第311話　部下の成長を大きく左右するのは、上司の部下指導ではありません。

 
組織運営をする経営者としては「上司には部下をしっかりと指導してもらいたい」という思いがあるでしょう。しかし、その思いが十分に叶えられることはあまりありません。

そこで、上司を飛び越えて経営者が直接社員を指導したり、上司を管理者研修に派遣して「部下指導力」を高めようとしたりするでしょう。しかし、その結果は思ったほど効果がないという現実に直面することが多いようです。

実は、部下の成長を左右する大きな要因は、上司の「部下指導力」ではありません。問題は、部下本人が持っている自己評価と、上司の部下に対する評価が一致していないところにあります。

たとえば、成長度合いを段階で表す「成長基準」が５段階あるとしましょう。
部下本人は「自分は仕事を十分にできる。成長基準は５だ」と自己評価している一方で、上司は「まだまだだな、部下の成長基準は３だ」と考えているとします。

この場合、上司は３から４に成長させるための部下指導をします。ところが、部下は「自分はできている」と思っているため、上司の指導を疎ましく感じてしまうのです。場合によっては、上司の話を明らかに無視するような行動につながるかもしれません。

これが、一般的に上司と部下の人間関係が壊れる原因になっています。この状態のままでは、どれだけ上司に管理者研修を受けさせ、部下指導力を身に付けたとしても、根本的な部下本人の評価と上司の評価が一致していないため、指導が有効になることはありません。上司が指導しても部下は話を聞こうとしないため、両者のストレスを高めるだけになってしまいます。

部下の本人評価と上司の評価を一致させない限り、部下指導は有効になりません。上司の評価と部下の自己評価を一致させるためには、まずは部下に「会社全体とし合意された組織評価」をフィードバックし、本人に納得してもらうプロセスが必要です。

しかし、このプロセスの仕組みを持っている会社は少ないでしょう。それ故に、どうしても社員が思ったように成長しない、部下をぐんぐん成長させている上司がいないという会社が多いのです。

この問題を解決するには、組織評価を決める「成長支援会議」を行うことです。この会議では、甘辛のある「上司の評価」を「会社としての評価」になるよう、全ての上司を集めて評価の統一を行います。

この会議で一致させた評価を、上司が部下にフィードバックします。その上司一人が決めた評価ではなく、会社全体で決めた評価だと分かれば、部下もその評価に納得します。

その後、多くの会社では驚くような行動が見られます。自分の評価に納得した部下が、さらに成長したいと考え、自己育成が進むようになるのです。

自己育成は、上司から指示されるのを待つのではなく、自ら学び、成長しようとする行動のことです。ある会社では、このフィードバックをするようになってから上司の指導がほとんど必要なくなったという報告もあります。

社員に成長してもらいたいとお考えであれば、早くこの評価を組織的に一致させる成長支援会議を行ってください。成長支援会議の進め方は、弊社で行っている「成長塾」で学ぶことができます。

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