人事制度のコンサルティングと教材のご紹介

賃金制度

評価によってどのように賃金が支給されるのかということを明らかにした制度。

賃金制度そのものだけでは社員の昇給・賞与を決めることはできません。賃金制度は処遇制度の1つであり、人事制度の中心である成長支援制度を機能させて初めて機能する制度だからです。

賃金制度だけをつくっている会社がありますが、これではどのように賃金を増やすことができるかということを一切社員に説明できません。逆に社員の不満が高まってしまう可能性があります。

調整給

新しい賃金体系に移行した際、評価以上に職能給を支給されていることがわかった場合に支給する賃金。

これは仮運用期間中だけの支給項目です。この調整給を元の職能給に戻すためには、社員の成長が必要になります。そのため該当する社員はもちろんのこと、組織全体でこの社員の成長を促し、この調整給が職能給に戻るように指導します。

万が一、社員の成長がない場合には、この調整給は支給項目から全額引き下げられることになります。それを事前に社員に説明し、決して賃金引下げにならないように取り組むことが重要です。

中堅職層

プレーイングマネジャーの層。

一般職層を卒業した社員がステップアップする層が中堅職層です。一般職層ではプレーイング、自分で成果を上げることによって評価されてきましたが、中堅職層では部下を指導するという新しい重要業務に挑戦することになります。

知識

成長シートの4つの区分のうちの1つである「知識・技術」の知識。

社内では常に知識が求められています。現在の仕事で必要な知識だけでなく、新しい知識もです。

しかし、知識を習得しろと言いながら、実際にどの知識を学ぶことが優先されるのかということは自己判断に委ねているのが現状です。そのため、どの知識から学んだらいいかということについて、判断を誤っていることも多々あります。

成長シートでは知識・技術を、「重要業務を遂行するために必要なもの」として位置づけています。位置づけが明確になっていますので、社内の知識を習得するための研修等において、社員の積極的な参加が望めます。

属人給（ぞくじんきゅう）

人に関する属性（年齢・勤続年数）に基づいて決められる賃金。

基本給の中には属人給と仕事給があります。属人給はさらに年齢給と勤続給に分けることができます。

相対評価

社員の成長度合いを他の社員と比べて評価する方法。高い点数を取れる社員も優秀ではないと判断される可能性がある。

今まで、日本の評価仕方は相対評価が主流でした。社員を相対的に評価することによって、「君は○○くんより成果が低いので○○くんより昇給が少ない」と昇給・賞与・昇格の違いを説明しやすくするために使ってきました。

しかし、この相対評価が社員の組織的協力体制を失わせ、全社員がともに成長していくことを喜べる組織風土までも壊していったのです。

新・人事制度研究会ではこの相対評価を否定しています。

総合評価

成長シートの点数をＳ・Ａ・Ｂ・Ｃ・Ｄと5段階に区分したもの。

通常、成長シートによる評価点数で社員の成長度合いを確認し、指導します。また、その評価点数に基づいて、処遇を決定しなければなりません。

しかし、評価点数ごとに処遇を決めると、非常にたくさんのパターンに分かれ、簡単に決めることが困難になってしまいます。そこで、評価点数をいくつかに区分して処遇を決定することが容易になるようにします。

昇給・賞与・昇格はこの総合評価（Ｓ・Ａ・Ｂ・Ｃ・Ｄ）に基づいて決めています。

総額人件費

企業運営をするために人にかける経費のすべて。

通常、人件費というと毎月支給している現金給与だけを考えてしまいます。毎月現金で支給しているのは所定内の給与と残業手当である時間外手当の2つです。

その他、定期的に支給している賞与や一時金もこの人件費の1つです。

また、現金給与以外の人件費があります。退職金等の積み立て、法定福利費、福利厚生費、現物給与、教育訓練費、求人活動費などがそうです。

これらすべての項目が人件費であるという捉え方をして、その総額がいくらであるのかという把握をすることは経営上重要です。

専門職

管理職に対応する、プレイヤーとして最高の階層。

通常、一般職から中堅職、そして管理職というコースに従って成長していくのが一般的と考えられています。

しかし、管理職というのはマネジメントが中心です。部下を成長させ、それを喜びとするというのはすべての社員に適性があるわけではありません。自分で成果を出すことが得手で、その道を極めることで成長していく社員が必ずいます。

そのために、自分で成果を上げることで成長していく社員が組織の中で成長を続けられるよう、専門職という成長の方向性を示していきます。

多くの会社で、一般職から中堅職にステップアップしたときに、部下指導が上手にできないことで、今まで優秀だった社員が一遍に低い評価になってしまう事例を見てきました。そしてそのかつては優秀だと言われた社員が社外へ流出してしまうという残念な結果も見てきました。

そこで社員の成長の方向性として、管理職と専門職、2つの成長の方向があることを事前に社内に周知を図ってください。これによって優秀な社員の社外流出も防げるようになります。

専任職

中堅職に対応する、プレイヤーとしての成長の第2段階。一般職よりも高い期待成果を実現することが求められる。