人事制度のコンサルティングと教材のご紹介

等級

社員1人ひとりの成長段階のこと。成長シートの点数によって決めることができる。

一般的には職能資格等級のことを差します。しかし、この職能資格等級を決めるためには膨大な分析が必要になり、中小企業ばかりか大手企業においても運用は困難を極めています。

このため、新・人事制度研究会では、等級を成長の一里塚として活用することを勧め、他の等級制度の等級と区別するために「成長等級」と表現しています。

動機づけ要因

アメリカの臨床心理学者であるハーズバーグが自ら提唱した理論の中で明らかにした要因で、社員が自らやる気を高めるようになる要因のこと。

賃金は多くの場合、動機づけ要因であると考えられていますが、賃金が高いからといってやる気が高まることはありません。また、仮に動機づけ要因だとすれば、企業として社員の要求に対応していくことはほとんど不可能です。

ハーズバーグの動機づけ要因の1番目に挙げられているのは「達成」、2つめが「承認」です。社員は自ら掲げた目標を達成したときに次の目標に向けてやる気を出し、そしてその達成を上司から承認される（認められる）ことによってさらにそれを強めることになります。

人事制度は、この要因を理解して設計する必要があります。そして1だった評価要素が2の評価になったらそれを認め承認すること、これが最も有効な内発的動機付けになります。

定義づけ

成長シートの中の評価要素の意味を説明すること。

成長シートをまとめる段階で定義づけをするのは、一般的に常識と言われることが一般社員にとってはそうではない可能性があるからです。解釈の違いが出て、後々問題になってしまいます。

それを避けるため、成長シートの評価要素ごとの定義づけを事前にしておきます。

定期昇給

年に1回定期的に昇給すること。

この定期昇給の対象となるのは、年齢給や勤続給、そして評価によって増額する職能給です。

年齢給・勤続給は属人給ですので、年齢が増える、または勤続年数が増えることによって自動的に昇給することになりますが、職能給は会社の業績や個人別の評価、成長度段階によって違ってきます。

賃金制度

賃金をそれぞれどのような支給項目で支給しているのかということを体系的に示したもの。

一般的には基本給と諸手当があります。基本給はさらに年齢給や勤続給、職能給に分けられます。

賃金制度

評価によってどのように賃金が支給されるのかということを明らかにした制度。

賃金制度そのものだけでは社員の昇給・賞与を決めることはできません。賃金制度は処遇制度の1つであり、人事制度の中心である成長支援制度を機能させて初めて機能する制度だからです。

賃金制度だけをつくっている会社がありますが、これではどのように賃金を増やすことができるかということを一切社員に説明できません。逆に社員の不満が高まってしまう可能性があります。

調整給

新しい賃金体系に移行した際、評価以上に職能給を支給されていることがわかった場合に支給する賃金。

これは仮運用期間中だけの支給項目です。この調整給を元の職能給に戻すためには、社員の成長が必要になります。そのため該当する社員はもちろんのこと、組織全体でこの社員の成長を促し、この調整給が職能給に戻るように指導します。

万が一、社員の成長がない場合には、この調整給は支給項目から全額引き下げられることになります。それを事前に社員に説明し、決して賃金引下げにならないように取り組むことが重要です。

中堅職層

プレーイングマネジャーの層。

一般職層を卒業した社員がステップアップする層が中堅職層です。一般職層ではプレーイング、自分で成果を上げることによって評価されてきましたが、中堅職層では部下を指導するという新しい重要業務に挑戦することになります。

知識

成長シートの4つの区分のうちの1つである「知識・技術」の知識。

社内では常に知識が求められています。現在の仕事で必要な知識だけでなく、新しい知識もです。

しかし、知識を習得しろと言いながら、実際にどの知識を学ぶことが優先されるのかということは自己判断に委ねているのが現状です。そのため、どの知識から学んだらいいかということについて、判断を誤っていることも多々あります。

成長シートでは知識・技術を、「重要業務を遂行するために必要なもの」として位置づけています。位置づけが明確になっていますので、社内の知識を習得するための研修等において、社員の積極的な参加が望めます。