人事制度のコンサルティングと教材のご紹介

絶対評価

各社員の成長度合いを他の社員と比べることなく評価する方法。10人の社員がいたら、10人全員が優秀になることを認めることができる。

今まで日本の評価制度の中心は相対評価でした。10人いれば必ず優秀な社員（2人）と普通の社員（6人）と成果の低い社員（2人）に分けて評価していました。そのため組織内では好ましくない競争関係が生まれ、場合によっては同じ会社でありながら他の社員の成長を喜ばないという傾向がありました。

組織全体が良くなっていくためには、全員の成長がなければなりません。そのために、全社員が優秀になっていい絶対評価の仕方をお勧めします。これによって、他の社員が成長することも自分にとってなんら不利ではないということがわかるようになります。

今までの相対評価から絶対評価へ変更することをお勧めします。

セクショナリズム

自らが所属する部署部門だけが高い評価を受ければいいという考えから、部署部門間で協力体制が取れなくなること。

組織の業容が拡大するにつれて職種が分かれていきます。組織上は、部署部門の数が増えていくことになります。

そのとき、組織全体の成果を実現しやすくするために役割分担をしたという当初の理解が薄ま
ってしまい、結果として自分の部署部門こそ高い評価を受けたいという考え方が生まれてきます。

このようなセクショナリズムを発生させないために、各成長シートの期待成果を完全に部署部門ごとに分けるのではなく、共通の期待成果を掲げることを忘れないでください。これによってセクショナリズムをなくすことができるようになります。

特に管理職層においては、すべての職種において会社全体の業績を必ず期待成果に掲示するようにします。それによって、部署の全体の協力なしには会社全体の業績の実現はないことを、常日頃から理解をしてもらうようにしてください。

成長支援制度

「企業の成長は社員全員の成長であり、企業には社員を成長させる義務がある」という考えに基づきまとめられた制度。成長シートによる評価や評価決定会議がこれに含まれる。

一般的には評価制度と呼ばれています。評価するという言葉のイメージは決していいものではなく、評価をする側もされる側も好ましいものだとは考えていません。しかし、評価というのは社員の成長を確認することであり、次のステップに向けて具体的な指導をするために必要なものです。

この正しい理解を得るため、新・人事制度研究会では「成長支援制度」と名称を改めて活用しています。

成長シート

どのような勤務態度で、どのような知識・技術を持ち、どのような重要業務を遂行して、どのような成果を上げることが期待されているのかということをまとめたシート。階層別・職種別にまとめられており、社員自身や企業が社員の成長を確認するために使用する。

一般的には評価シートと呼ばれ、昇給や賞与を決めるために社員を評価するためのシートだと思われています。

昇給・賞与を決めるための評価であれば、高く評価してもらいたいと考えるのが社員の当然の心理です。ですから、自分の点数が低いことに大きな不満を持ちます。

しかし、成長シートで評価する目的は現在の成長を確認し、次の成長を目指してもらうことにあります。ですから、点数が低いことは問題にはなりません。

入社してから満点である100点を獲得するためには、最低限必要な年数があります。それが仮に10年であるとすれば、80点を10年かけて、つまり1年ごとに8点ずつの成長をしていけばいいということです。

大切なことは、毎年成長をし続けるということです。そのために新・人事制度研究会では、評価シートではなく、成長シートという名称を使っています。これによって、社員に自らの成長を確認するためにあるのだということを理解してもらいます。

ステップアップ制度

社員の成長や成長段階によって、どのように昇進や昇格をするのか決めたもの。

一般的には昇進昇格制度といいます。昇進昇格というのは社員にとっては成長を示すものですが、昇進昇格というと組織上で偉くなったという誤解を招くことがあります。その誤解を払拭するため、新･人事制度研究会ではステップアップ制度という名称を使用することをお勧めしています。

スタッフ部門

組織全体の役割分担の1つで、利益を生む活動を側面から支援する部門。

スタッフ部門は直接社外から利益を生み出すことはありませんが、組織の中のライン部門を支援することによって組織全体の成果を最大限にします。

一般的には、総務・経理・人事・財務・企画といった部門があります。

新賃金体系移行シミュレーション

まとめあげた賃金体系が、本当に経営者が考えてきたような仕組みになっているか、導入して問題はないか確かめること。新しい賃金体系でモデル賃金表をつくり、それを経営者が今まで行なってきた処遇と照らし合わせる。

新しい賃金制度ができ、新しい賃金体系ができたら、現在の賃金体系から移行することになります。その際、各賃金の支給項目は変更する場合がありますが、新しい賃金体系へ移行したとしても現在の支給総額は一切変更しません。

新・人事制度研究会ではそれを「何も足さない。何も引かない」と表現しています。この約束を社員にしない限り、社員は新しい賃金制度の運用は賃金引下げが目的であると誤解します。

一般的に賃金制度導入は社員の賃金を下げるために行うものであると思われているため、そう誤解されるのも当然です。このために多くの会社で社員が新しい賃金制度に反対するという行動に出ます。

スムーズに移行をするためにも、「何も足さない。何も引かない」この大原則を守り、新しい賃金体系へ移行してください。

初任格付け

新規学卒者や中途で採用した社員を初めて格付けすること。

新規学卒者の場合には、学歴によって最初の格付けするのが一般的です。中途社員の場合には、少なくとも入社後半年間の勤務を終えた段階で、成長シートに基づいて成長を確認し、そして格付けするのが実態にあった初任格付けと言えるでしょう。

成長シートの点数によって格付けしますので、格付けされた本人も納得でき、そして今後どのようにすればステップアップできるのかということを理解しやすくなります。

諸手当

基本給の他に支払われる賃金。

賃金は大きく分けて、基本給と諸手当に分けることができます。

今までは賃金の決め方を仕組みとしてつくることができず、社員の仕事の評価の一部をこの諸手当で支給するということが一般的に行われてきました。

しかし、賃金制度が機能していない会社の特徴として、諸手当の項目数が多いという現状があります。成長したらどのように賃金が増えるのかということが曖昧になってしまうため、賃金を増やすために手当を増やすことを考えるようになってしまうのです。

その上、自らの仕事の特殊性を訴えることにより、新しい手当の支給を求めることもあります。これではさらなる不公平を生んでしまいます。それを解決するべく、現在は諸手当を整理統合していく会社が増えています。

諸手当を支給するにはそれぞれの目的があります。人事管理上の目的、生活費を補助する目的、また、基本給を補完する目的といったそれぞれの目的があります。

諸手当を見直すときにはその目的を明らかにし、社員に説明することによって統合整理を行うことをお勧めします。

職能資格基準

職務分析をし、それぞれの等級における業務の難易度や業績に対する貢献度等をまとめたもの。日本の企業の多くでは、この基準を使って等級を決めている。

社員の成長段階を示す等級制度は、人事制度を運用するうえでもなくてはならないものです。しかしながら、今までは等級を決めるためには職能資格基準を作成することが必要だったため、十分機能していないという現状がありました。

この職能資格基準をつくるためには、膨大な時間と費用がかかるためです。しかも、1度職能資格基準表をつくったとしても、それはその瞬間の基準表であるため、会社の業容や業種が変わったり、新しい事業を始めたり、また従業員の規模が変わったりするだけでも、すでに適用することが難しくなり、新しく分析し直す必要が出てきてしまいます。しかし、実際問題としてこの職能資格基準表をつくった会社がその見直しをすることはほとんどありません。

この等級を決める基準ができないために、社員は等級の決め方について納得できないというのが現状です。新・人事制度研究会では成長シートに基づいて決める、成長等級を提唱しています。何か新しい分析をする必要はありません。企業の実態に合わせて等級を決めることができます。