人事制度コンサルティング

第310話　「賞与の給与化」が新卒採用の武器になる

2026-06-10 [記事URL]

 
何事にも共通しますが、やってみなければ分からないことはたくさんあります。ソニーが始めた「賞与の給与化」は、これまで支払っていた賞与を、毎月の賃金に振り分ける取り組みです。

ソニーでは、新卒採用のために初任給を上げるのが目的で、この賞与の給与化を行いました。現在は社内でさまざまな問題が発生しているとも聞きます。しかし、どのような取り組みでも、実際にやってみなければ分からない点が多いことは事実です。そうした意味でも、先行して取り組んだソニーの事例を敬意を表しながら研究し、中小企業もこの賞与の給与化に取り組んでいく必要があります。

世の中にはまだ賞与の給与化の事例がほとんどありませんので、成功事例を見たことがない方も多いかもしれません。しかし、すでに賞与の給与化によって、大手企業との採用の競争に勝って新卒を採用できた中小企業の事例があります。大手企業に勝てるなんて信じられないと思うかもしれませんが、これは実際にあった話です。

ある中小企業では、賞与の給与化により初任給を上げたことで５人の新卒を採用できました。賞与の給与化ももちろん勝因の一つでしたが、それ以上に入社を決めた理由は「採用三種の神器」があったからです。採用した新卒社員に聞いたところ、上場している大手企業には”採用三種の神器”がなかった一方で、この企業には採用三種の神器があったから将来を考えて入社を決めたそうです。

採用三種の神器の「３階層の成長シート」「ステップアップ基準」で入社後の具体的な成長ステップが分かり、「モデル賃金」によって入社後40年間の賃金がどのように増えていくのかが具体的な金額で示される。こうした入社後の将来に対する安心感を、説明会の時点で伝えたことで、大手企業に負けずに採用することができました。

この事例から、中小企業は大手企業に勝てないと諦めるのではなく、いろいろなことに挑戦していく必要があると改めて感じるでしょう。

さらに、賞与の給与化に取り組んだことで思わぬ効果が出てきたという報告も、多くの中小企業経営者から届いています。それは、社員が今までとは全く違うくらい高いモチベーションで仕事をするようになったというのです。

ここでいうモチベーションとは、仕事に取り組む意欲のことです。毎月の賃金明細を見るたび、賃金が大きく増えたように感じられ、その期待に応えようとする気持ちが強くなったのでしょう。

とはいえ、本来であれば賞与として支給される金額を、毎月の賃金に加えて前払いで支給するようなものですので、年収は以前と変わりません。もし会社の業績が良いのであれば、その分はまた賞与として受け取ることになるでしょう。

ある経営者は、これを中国の古典になぞらえて「朝三暮四」と表現していました。これは、見せ方を変えることで受け取り方が大きく変わる、という意味です。もちろん、そのことを期待して賞与の給与化をしたわけでは毛頭ありません。

企業にとっては、年収が同じであるためリスクはありません。
一方で、毎月の給与を増やすことによって、社員はとても喜び、その期待に応えようとして仕事に取り組むようになります。その説明を受け、私はその効果に本当に驚きました。

すべてのことは、やってみなければ答えは出ません。経営は実践あるのみです。やったことすべてが成功するとは限りませんが、改善を重ねながら取り組むことで、最終的には成功することができるでしょう。

まだ賞与の給与化に取り組んでいない経営者には、ぜひ一度取り組んでみる価値があることを知っていただきたいと思います。ただし、そのためには「賃金制度」が必要です。社員が納得する賃金制度について知りたい方は、ぜひ弊社の行っている無料セミナーにまずはご参加ください。わずか２時間で正しい人事制度が分かります。

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第309話　人事制度は経営者がつくらなければ完成しない

2026-06-03 [記事URL]

人事制度は、どうも「幹部や人事部がつくるものであり、経営者がつくるものではない」という考え方があるようです。

弊社が行っているグループコンサルティング「成長塾」には、経営者の代わりにその役割を担っている幹部を参加させたいというご要望をいただくことがあります。

しかし、基本的にはその要望にお応えすることができないとお伝えしています。なぜなら、弊社の人事制度は「その企業の経営者がつくること」が大前提だからです。

私は前勤務先で、社長ご本人に社員をどのように評価しているのか伺いながら人事制度を構築しました。16年かけて日々ブラッシュアップしながら成長シートを作成したり、賃金表の見直しを行ったりしてきたのです。

人事制度の構築に着手したとき、私はまだ入社したばかりで社長が何を評価し、どのように賃金を決めているか全く分かりませんでした。そんな私が質問を重ね、社長はその都度回答をして見直ししながらつくり上げました。

ときには、同じ質問をしても全く異なる回答になることもありました。その度に人事制度を見直し、反映させていったのです。それほど経営者の考えが基本になる人事制度の構築に、経営者が参加せず、代わりに幹部や人事担当者が取り組むとどのようになるか想像がつくでしょうか。

弊社が構築支援する人事制度は、経営者の「評価と賃金の決め方」を可視化してつくります。そのため、一般的な経営者は「自分のことを一番分かっている」と感じる幹部または人事担当者が構築すれば、きっと自分の考えを可視化した人事制度ができ上がると考えるでしょう。

ところが、過去に成長塾を受講した幹部、または人事部の担当者がつくった制度を見た経営者は、100％次のような同じ発言をすることになります。

「どうしてこのような成長シートになるのか不思議だ。あなたは私のことを全く分かっていなかった」

社内でナンバー２と言われるような幹部であっても、どれほど人事制度に詳しい人事部の担当者であったとしても、「経営者の考え方を完全に理解している」ことはありません。このことを理解していないために、経営者は「人事制度は幹部や担当者につくってもらおう」と、誤った期待をしてしまうのです。

真に社員を成長させ、業績を向上させる人事制度をつくりたいとお考えであれば、経営者が考える「優秀な社員とはどのような社員であるか」を成長シートへ、経営者本人がまとめなければなりません。これができてはじめて「経営者の考え＝人事制度」となるのです。

このように人事制度をつくることで、これまで経営者が密かにやっていた上司の評価を調整する、いわゆる「甘辛調整」をする必要がなくなります。さらに、この会社ではどのようなことが評価されるのかが明確になり、全ての社員がその評価に沿って成長しようとするため、やがてそれが会社の業績を向上させることにつながるのです。

もし、経営者以外の誰かがつくった人事制度であれば、制度上で示されたことをやっても評価されず、業績も上がらない、上司の評価も今まで通りバラバラな状態が続いてしまいます。

私たちは経営者の評価や賃金の決め方を可視化するプロです。そのノウハウは一朝一夕でつくり上げたものではありません。前職の16年間の基礎構築、そして32年以上にわたってさまざまな業種・規模の企業の人事制度構築を支援してきた日本一の実績があります。

この人事制度によって、この厳しい時代でも過去最高の業績を向上させた会社が続出しています。その根本には、経営者のこれまでの評価や賃金の決め方を人事制度として可視化することができたからです。

もし、この可視化する作業を１人で１から取り組むとなると、10年以上はかかるでしょう。しかし、私たちの成長塾では、わずか半年間で構築することができます。

１年後に賃上げ率5%を実現することをお考えの経営者の方は、まずは弊社のセミナーに参加して、経営者ご自身で確かめた上でお取り組みください。このセミナーは近日中に公開します。

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第308話　大手企業が年功序列型賃金で悩んだ理由

2026-05-27 [記事URL]

日本では、これまで「年功序列型賃金」が一般的でした。年功序列型賃金とは、社員の年齢や勤続年数に応じて賃金が上がっていく賃金のことです。

しかし現在、企業は大きな経営環境の変化に適応するため、この年功序列型賃金を変更しようとしています。事実、大手企業の経営者がマスコミに向けて「もう年功序列型賃金を維持することはできない」と発表しています。

問題があれば見直しすることはとても重要です。特に、賃金制度の見直しは経営者が主導して変更していかなければなりません。しかし、わざわざマスコミの前で発表せずとも、自社で問題になっている賃金制度を見直せばいいだけでしょう。実は、この見直しに悩む理由が他にあるのです。

私は50年以上前から賃金制度の構築に取り組んできました。構築のため、さまざまなセミナーや研修に参加しましたが、その中で不思議に思ったことがあります。それは、どのセミナーや研修でも、この年功序列型賃金といわれている「年齢給表」「勤続給表」を配っていたことです。

年功序列型賃金は、大きく分けて「年齢給」と「勤続給」の２つに分かれます。社員の年齢や勤続年数によって変わる、いわゆる「属人給」といわれるものです。

年齢給表は、社員の年齢に応じて賃金額が決定します。素人の感覚で言えば、企業によって異なるはずの賃金表を、全ての企業に向けて「どうぞ！」といって配られていることに、とても違和感がありました。

このことを数多くの講師に質問しましたが、その全てが「自分でつくったことがないのであれば、これを使うのが一番です」という回答でした。それでは、どうしてこのように毎年自動的に昇給していくのか、そしてなぜこの金額なのかという質問に対しても「これが一般的です」という答えしか返ってきませんでした。

どの企業でも使える年齢給表や勤続給表は世の中に存在しません。それでも、初めてつくる経営者にとっては、もらったものが一番良いものだと考えてしまう可能性があります。これにより、現在活用している年齢給表や勤続給表がなぜそのような金額になったのか、その理由が全く分からないまま運用されてきたのです。

企業が昇給を決めるときには、その金額の根拠が必要です。年齢給や勤続給を昇給するときもなぜ昇給するのか、その根拠は企業によってさまざまです。この根拠を賃金表で明確にし、社員も理解できるようにすることが必要です。

賃金表は、企業のこれからの社員の成長を支えるために必要なものであり、社員にとっては安心材料になるようにしなければなりません。そのためには「賃金表は自社の考えでつくる」必要があります。しかし、多くの経営者はそのことを知りません。

もし、この大手企業の経営者が自社で年齢給表や勤続給表をつくっていたら、悲しい顔をして「年功序列型賃金は維持できません」と言う必要はなかったはずです。

「今まではこういう目的で年齢給表や勤続給表を使っていましたが、もう時代に合わないので、次のように変更しました」

このように発表するだけで、社員は十分に納得できます。賃金制度や人事制度は、その企業の今の状況に合わせてつくるものです。そのため、つくり方を学ぶことがとても重要だということを、この直近の３年間で改めて考えさせられました。

ほとんどの企業で年齢給や勤続給の支給目的、つくり方を知らなかったからです。これからの経営環境に合わせるためには、年齢給や勤続給について、自社なりの目的や役割をしっかり考え、改善や改革をしていただきたいと思います。

そこで今回、激動の経営環境の変化に合わせて、今後どのように人事制度を改善・改革したらいいのか、そのセミナーを開催することにしました。セミナーの詳細・お申込みは下記URLからです。社員が成長する賃金表・賃金制度についてお話ししたいと思っています。

『賃金・人事制度14大改革セミナー』

賃金・人事制度14大改革セミナー

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第307話　成長シートは業績向上のマニュアル

2026-05-20 [記事URL]

社員が増えれば増えるほど、社員の行っていることがばらばらになっていきます。会社としては統一的な指導をしているつもりでも、実際は上司によっても部下指導の内容は全く異なっている現実があります。

このことを会社は普段あまり気にしていません。ところが、実際にひと月ほど経って業績を確認してみると、拠点や部署ごとで成果が大きく違うことに驚き、特に業績の低い上司・部下を叱ることになるでしょう。

このとき「なぜ業績が低かったのか」という質問をします。しかし、きちんと答えられる上司・部下はほとんどいません。多くは言い訳を述べ、叱られるだけで終わってしまいます。

言い訳してしまう理由は、何をすれば成果が上がるのか、あるいは何をしたから成果が上がらなかったのかを、上司が十分な指導をしていなかったことにあります。本来は会社側に責任があるのに、その責任が問われることはほとんどありません。このままでは、何年経っても会社全体の業績が上がることはないでしょう。

そこで、全ての社員が同じ行動をして高い成果を上げられるように作成するのが「成長シート」です。

一般的な会社では、マニュアルによって社員のやり方を統一しようとします。確かに、マニュアルがあればやり方の会社統一を図ることはできるでしょう。社員は、マニュアルを見て行動しようとします。上司が部下を指導するときも、まずはマニュアルを身に付けさせようとするでしょう。

しかし、一般的なマニュアルでは、やがて上げられる成果に限界がきます。マニュアルは全社員が「同じ成果」を上げられるようするのが目的です。それ以上の成果を上げるにはマニュアルの範囲以上のことをする必要があります。

そこで、マニュアル以上の成果を上げるために「成長シート」を活用するのです。成長シートは、成果を上げるために必要な業務や知識技術をまとめた社員育成シートです。これを活用することで、社員全員が成果を上げやすくなります。

上司は成長シートに記載されている内容を部下に指導することです。成長シートによって、全上司の部下指導の内容を統一することもできるでしょう。

特に大事なのが「成果を上げるために必要な業務（重要業務）」です。成果の上がっている社員と上がっていない社員の違いは、やっていることの違いです。だからこそ、成果の高い社員が実際にやっていることを「成長シート」の中に重要業務としてまとめ、公開することで全社員のやるべきことを同じ方向にそろえることができます。

さらに、成長シートはここで終わりません。社員が今まで以上に成果を上げるときは、今までとは違った業務をしていることになります。その新しい業務を、成長シートにタイムリーに反映し、見直していくことで、組織全体で成果を上げるスピードが変わっていきます。

成長シートは、マニュアルのように「成果を上げるやり方を統一する」だけでなく、「今以上に成果を大きくするやり方」を全ての社員に共有することができます。その結果として会社全体の業績が継続して上がるのです。

大切なことは、成長シートを進化させ続けることです。高い成果を上げ続けることができるシートとして活用すれば、会社の業績も伸び続けていくことが想像できるでしょう。

厳しい環境だからこそ、社員間の成果の差は大きくなります。そこで、その違いを成長シートに正確に書き出せるかどうか。そこにこれからの業績の命運がかかっているといえるでしょう。この仕事は、経営者や経営幹部の重要な仕事です。

マニュアルをつくっても全社員の成果が上がらない経験を何年もされている方は、成長シートをつくることができる「成長塾」にお越しください。

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まずは自社にある制度の改革を図りたい方は、こちらのセミナーがおすすめです。
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第306話　すべての生命保険会社の皆さんへ、「歩合給」は今すぐおやめください

2026-05-13 [記事URL]

最近、生命保険会社の社員による不祥事の問題が次々と明らかにされています。不祥事の最大の原因は、賃金制度に「歩合給」を採用していることです。

もともと歩合給は、経営者にとっては賃金を決めやすく、特に成果の高い社員の賃金を増やすこともできる、公平な賃金制度であると考えられてきました。

現在、企業のトップ層にいる方々は、これまで高い成果を継続的に上げ続けた結果、今の地位まで上り詰めてきたことは間違いありません。しかし、どれほど優秀な社員であっても、高い成果の時期と成果が上がらない時期の波が必ずあります。

このとき、歩合給を採用している企業で働く社員は、成果があがっている時期は多くの歩合給を手に入れることができますが、成果が上がらない時期は歩合給の支給が少なく、時期によって収入に大きな差が出てしまうのです。

一般的に、人は一度上げた生活水準を下げることは困難です。一度でも高い成果を上げて高い歩合給をもらうと、それに見合った生活をしてしまいます。万が一、その後成果を上げられず歩合給が少なくなれば、その生活を維持することはできません。

結果として、社員は間違った道に進んでしまう可能性が十分あるのです。歴史が証明しています。このことを経営陣は知っておかなければならないでしょう。

企業は、社員を世の中にお役に立つ人材として成長させていく、「公器」としての役割があります。ところが、歩合給を採用している企業では、社員が不祥事を起こすケースが後を絶たないのが現実です。これでは企業は公器としての役割を果たしていないばかりか、罪人をつくってしまっていることになります。

さらに、歩合給を採用している企業は社員の定着率が悪く、特に成果の高い社員の定着率が悪い傾向にあります。そのうえ、成果の高い社員は、自分以外の社員が成果を上げると自分の成果が減る可能性を心配するため、成果を上げるやり方を誰かに教えることはありません。成果の高い社員はそのまま他の社員に教えることなく、より給与の高い企業へ転職したり、独立したりするのです。

では逆に、歩合給をやめるとどのようなメリットがあるでしょうか。それは、「会社全体の成果が上がること」と「上司の部下指導が有効になること」の大きく２つです。

まず、優秀な社員は歩合給が無くなったことで、自分の賃金を増やすには会社全体で成果を上げる必要があると理解します。すると、優秀な社員は全ての社員が成果を上げられるよう、自分のやり方を隠すことなく教えるようになるのです。

成果を上げている優秀な社員は、他の社員にそのやり方を教え、企業はその社員が何をして成果を上げているのかを可視化することになります。そのやり方を全ての社員に共有化することで、全社員が今まで以上に高い成果を上げ続けることができるのです。
結果として、成果を上げるやり方を教えた社員の昇給・賞与は、継続的に増えていきます。

そして、自分のやり方を教えるようになった社員がやがて中堅階層にステップアップすると、説明が上手になっており、部下はその社員の指導を受け入れて大きな力を発揮します。

これまで歩合給があった会社は、一般階層では成果を上げるやり方を教えなかった社員が、上司になった途端に教えるようになったために、逆に反発して部下はその社員を上司として認めず、指導を受け入れないことがありました。

しかし、歩合給がなくなったことで上司となる社員が一般階層の時代から教え、それを見ていた部下は100％上司の指導に納得して受け入れることになるでしょう。

これにより、企業は今まで以上に安定した高い成果を上げ続け、存続・発展することが可能になります。

最早今の時代においては、メリットよりもデメリットの方が大きい「歩合給」はやめ、「成果を上げている社員のやり方を全社員で共有化する人事制度」へ切り替えることをおすすめします。

こうした人事制度は、ENTOENTOが提供している成長支援の仕組みを活用することで構築できます。しかも、わずか３か月でその制度を構築することが可能です。お申し込みは簡単です。下記リンクから日程をご確認の上お申し込みください。

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第305話　2027年の賃上げ率を発表しよう

2026-04-22 [記事URL]

 
毎日のように「大企業による賃上げ率発表」が続いています。貴社の社員もニュースや新聞などでそういった情報を目にする日々が続いており「当社の賃上げ率は何パーセントなんだろうか？」と気にし始めています。

これまでは、賃上げ率発表に関する報道は短期間で終わっていたため、社員同士の間でそれほど話題になることはなかったでしょう。しかし、現在は「賃上げ率」が社員同士の日常会話にも登場するほど、身近な話題になってきています。

だからこそ、企業側は「自社の賃上げ率」を発表することが必要です。今は2026年の賃上げ率の発表が続いていますが、ここでおすすめしたいのは「来年（2027年）の賃上げ率をあらかじめ発表する」ことです。

たとえば、「消費者物価指数が２%で、会社の業績（時間粗利）が良かった場合は賃上げ率を５%にする」と、会社にとってリスクのない条件付きの宣言をすることが可能です。

大手企業でも、2027年の賃上げ率をあらかじめ発表している会社はほんの一握りです。中小企業であっても、大手企業が発表できていない将来の賃上げ率を、条件を明示した上で先に発表できることを知っていただきたいのです。

今年の業績が非常に良い場合は、2027年の賃上げ率は５%になる。業績が厳しい場合は４%、３%、２%、１%と下がっていき、賃上げ率０%になる可能性もあると示唆するのです。

「業績が厳しいときは賃上げ率０％」は、社員にとって賛成しがたい内容かもしれません。
しかし、だからこそ「業績を上げるにはどうすればよいか」を、社員自身が必死になって考えるようになるチャンスでもあるのです。

高い賃上げ率を実現するには「社員を成長させること」が必要です。そして、その社員の成長を確認する経営指標として、売上や粗利益、営業利益ではなく「時間粗利（１時間あたりに稼げる粗利益）」を活用してください。時間粗利が５%上がれば、賃上げ率を５%引き上げることも可能になります。

中小企業だからこそできる、社員一人ひとりを大切にした賃上げ率の発表を、もう先送りにすることはできません。自社の賃上げ率の計算方法が分からない場合や、社員の成長と賃上げ率を結びつけて説明できない場合は、弊社のグループコンサルティング「成長塾」にぜひご参加ください。

社員に賃上げ率について分かりやすく説明できるようになり、大きく成長するきっかけをつくることができます。中小企業の社員が大いに成長する絶好のチャンスが、今です。

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第304話　前勤務先はブラック企業だったかもしれません

2026-04-15 [記事URL]

 
私は今から約52年前、縁あって町の魚屋に入社しました。当時から魚屋は不況業種といわれ、利益はほとんどなく昇給・賞与もない、そのうえサービス残業が130時間もあると入社してから初めて知ったのです。

今の時代であれば簡単に「辞めよう」と思うでしょうか？ しかし、日本には「石の上にも三年」ということわざがあります。私はまさに「石の上にも三年」と考え、この会社でさまざまな問題に取り組むことにしました。

大手企業であれば既に解決済のような問題に取り組み、そしてその多くを解決するための仕組みをつくってきました。こうした経験があったからこそ、多くの力を身につけることができたのは事実です。

前勤務先の社長は「職場は自己育成の場だ」と社員に説明していました。当時はあまりにも忙しく、その深い意味を理解することはできませんでしたが、何十年も経った今、これまでを振り返るとまさしくその通りだったと膝を打ちました。

中小企業は多くの大手企業とは違い、最初から社員にとって満足できるような状況ではない場合が多いでしょう。だからこそ、中小企業では大きな挑戦ができます。中小企業では挑戦するのが当たり前であり、失敗しても処遇を下げるといったこともあまりないでしょう。

中小企業に入った社員は、ある意味とても運が良いと思った方がいいでしょう。常に社長と話をしながら、通常では経験できないようなことを次から次へと経験することができます。

そしてありがたいことに、どの社員も問題を解決して仕組みをつくっていくことができるチャンスがあります。それは紛れもなく、自分の価値を高めることになるでしょう。

例えば、私は前勤務先で人事制度を構築・運用し、わずか十数年で労働分配率を67%から37%まで下げることができました。労働分配率を30%下げるなんてことはとてもエキサイティングな取り組みでしたが、大手企業に入社していたらこんな経験はできなかったでしょう。

中小企業の経営者には「この会社に入社してさまざまなことに挑戦できることは、とても運が良い」と、社員に説明してもらいたいと思います。

社員が企業の問題解決に向けて主体的に取り組むことは、自分の価値を高めることにつながります。変化の激しい時代は、こうした教育がとても重要な時期になりました。

そのためにも「あなたは”いい会社”に入社した」と明確に説明できる人事制度が必要になったと言えるでしょう。その人事制度は、弊社の開催している成長塾で学ぶことで仕組みをつくることができます。

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第303話　新入社員教育で準備すること

2026-04-08 [記事URL]

４月に入り、多くの会社では新入社員を迎えて研修を行っていることでしょう。

社会人として必要なことや、社員として求めるスキルなど、さまざまな種類の研修を行っているかと思います。

しかし、社員研修をする前に、新入社員には必ず示さなければならないものがあります。それが、この会社の社員として一人前になる「ゴール」です。

このゴールは会社それぞれで違いはありますが、基本的には４つ挙げられます。
【期待成果】「どのような種類の成果を上げたらいいのか」
【重要業務】「成果を得るためにはどのようなことを実行すればいいのか」
【知識技術】「実行するためにはどのような知識や技術が必要なのか」
【勤務態度】「この会社の社員として守るべき態度は何か」

これらをすべて示した上で、社員教育をしなければなりません。

これまでの学校教育と、会社教育の根本的な違いは「学ぶ知識や技術が、この会社で成果を上げる業務を遂行するために必要」である点です。

社会人である以上は、必ず会社の目指す方向性に向かって何らかの成果を上げなければなりません。その成果を上げるために必要な業務は何か、そして、その業務のために知識や技術が必要であると示さなければなりません。

学校教育では、学んだ内容が何のために必要なのかまで説明されることは、基本的にありません。そのため、新入社員には「これから学んでいく知識や技術は、こうした業務を行って成果を上げるために必要である」とあらかじめ説明しておく必要があるのです。

これを事前に説明しなければ、新入社員は研修の内容に必要性を感じられず、真剣に学ぶことにつながりません。

こうした成果と業務、知識技術の関係性を明確に示したものが「成長シート」です。成長シートには、この会社で社員として一人前になるためにはどのような「成果」が必要で、そのために行わなければならない「重要業務」と必要な「知識技術」は何であるか、そして社員として守るべき「勤務態度」は何かを一覧に整理してまとめます。

事前に新入社員には成長シートを示すことで、この会社における自分の成長のゴールを示すことになります。これにより、新入社員は一人前になるまでの成長計画を自身で立てることになるでしょう。

成長シートは、新入社員にとって必達の目標になります。もし、新入社員には優秀になってもらいたいと考えてはいるが、まだ社員の成長のゴールを示せていないのであれば、弊社の成長塾にお越しください。

貴社の社員として目指すべき成長のゴールを、成長シートとしてまとめることができます。まとめることができれば、どの社員も例外なく、その目標に向かって成長を目指すようになるでしょう。この社内体制ができて初めて、社員研修が有効になることを知ってください。

成長シートをつくることができる弊社の成長塾は、こちらからお申し込みできます。

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第302話　ジョブ型雇用の問題点は○○である

2026-04-01 [記事URL]

 
いよいよジョブ型雇用の問題が増えてきました。ジョブ型雇用とは、もともと欧米の雇用形態で「やっている仕事（職務）と賃金を連動させる仕組み」です。

具体的には「職務記述書」に書いてある内容を基に、賃金を決めていきます。単能工で働く大手企業の場合には、このジョブ型雇用が有効になる可能性はゼロではないでしょう。

しかし、企業の大切な目的の一つは「採用した社員の成長を支援すること」です。つまり、社員それぞれが企業の中で成長し、もっと世の中に貢献できる社員へと育てていくことが重要です。

そのためには、社員に今やっている仕事だけでなく、他の仕事にもどんどん挑戦してもらい「できる仕事」を増やしていってもらう必要があります。

一人の社員が複数の仕事をこなせるようになることを「多能工」といいますが、多能工の社員を増やすことが、組織全体の生産性を最も高めることができる方法といえるでしょう。

ところが、ジョブ型雇用では職務記述書で仕事の範囲を固定してしまいます。本来であれば、社員が成長するたびに職務記述書をつくり変え、それに応じて賃金も変えていく必要があります。

しかし、こういった運用は、その仕事ごとに賃金の「相場」が明確になっていなければ現実的ではないでしょう。

ご存じのように、日本では産業別組合がそれほど多くありません。日本は世界的にも珍しい「企業内組合」が主流です。そのため、同じ職種であっても、やっている仕事の内容は所属する会社によって異なり、賃金もバラバラで統一されていません。

このような状況の中で、職務記述書だけを基に賃金を決める仕組みを導入することは無理があるでしょう。事実、まさに今この点が問題になっています。

人事制度においては「仕組みをつくることで社員を成長させることができるかどうか」を第一に検討しなければなりません。賃金をどう決めるかという問題は、その後に考えるべきことです。

ところが、日本の大手企業のほとんどは「社員の賃金を決めるため」にジョブ型雇用の制度を導入してしまいました。「その仕事ができること」に対して賃金を支払うという発想は「その仕事を他の社員に教えること」や「仕事のノウハウを共有すること」といったことを評価する視点が全く考えられていません。これでは、一部の優秀な社員が成長するだけで、全ての社員が成長することはなくなってしまうでしょう。

「自発的に社員同士で教えあうことがなくなる」
これこそがジョブ型雇用による一番の問題点であり、日本人の特性や、日本企業の文化を考えれば、中小企業がジョブ型雇用を導入することは絶対に避けるべきです。

私が日経BP社から出版した『1300社が導入した日本型ジョブディスクリプション』を読んでいただくと、同じような失敗を繰り返さずに済むでしょう。

これからの日本においては「全ての社員を成長させる仕組み」が必要です。この仕組みである人事制度をつくりたい方は、ぜひ弊社の成長塾にお越しください。

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