第302話　ジョブ型雇用の問題点は○○である

 
いよいよジョブ型雇用の問題が増えてきました。ジョブ型雇用とは、もともと欧米の雇用形態で「やっている仕事（職務）と賃金を連動させる仕組み」です。

具体的には「職務記述書」に書いてある内容を基に、賃金を決めていきます。単能工で働く大手企業の場合には、このジョブ型雇用が有効になる可能性はゼロではないでしょう。

しかし、企業の大切な目的の一つは「採用した社員の成長を支援すること」です。つまり、社員それぞれが企業の中で成長し、もっと世の中に貢献できる社員へと育てていくことが重要です。

そのためには、社員に今やっている仕事だけでなく、他の仕事にもどんどん挑戦してもらい「できる仕事」を増やしていってもらう必要があります。

一人の社員が複数の仕事をこなせるようになることを「多能工」といいますが、多能工の社員を増やすことが、組織全体の生産性を最も高めることができる方法といえるでしょう。

ところが、ジョブ型雇用では職務記述書で仕事の範囲を固定してしまいます。本来であれば、社員が成長するたびに職務記述書をつくり変え、それに応じて賃金も変えていく必要があります。

しかし、こういった運用は、その仕事ごとに賃金の「相場」が明確になっていなければ現実的ではないでしょう。

ご存じのように、日本では産業別組合がそれほど多くありません。日本は世界的にも珍しい「企業内組合」が主流です。そのため、同じ職種であっても、やっている仕事の内容は所属する会社によって異なり、賃金もバラバラで統一されていません。

このような状況の中で、職務記述書だけを基に賃金を決める仕組みを導入することは無理があるでしょう。事実、まさに今この点が問題になっています。

人事制度においては「仕組みをつくることで社員を成長させることができるかどうか」を第一に検討しなければなりません。賃金をどう決めるかという問題は、その後に考えるべきことです。

ところが、日本の大手企業のほとんどは「社員の賃金を決めるため」にジョブ型雇用の制度を導入してしまいました。「その仕事ができること」に対して賃金を支払うという発想は「その仕事を他の社員に教えること」や「仕事のノウハウを共有すること」といったことを評価する視点が全く考えられていません。これでは、一部の優秀な社員が成長するだけで、全ての社員が成長することはなくなってしまうでしょう。

「自発的に社員同士で教えあうことがなくなる」
これこそがジョブ型雇用による一番の問題点であり、日本人の特性や、日本企業の文化を考えれば、中小企業がジョブ型雇用を導入することは絶対に避けるべきです。

私が日経BP社から出版した『1300社が導入した日本型ジョブディスクリプション』を読んでいただくと、同じような失敗を繰り返さずに済むでしょう。

これからの日本においては「全ての社員を成長させる仕組み」が必要です。この仕組みである人事制度をつくりたい方は、ぜひ弊社の成長塾にお越しください。

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