人事制度のコンサルティングと教材のご紹介

属人給（ぞくじんきゅう）

人に関する属性（年齢・勤続年数）に基づいて決められる賃金。

基本給の中には属人給と仕事給があります。属人給はさらに年齢給と勤続給に分けることができます。

相対評価

社員の成長度合いを他の社員と比べて評価する方法。高い点数を取れる社員も優秀ではないと判断される可能性がある。

今まで、日本の評価仕方は相対評価が主流でした。社員を相対的に評価することによって、「君は○○くんより成果が低いので○○くんより昇給が少ない」と昇給・賞与・昇格の違いを説明しやすくするために使ってきました。

しかし、この相対評価が社員の組織的協力体制を失わせ、全社員がともに成長していくことを喜べる組織風土までも壊していったのです。

新・人事制度研究会ではこの相対評価を否定しています。

総合評価

成長シートの点数をＳ・Ａ・Ｂ・Ｃ・Ｄと5段階に区分したもの。

通常、成長シートによる評価点数で社員の成長度合いを確認し、指導します。また、その評価点数に基づいて、処遇を決定しなければなりません。

しかし、評価点数ごとに処遇を決めると、非常にたくさんのパターンに分かれ、簡単に決めることが困難になってしまいます。そこで、評価点数をいくつかに区分して処遇を決定することが容易になるようにします。

昇給・賞与・昇格はこの総合評価（Ｓ・Ａ・Ｂ・Ｃ・Ｄ）に基づいて決めています。

総額人件費

企業運営をするために人にかける経費のすべて。

通常、人件費というと毎月支給している現金給与だけを考えてしまいます。毎月現金で支給しているのは所定内の給与と残業手当である時間外手当の2つです。

その他、定期的に支給している賞与や一時金もこの人件費の1つです。

また、現金給与以外の人件費があります。退職金等の積み立て、法定福利費、福利厚生費、現物給与、教育訓練費、求人活動費などがそうです。

これらすべての項目が人件費であるという捉え方をして、その総額がいくらであるのかという把握をすることは経営上重要です。

専門職

管理職に対応する、プレイヤーとして最高の階層。

通常、一般職から中堅職、そして管理職というコースに従って成長していくのが一般的と考えられています。

しかし、管理職というのはマネジメントが中心です。部下を成長させ、それを喜びとするというのはすべての社員に適性があるわけではありません。自分で成果を出すことが得手で、その道を極めることで成長していく社員が必ずいます。

そのために、自分で成果を上げることで成長していく社員が組織の中で成長を続けられるよう、専門職という成長の方向性を示していきます。

多くの会社で、一般職から中堅職にステップアップしたときに、部下指導が上手にできないことで、今まで優秀だった社員が一遍に低い評価になってしまう事例を見てきました。そしてそのかつては優秀だと言われた社員が社外へ流出してしまうという残念な結果も見てきました。

そこで社員の成長の方向性として、管理職と専門職、2つの成長の方向があることを事前に社内に周知を図ってください。これによって優秀な社員の社外流出も防げるようになります。

専任職

中堅職に対応する、プレイヤーとしての成長の第2段階。一般職よりも高い期待成果を実現することが求められる。

絶対評価

各社員の成長度合いを他の社員と比べることなく評価する方法。10人の社員がいたら、10人全員が優秀になることを認めることができる。

今まで日本の評価制度の中心は相対評価でした。10人いれば必ず優秀な社員（2人）と普通の社員（6人）と成果の低い社員（2人）に分けて評価していました。そのため組織内では好ましくない競争関係が生まれ、場合によっては同じ会社でありながら他の社員の成長を喜ばないという傾向がありました。

組織全体が良くなっていくためには、全員の成長がなければなりません。そのために、全社員が優秀になっていい絶対評価の仕方をお勧めします。これによって、他の社員が成長することも自分にとってなんら不利ではないということがわかるようになります。

今までの相対評価から絶対評価へ変更することをお勧めします。

セクショナリズム

自らが所属する部署部門だけが高い評価を受ければいいという考えから、部署部門間で協力体制が取れなくなること。

組織の業容が拡大するにつれて職種が分かれていきます。組織上は、部署部門の数が増えていくことになります。

そのとき、組織全体の成果を実現しやすくするために役割分担をしたという当初の理解が薄ま
ってしまい、結果として自分の部署部門こそ高い評価を受けたいという考え方が生まれてきます。

このようなセクショナリズムを発生させないために、各成長シートの期待成果を完全に部署部門ごとに分けるのではなく、共通の期待成果を掲げることを忘れないでください。これによってセクショナリズムをなくすことができるようになります。

特に管理職層においては、すべての職種において会社全体の業績を必ず期待成果に掲示するようにします。それによって、部署の全体の協力なしには会社全体の業績の実現はないことを、常日頃から理解をしてもらうようにしてください。

成長支援制度

「企業の成長は社員全員の成長であり、企業には社員を成長させる義務がある」という考えに基づきまとめられた制度。成長シートによる評価や評価決定会議がこれに含まれる。

一般的には評価制度と呼ばれています。評価するという言葉のイメージは決していいものではなく、評価をする側もされる側も好ましいものだとは考えていません。しかし、評価というのは社員の成長を確認することであり、次のステップに向けて具体的な指導をするために必要なものです。

この正しい理解を得るため、新・人事制度研究会では「成長支援制度」と名称を改めて活用しています。

成長シート

どのような勤務態度で、どのような知識・技術を持ち、どのような重要業務を遂行して、どのような成果を上げることが期待されているのかということをまとめたシート。階層別・職種別にまとめられており、社員自身や企業が社員の成長を確認するために使用する。

一般的には評価シートと呼ばれ、昇給や賞与を決めるために社員を評価するためのシートだと思われています。

昇給・賞与を決めるための評価であれば、高く評価してもらいたいと考えるのが社員の当然の心理です。ですから、自分の点数が低いことに大きな不満を持ちます。

しかし、成長シートで評価する目的は現在の成長を確認し、次の成長を目指してもらうことにあります。ですから、点数が低いことは問題にはなりません。

入社してから満点である100点を獲得するためには、最低限必要な年数があります。それが仮に10年であるとすれば、80点を10年かけて、つまり1年ごとに8点ずつの成長をしていけばいいということです。

大切なことは、毎年成長をし続けるということです。そのために新・人事制度研究会では、評価シートではなく、成長シートという名称を使っています。これによって、社員に自らの成長を確認するためにあるのだということを理解してもらいます。