人事制度のコンサルティングと教材のご紹介

本人評価

成長シートに基づき、自分の成長度合いを評価すること。一次評価。

プロフィットツリー

収益改善のための問題解決手法。

最終的な利益を改善するためにどの項目を改善させればいいかということを検討し、体系的に作成します。

最終的には現場段階のプロフィットまで分解されることにより、プロセス指標が明らかになります。

より細分化されたプロフィットを期待成果に掲げることにより、一般職層の重要業務はより具体的なものとなり、活用度が高まります。

プロセス

成果を上げるためにやるべき重要業務、重要業務を遂行するために身につけるべき知識・技術、そして守るべき勤務態度のこと。

社員が成長するためには、プロセス（重要業務の実行、知識・技術の習得、勤務態度の遵守）が改善されていかなければなりません。

その内容が明確になることによって、自分の成長を確認することができます。そして改善が進むことによって、結果的に成果も合わせて実現できます。

標準昇格

比較的優秀な社員がどのくらいの評価をどのくらいの年数をかけて取り、最初の等級から最後の等級までステップアップするのか、その内容をまとめたもの。

この標準昇格を知ることにより、社員は自分の人生設計を考えることができ、じっくりと成長しようという考え方を持てるようになります。

評価要素

何を評価するのかということを特定化したもの。

この評価要素は、期待成果＝重要業務×知識・技術×勤務態度という公式で構成されています。

階層別・職種別にその仕事に期待される成果、そしてその成果を上げるためのプロセスがオープンになっていますので、自己育成や部下指導に活用することができます。

評価のフィードバック

どこまで成長したのかということを上司から部下に対して伝えること。

この評価のフィードバックにより、組織的に決定された個人の評価が、社員に個別に伝えられます。その際、過去の評価対象期間中に成長した点、又はまだ成長していない点の確認を行います。

特に本人評価と評価決定会議の評価にギャップがあるときには、それに対する解決策も検討します。この評価のフィードバックについて正しい理解を得られた社員は、その次の対象期間に向けて目標設定を行うことになります。

この場合、目標決定に使うシートは成長シートです。

評価賞与

評価によって配分された賞与のこと。

賞与には基礎賞与と評価賞与があります。単純に評価と言っても、その成長度合い（等級）に違いがありますので、対象期間の評価の結果によって配分することになります。

経営者は公平・公正に賞与を決めるために、あらゆることを考慮して賞与を決めようとします。しかし、成長シートで評価点数が出れば、不公平感なく配分ができるようになります。つまり、社員の不平・不満も出ないようになるということです。

この評価賞与の配分については、事前に賞与配分ポイント表を作成し、発表します。

評価者訓練

評価をするときに陥りやすい傾向を学ぶことで、正しい評価をできるようにするための訓練。

評価をするときには、陥りやすい傾向があります。
◆ 厳格化傾向
◆ 寛大化傾向
◆ 中心化傾向
◆ 論理的錯誤傾向
◆ ハロー効果
と呼ばれるものです。

さまざまな評価傾向により、正しい評価ができない場合があります。そのため、多くの企業ではその陥りやすい傾向を正そうと評価者訓練を実施します。

しかし、ある企業をモデルにして社員たちの行動内容をビデオで観察し、評価者に正しい知識や評価の仕方を学ばせるということをいくら行ったとしても、部下を公平に評価することはできません。評価に対する責任感が生まれないからです。

自社の中の事例を使わない限り、具体的なディスカッションができないため、いつまで経っても正しい評価をすることはできません。

そのため、新・人事制度研究会では、評価者訓練を行っておりません。評価決定会議を行う以外に、評価者を育てることはできないと考えているからです。

評価シート

社員を評価する目的で使われるシート。

この評価シートを使って処遇を決めるということを社員が知っているため、評価シートにおける自己評価が高くなる傾向があります。

しかし、評価シートを使って評価する本来の目的は、成長を確認することにあります。その誤解を払拭するため、新・人事制度研究会では成長シートという名称を使っています。

評価ギャップ

一次評価と二次評価、または二次評価と評価決定会議の評価の間に発生するギャップ。

一次評価と二次評価のギャップは、上司が部下に対して評価の確認をせずに一方的に指導していた結果です。普段の上司の指導の仕方・内容を指導する必要があります。

また二次評価と評価決定会議のギャップは、社員の評価に対する基準、または評価基準に対する解釈の統一がなされていない結果です。このギャップは評価決定会議で管理者の討議により統一をしていく、場合によっては経営者が基準をの明示することによって統一していくことになります。

最終的には、評価決定会議の評価と一次評価の評価のギャップを社員本人にフィードバックします。社員から組織的な評価の合意を得ることで、その後の指導をしやすくします。