人事制度のコンサルティングと教材のご紹介

ライン部門

組織の中で直接社外から売上利益等を獲得する部門。

営業や製造、業種によっては物流部門がこれにあたります。

目標設定

目標管理の機能の1つで、社員自ら目標を設定すること。

目標設定は社員にとってとても大切なものであり、高い目標を設定しない限りは成長することができません。しかしながら、目標達成率という評価の仕方をしていると、高い目標を設定することが社員にとって不利になるため、高い評価を設定する社員が少なくなります。

社員が自らの成長のために高い目標を設定できるよう、仕組み自体の見直しが必要です。

目標管理

ピーター・Ｆ・ドラッカーによって提唱されたマネジメントの考え方の1つ。目標を社員自ら設定し、達成にするという方法。

目標管理はもともとセルフマネジメント、つまり自己管理の方法として紹介されました。自らが目標を設定し、その達成に取り組み、その結果を振り返るということです。

そしてそれに基づいて上司が指導することになります。目標設定、それを実現をするための達成管理と、その結果評価という3つのサイクルをまわすことになります。

命令系統統一の原則

組織運営を正しく行なうには、部下に指示命令をするのは必ず直属の上司1人でなければならないということ。

部下にとって上司は常に1人です。つまり、直属の上司を飛び越えて上の立場の人間が指示や指導、命令をしてはいけないということです。この命令系統統一の原則を守らないと、実際に成長支援制度に基づいて評価を行うときに、誰が評価をするかということが問題になります。

この状態のままだと、社員を成長社員させる指導が行えませんので、結果的に社員の成長を阻害してしまうことになります。

組織全体の成果を最大限にするためにはこの原則の遵守が不可欠です。

本人評価

成長シートに基づき、自分の成長度合いを評価すること。一次評価。

マネジメント

人的・物的・資本的資源の効果的・効率的利用の最大化を図る経営手法の1つ。

もともとの語源であるmanageは部下や資産を思うままに動かすことを意味します。manageする側とmanageされる側が明確に分かれていたアメリカで発展した考え方です。

あらゆる経営資源を活用して組織全体の成果を向上させる経営方法と考えられています。

プロフィットツリー

収益改善のための問題解決手法。

最終的な利益を改善するためにどの項目を改善させればいいかということを検討し、体系的に作成します。

最終的には現場段階のプロフィットまで分解されることにより、プロセス指標が明らかになります。

より細分化されたプロフィットを期待成果に掲げることにより、一般職層の重要業務はより具体的なものとなり、活用度が高まります。

プロセス

成果を上げるためにやるべき重要業務、重要業務を遂行するために身につけるべき知識・技術、そして守るべき勤務態度のこと。

社員が成長するためには、プロセス（重要業務の実行、知識・技術の習得、勤務態度の遵守）が改善されていかなければなりません。

その内容が明確になることによって、自分の成長を確認することができます。そして改善が進むことによって、結果的に成果も合わせて実現できます。

評価要素

何を評価するのかということを特定化したもの。

この評価要素は、期待成果＝重要業務×知識・技術×勤務態度という公式で構成されています。

階層別・職種別にその仕事に期待される成果、そしてその成果を上げるためのプロセスがオープンになっていますので、自己育成や部下指導に活用することができます。

評価のフィードバック

どこまで成長したのかということを上司から部下に対して伝えること。

この評価のフィードバックにより、組織的に決定された個人の評価が、社員に個別に伝えられます。その際、過去の評価対象期間中に成長した点、又はまだ成長していない点の確認を行います。

特に本人評価と評価決定会議の評価にギャップがあるときには、それに対する解決策も検討します。この評価のフィードバックについて正しい理解を得られた社員は、その次の対象期間に向けて目標設定を行うことになります。

この場合、目標決定に使うシートは成長シートです。