に分けて、それぞれの部署で討議して作成。

◆できあがったシートは他の部署分まですべてをまとめ、ひと綴りにして社員一人ひとりに渡している。


5.成長シートに落とし込むには、突き詰めて話し合わなければならなかった

― ミーティングを重ねる過程で、社員の方たちが変わっていかれたという理由を、もう少し詳しくお聞かせください。

僕と管理職とは13年間一緒にやってきたわけですが、そこまで肚を割って話したのは、このときが初めてだったんです。
それは僕にとっても、非常に意味のあることでした。彼らは、僕の想像以上に、会社のことを考えてくれていたのです。

僕は、中堅社員が思うように育たないのは、中堅を育てるべき管理職の関わり方がどこかおかしいからだろうと感じていました。ところが、管理職とよくよく話してみて、僕と同じように中堅が育たないことを、深く悩んでいたことが初めてわかりました。

僕自身も手をこまねいて見ていたのに、そういう自分のことは棚に上げて、彼らのせいだとばかり思っていた─それに気づかされました。

管理職のせいだと思っていたことは、やはり相手にもどこかで伝わってしまうのでしょう。管理職の人たちは、新人が育たないのは中堅のせいだと、また下のせいにします。こうした他責思考の悪循環が、話し合いの過程で解消していきました。というのも、成長シートに実際の業務を落とし込んでいくには、本当に突き詰めて話し合わなければなりませんでしたから。

6.導入の効果~納期は半分に短縮、残業は大幅削減、そして飛躍的な業績向上

― 導入から4ヵ月が経ちましたが、どんな効果がありましたか。

変化は、いろいろなところに出ています。次は、その一例です。

成果 内容
  ●納期の短縮  ⇒ 以前の1/2
  ●残業時間の大幅削減 慢性的な残業体質     ⇒     ほぼ定時あがり
  ●買い上げ単価の向上
   新規顧客
   既存顧客(月額利用料)
 
約8万円    ⇒    約60万円
約6千円    ⇒    約 4万円

― 納期が早まり、しかも残業時間が大幅に減ったとは、どういうことでしょう?

それは僕も不思議なんです。
同業他社の人からも、残業がほとんどないのを不思議がられます。

「納期を守るのは当然だよね」と、納期についての評価項目を成長シートに入れたのは、社員たち自身です。自分たちのやるべきことが意識できているため、すべての段取りを早め早めに進める。スケジュールは前倒しに立てられて、みんな自律的に仕事をしているんですよ。ただ、漫然と仕事をこなしていた時とは、やはり集中度も違うのでしょう。

僕は社員に聞いたことがあるんですよ。その社員は「残業がイヤなんじゃなくて、意味もなく残業するのはイヤ」と言うんですね。だから、普段は定時で帰っても、やるべき仕事があるときは自分から率先して残ってやってしまうんです。
みんな、そんな働き方をしています。

7.第1四半期で50%の伸びを達成

― 売上がこれほど伸びた要因はなんですか?

以前は、言い訳が先に立つことが多かったんです。
僕から、「こういうことを提案してやってみたら?」などと言ってみても、
「美容業界も苦しいから、新規は8万円売り上げるのが精いっぱい」とか、
中には「月額利用料3,000円以上にはならない」と言い切ってしまう社員もいました。

それが今は、みんな自主的に、どんどん売る方法を考えてきます。しかも、その方法を社内で教え合うんです。
たとえば美容室に営業するのでも、僕が思いもつかなかった方法でお客様にIT支援の提案をしてきます。言われてみれば「なるほど」と思うけど、そこに気がつくって、なかなかできないことですよね。僕は「すごいね!」と言うんですけど、すると彼はまたどんどん売ってくる。
既存のお客様の場合でも、Aというサービスを買っていただいていたら、さらにBというサービスも提案してくる。そして、うまくできずにいる社員に、「こうすればいいよ」と教えているんです。

人事制度の導入後は、実際、商材の数もかなり増えていますし、提案力も増しました。みんな、それとは意識せずに、経営者的な視点を持って仕事に臨んでいるんですよ。
経営者がシャカリキになって働けば、会社の業績は伸びます。でも、社員たちはお尻を叩かれて働く感じです。ところが、自分から提案したことだと、みんな本当に喜んでやってくれるのです。

うちはベンチャーですが、組織に負担のかかる無理な成長は追わず、安定経営を目指しています。成長率も年率20%の伸びでいいという方針を打ち出しています。
にもかかわらず、4月からの第1四半期で、すでに50%の伸びを達成してしまいました。経営陣としては、「そんなにムリをしなくていいよ」と抑えていますが、社員たち自身、一度上げたハードルを下げるのはイヤなようで、どんどん自主的に目標を上げていっている状況です。

8.導入後1年間の給料は「何も足さない、何も引かない」

― 導入後、給料面での変更点を教えてください。

給料はいちばんナイーブな問題だと、松本先生からも伺っていました。ですから、導入後1年間は、「何も足さない、何も引かない」ということを守っています。

その人の評価と給料のバランスは、本当に難しい問題です。
給料の多寡は、雇用時の社会状況でも変わってきます。求人が多いのに人材が足りない時、その職種の社員がほしかったら少し給料を高くしても採用するわけですよ。

当社でも、中途採用者では給料が不公平な状況になっているケースがありました。しかし、1年経った時の評価で、この点数ならこのくらいの給料になると発表しました。社員たちはそのことが前もってわかっていますから、「それなら仕方ない」と、みんな納得しています。
もっとも、給料が下がるという人は、今の時点ですでにいません。この人事制度を導入してから、すべての社員が成長したからです。
給料に対する不満も、もうまったく聞かれなくなりました。

9.目標を可視化することの大切さ

― 今回の成長塾を受講されて、講師の言葉で印象に残ったものは?

「可視化する」ことの大切さです。
やるべきことを見えるようにする、目標を明確にする。
そのことが、いかに大切なのか、はじめはよくわかりませんでした。

しかし、制度導入後の社員たちを見ていると、やるべきことがわかる、見えるようにするというのは、本当に大事なことだったのだなと実感しています。

─具体的には、どんなところで実感されましたか?

dual&Co.(旧:Goozilla)では、できあがったシートを全種類まとめ、社員一人ひとりに渡しています。一般社員から、中堅、管理職まで、ひと綴りにしています。これで自分以外の人がどのような課題に取り組んでいるのか、皆がわかるようになっています。

1点、2点の評価の社員は、5点の人がこんなにもやっていたのかと驚きました。点数の低かった社員たちは、これまで点数が低いという自覚がなかったのです。

このことは、自分自身に対する評価にも如実に表れています。制度導入前に成長シートにしたがって、ためしに自己評価をしてみてもらいました。すると、みんながみんな、もう満点に近いような点数をつけてきました。

ところが、実際に仮運用して1ヵ月ほど経ち、もう一度実施してみると、驚いたことに、経営者サイドの評価とほとんど変わらない点数を付けてきました。自己評価がしっかりできているということは、自分のやるべき課題が見えているということです。成長シートにも、その課題がはっきり提示されています。あとは黙っていても、自分でそれに向かって成長していこうとするんです。

10.人の成長を通し、夢を実現していける組織に

― 経営者として、今後、どんな会社にしていきたいと思いますか?

起業する前、僕は草創期のインターネットの会社に勤めていました。そこの社長は、下請けを不当に叩いて仕事をさせる、社員の給料を削れるだけ削るということをしていたのです。それがわかった時、僕は社長を信じていただけに非常に裏切られたように感じました。

いわば、反面教師でした。それなら、そんなことのない会社を自分でつくろうと、若気の至りで考えたのが起業のきっかけです。それから起業して13年、理想を追い求めていろいろやってきましたが、うまく行かないことや失敗も多くありました。

追い求めてきた会社のかたち、マネージメントのスタイルが見えてきました。組織というのは、難しいものです。
僕がビジネスモデルをゼロから考えて構築し、努力して立ち上げた時、それが当たれば会社の業績は上がり、僕は嬉しいです。しかし、それだけの話なんです。社員にしてみれば、もしかしたら忙しく働かされている感じでいたのかもしれません。

しかし今は、社員たち自ら積極的に新しいサービスをどんどん立ち上げ、喜々として取り組んでいます。そして、自分たちが実現したものが世の中に受け入れられると、それこそみんなの喜びとなるのです。

今、新たに成長支援制度を導入し、人の成長を通し、一人ひとりの夢を実現していくことができる組織とはどんなものなのか、その手応えを感じているところです。

起業して13年、これまで漠然と追い求めてきた理想の会社のかたち、マネージメントのスタイルが見えてきたように思います。

11.見切り発車でも、思い切って進んでほしい

― これから成長塾を受けてみたいという経営者の方に、アドバイスをお願いします。

完璧な人事制度や仕組みをつくろうと思っても、どこまでいってもそれはできません。新しい人事制度を導入しようという気持ちが起きたなら、その気持ちを大事にして、見切り発車でも思い切って進まれることをお勧めします。

不安や懸念があるのはわかります。僕自身も、新しい成長支援制度が、本当にうまく回っていくのか不安でした。でも、制度や仕組みは、どんなに考えてつくってみても、それを利用していくうちに、またさらに改善していくべきところが出てくるものです。

実際、成長塾では、社員の成長に合わせてその都度、制度の見直しを勧めています。
dual&Co.(旧:Goozilla)では、導入3ヵ月後にみんなで見直しをしました。はじめて成長シートを作成したときは膨大な時間を費やしたので、2回目も覚悟していました。ところが、その2回目の見直し作業は、たった30分で終わってしまったのです。

考えてみると、成長シートに盛り込んだ項目で現実の業務と合っていなかった点が、仕事をする中で「これではダメだ」と、自分たちで意識化できていたのでしょう。
ですから、次のシートへの切り替えは、あっけないくらいすんなり行きました。

成長塾の人事制度導入過程で起きる社内での変化は、人の成長に結びつく変化です。むしろ、その変化を信じ、人の力を信じて、進んでいただけたらと思います。

12.今後の期待

― 成長塾に今後、期待するところをお話しください。

この制度を導入すると、経営者が驚くくらい社員の行動が一気に変化します。
すると、すぐにぶつかる壁があるんですよ。

周りの人に教育することも成長シートの評価項目に入っています。社員たちは、黙っていても点数の低かった人に教えるようになります。
このとき、たとえば5点をとる優秀な人たちには、どうやって1点、2点の社員を引き上げていったらいいのか、そのアプローチの方法がわからないんですよ。

ですから、同じように成長塾の制度を導入した他社の人たちはどうやってその問題をクリアーしてきたのか、話を聞ける交流の場がほしいです。他の会社での実例や、その方たちの意見はとても参考になります。そういう意味でも、今回の成長塾第4回全国大会(2009年9月3日開催)は、本当にいい機会でした。

今後もいろいろな機会を提供していただけたら、ぜひ参加していきたいと思います。

株式会社dual&Co.(旧:Goozilla)様、本日はお忙しいところ、貴重なお話、ありがとうございました。


株式会社dual&Co.様のホームページ
※ 取材日時 2009年9月


 

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