人事制度のコンサルティングと教材のご紹介

自動昇格

評価に関係なく、一定の年数在級することでできる昇格。

過去において、新入社員にこの自動昇格を適用していた会社が多くありました。しかし、新入社員を入社させたときに自動昇格させると、昇格は自動的に行われるもの、という誤解を招いてしまう恐れがあります。

そのため、新入社員の場合でも、標準昇格や最短昇格の基準に照らし合わせて昇格できるようにしていくことが必要です。

実態賃金

会社に勤務している社員の年齢ごとに、基本給や諸手当がどのような金額であるかということを調査したもの。

この実態賃金は、各都道府県等で業種や規模別に統計資料として発表されていますので、自社の賃金との比較が可能です。但し、分類されている規模や業種と完全に一致することはなく、比較しても自社の問題点を探し出すことはできません。

一般的に、社員から不平・不満の1つとして実態賃金が持ち出されるため、比較として活用される場合がありますが、問題は他社と比べてどうであるかということではありません。自らが成長することによって、賃金をどのように増やすことができるのか。この内容を説明することによって問題が解決できるようになります。

仕事給

社員の成長の評価によって決定される賃金のこと。

基本給は属人給と仕事給に分けることができます。現状では、多くの企業が仕事給に職能給を採用していますが、職務給を導入する会社もあります。

ここで最大のポイントは、この仕事給がどのような評価によって増減するのかということを、あらかじめ社員に理解してもらうことです。仕事給の種類は問題ではありません。

仕事給は他に職種給、職責給、資格給などがあります。

自己管理

自ら高い目標を設定し、その実現に向けて行動し、そしてその結果を振り返る（評価する）こと。

社員自らが成長するためには、その成長に向けて自己管理＝セルフマネジメントが必要です。このセルフマネジメントが行われない組織では、いくら上司が社員を成長させようと努力しても、効果はあまりありません。まずは社員が自分の成長のために自己管理できるような仕組みが必要です。

その中心となるツールが成長シートです。

最長昇格

事前に決めた年数だけ在級すれば、評価が低くても昇格できること。

評価と関係なしに一定の年数在級することによって昇格できるため、多くの問題を生み出しました。特に、年功序列型賃金にそれが顕著に表れています。

どんな場合であっても、評価の条件をクリアせずに昇格してしまう仕組みは止めなければなりません。

最短昇格

最も優秀な社員が昇格する場合の昇格。

理論的に「正しい」最短昇格年数があるわけではありません。実際に社内にいる優秀な社員の昇格に合わせて、この昇格年数は短く変更される可能性があります。

コンピテンシー

高い業績を実現する優秀な社員の行動特性。

優れた社員の行動には特徴があります。いわゆる、「コツ」です。それをコンピテンシーとして明確にしておく必要があります。

雇用形態

人を雇い入れるときの形。

従業員として雇用する場合には、「正社員」「準社員」「パートタイマー」「アルバイト」「嘱託社員」などいくつかの雇用形態があります。それぞれの雇用形態に応じ、時間当たりの単価が違ってきます。

それは単に能力の評価だけではなく、雇用形態に応じて勤務体制に違いがあることにも起因します。出勤する「日数」「曜日」「時間帯」「時間数」、そして「勤務地」等が違ってくるからです。

雇用形態によって人事制度の適用内容が違ってきますので、明確に区分しておく必要があります。

号俸（ごうほう）

職能給表の縦軸を表す単位。社員の成長の段階によって定められる。

職能給表には、横軸に等級、縦軸に号俸数が示されており、1号俸間の差、つまりピッチ額は等級によって違います。

号俸数と等級によって、現在の職能給の金額がわかります。

降格基準

成長シートの評価によって、どのような場合に降格になるかということを明確にする基準。

これは降格にすることを目的とするものではありません。組織の中にはときどき、成長をやめてしまう社員が出てきます。しかし、同じ等級に滞留し続けることは不可能です。それを知ってもらうために、成長をやめた社員は降格になる可能性があることを事前に示すための基準です。