人事制度のコンサルティングと教材のご紹介

労働分配率

総人件費を付加価値（粗利益高）で割ったもの。

労働分配率は社員が元気に楽しく成長しているかどうかを示す経営指標です。

企業規模が小さいころには、労働分配率を分析することはあまりないかもしれませんが、実際に過去の労働分配率を算出してみると、ある一定の幅で変動していることに気がつきます。

つまり、今までは得た利益の中で人件費に割り当てる割合を経営者の直感で行っていましたが、それは必ず一定の範囲内で決定していたということです。

今後の人件費は労働分配率を活用して管理してください。過去の傾向を踏まえながら、今後の対策を打つことができます。

要員計画

これからの短期・中期・長期の経営計画に合わせて、その計画を実現するためにどのような雇用形態の社員をどのくらい増減させていくのかということを事前に計画すること。

計画することによって人件費がどのように変化するのか、または総人件費がどのように変化するのかということを事前に掴むことができます。

人件費は企業の付加価値の半分を占めるものです。この把握の仕方、計画の仕方いかんによって、最終的な利益の獲得に差が出ます。

モデル賃金

標準昇格基準に基づき、ステップアップしていく社員が現行の賃金体系の中でどのように賃金が増えていくのかということを示したもの。

通常、高卒・大卒等の新卒社員を対象にして作成することになります。18歳（22歳）から60歳ぐらいまでの間に年齢給、勤続給、職能給及びその他の諸手当がどのように増えていくのかを、いくつかの前提条件を決めながらまとめていきます。

社員は「どのように賃金を獲得する可能性があるか」ということを示されることにより、自分の成長と獲得できる賃金の関係を知ることができます。

また、新卒社員を対象にするモデル賃金が一般的ですが、現在いる社員にとっても今後どのように賃金を獲得することができるのかということを知ってもらうことができます。

それぞれの年齢で今後の成長度合いに合わせ、どのようなモデル賃金になるのかという1つの賃金の目標を示すことは現在の在職社員にとっても大いに役に立つことです。

みなし年齢給

実際の年齢ではなく、○歳とみなして支給する年齢給のこと。

通常、年齢給はその社員の年齢に合わせて支給されます。しかし、場合によって、実際とは違う年齢給を支給することがあります。

たとえば、大卒24歳で入社した社員を、一般的な大卒社員の年齢22歳とみなして年齢給を支給するということです。さらに、中途社員で入社した社員の年齢給を、前職の仕事内容によって変えるということもあります。

たとえば、同一ではなく類似業種から転職して入社した社員に対しては、年齢給は実年齢の80パーセントに換算して支給するということです。

評価賞与

評価によって配分された賞与のこと。

賞与には基礎賞与と評価賞与があります。単純に評価と言っても、その成長度合い（等級）に違いがありますので、対象期間の評価の結果によって配分することになります。

経営者は公平・公正に賞与を決めるために、あらゆることを考慮して賞与を決めようとします。しかし、成長シートで評価点数が出れば、不公平感なく配分ができるようになります。つまり、社員の不平・不満も出ないようになるということです。

この評価賞与の配分については、事前に賞与配分ポイント表を作成し、発表します。

評価シート

社員を評価する目的で使われるシート。

この評価シートを使って処遇を決めるということを社員が知っているため、評価シートにおける自己評価が高くなる傾向があります。

しかし、評価シートを使って評価する本来の目的は、成長を確認することにあります。その誤解を払拭するため、新・人事制度研究会では成長シートという名称を使っています。

評価

社員の成長度合いを確認するために行なうもの。

今まで、評価は処遇（昇給・賞与・昇格）を決めるために行なうものとされてきました。そのため評価とは、社員にとって好ましいものではなく、上司にとっても進んで行ないたいとは思えないものでした。

しかし、評価をする目的は処遇を決めることではなく、社員の成長を確認することです。評価が決まらなければ、社員は次の成長の目標を設定することができなくなります。

成長支援制度を運用するためには、「評価」について組織的に正しく理解していることが大前提です。

年齢給

基本給の中の属人給の1つ。

年齢給は年齢が増えるたびに自動的に増えるものです。今までは年齢給は60歳までは多少なりとも増えていくのが常識でしたが、現在はその考え方が弱まってきています。

新・人事制度研究会では基本的に、「1人前になるまでの年齢までは生活を保障する目的でアップさせ、それ以上の年齢になった場合には増やさない」という考え方を提唱しています。その後は成長することによって職能給の昇給を目指してもらうということです。

これによってすべての社員が一人前になる年齢までの間にしっかりと知識・技術を習得し、勤務態度を好ましいものにすることが必要だと理解するようになります。

動機づけ要因

アメリカの臨床心理学者であるハーズバーグが自ら提唱した理論の中で明らかにした要因で、社員が自らやる気を高めるようになる要因のこと。

賃金は多くの場合、動機づけ要因であると考えられていますが、賃金が高いからといってやる気が高まることはありません。また、仮に動機づけ要因だとすれば、企業として社員の要求に対応していくことはほとんど不可能です。

ハーズバーグの動機づけ要因の1番目に挙げられているのは「達成」、2つめが「承認」です。社員は自ら掲げた目標を達成したときに次の目標に向けてやる気を出し、そしてその達成を上司から承認される（認められる）ことによってさらにそれを強めることになります。

人事制度は、この要因を理解して設計する必要があります。そして1だった評価要素が2の評価になったらそれを認め承認すること、これが最も有効な内発的動機付けになります。

定期昇給

年に1回定期的に昇給すること。

この定期昇給の対象となるのは、年齢給や勤続給、そして評価によって増額する職能給です。

年齢給・勤続給は属人給ですので、年齢が増える、または勤続年数が増えることによって自動的に昇給することになりますが、職能給は会社の業績や個人別の評価、成長度段階によって違ってきます。