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第323話　大手企業に採用で勝つ、たった３つの冴えたやり方

2026-09-16 [記事URL]

 
現代において、新卒採用をしたい企業は「初任給を30万円にするか？」または「『採用三種の神器』の説明できる人事制度をつくるか？」のどちらかが必要です。

およそ３年前までは、大手企業と中小企業でも初任給の差はほとんどありませんでした。ところが、現在は大手企業が軒並み高い初任給で採用募集をしており、就職活動をしている学生はまず初任給を見て応募する企業を選んでいます。

東京で大卒の初任給26万円以下では、もはや応募すらない状況になってきました。そのため、応募者を得るためには最低限、地域平均程度の水準の初任給を提示できなければ難しいでしょう。

仮に中小企業であっても、初任給30万円を提示することができるのであれば、応募者を集めること自体は可能です。しかし、実際に入社先として選ばれるためには、大手企業にはできないことを示して差別化を図らなければなりません。それが「採用三種の神器」です。

採用三種の神器とは、応募者に対して長期的な40年間の成長と賃金の可能性を示すための採用の仕組みです。
１つ目は、入社後40年間でどのように成長していくのかを説明できることです。
２つ目は、出世競争がなく、入社した社員全員が成長できると説明できることです。
３つ目は、入社後40年間で、自分の賃金がどのように増えていくのかを自ら設計できることです。
就活生との面接の際に、この採用三種の神器を説明することで、大手企業に勝って新卒を採用できるようになります。その事例が増えてきました。ほとんどの大手企業は、この採用三種の神器がありません。

少なくとも2030年ごろまでは、この初任給の上昇傾向が続くことは間違いないでしょう。そのため、今すぐ初任給を30万円にはできない企業でも、最低限、各地域で応募を得られるような初任給額を設定しなければなりません。

そのうえで、大手企業よりも安定して学生を採用するためには、応募してきた希望者に「採用三種の神器」を説明してください。

私は、実際にこの仕組みを50年以上前からつくりバージョンアップしてきました。採用三種の神器は新卒を採用するためにつくった採用の武器といえます。この武器の最大の特徴は、大手企業がモノマネしにくい内容であることです。これにより、応募者の中でも「自分の入社後40年間の人生を考え、成長したい」といった意欲が高い学生を採用できるようになります。

ここで重要なのは「初任給の高さ」だけで応募してきた学生を採用することではありません。社員の人生をしっかり考え、40年間その成長を支援し続ける会社であること。そして、その成長を適切に評価し、賃金が増えていくことを仕組みで説明できる会社であること。この考えに共感し魅力を感じてくれるような学生を採用するのです。

高校生を採用する場合は、進路指導部の先生にはこの「採用三種の神器」を説明することがポイントです。大手企業と単純に比較してもらうのではなく、しっかりとした企業であることを先生方にも理解してもらうことで、特に将来有望な優秀な学生を紹介してもらえるようになります。

採用環境はこれまでも厳しい状況でしたが、これからはさらに厳しくなります。これまで新卒採用をしてこなかった企業でも、人手不足による企業のリスクを考慮して新卒採用は始めなければなりません。そのため、中小企業は大手企業との採用競争に勝つ「採用三種の神器」をつくることが非常に重要です。

採用三種の神器の詳細や、その三種の神器の基礎となる人事制度について学びたい方は、弊社が開催する無料セミナーにご参加ください。

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第322話　人事制度で「成功」するために必要なもの

2026-09-09 [記事URL]

 
ある経営者から、成長シートをつくって運用した結果、「社員全員が一緒に学び合う組織風土」ができたという、うれしい報告をいただきました。

その際、私は一つ質問しました。
「成長シートは、これまで何回くらい見直しましたか？」
すると、その経営者は「３年前につくってから、一度も変更していません」と言うのです。

私は驚きました。成長シートの内容を３年間一切見直ししていないということは、３年前から現在まで、社員があまり成長していないことになります。

成長シートは、優秀な社員をモデルにしてつくります。優秀な社員が何をしているのかを、会社全体で可視化・共有化し、全ての社員が同じように高い成果を上げられるようにするためです。

成長シートの成長基準５点以上に成果を上げた社員がいれば、その社員が実践していることをその都度成長シートに反映します。その内容が３年間変わっていないのであれば、会社の業績は３年間であまり向上していないことを意味します。

もちろん、社員全員が一緒に成長する組織風土になることは重要です。しかし、会社全体の業績向上につながっていないのであれば大問題です。

成長シートの見直しが必要になることは、これまで優秀だった社員が、さらに高い成果を上げたことを意味します。つまり、目指すべき「優秀な社員」というゴールがさらに高くなったことになります。

私たちは、社員にも「成長シートのつくり方」を学んでもらうことが重要だと考えています。

一般的な評価シートをつくる場合、その内容を決めるのは、経営者や人事担当者の仕事だと思われています。しかし、成長シートには「社員全員でつくり運用する」という大原則があります。その原則を守って見直していくことが必要です。

経営者や幹部からこの原則の説明を受けた社員は、成長シートは全ての社員が優秀になるためにつくられていることを理解します。見直しにも喜んで取り組むようになるでしょう。

前勤務先（魚力）では、全社員の協力で成長シートをつくり、運用を始めました。その結果、社員の成長スピードは高まり、基本的に３か月に１回は成長シートを見直すようになりました。

経営者が現場で頑張っていた当時の時間粗利（１時間あたりの粗利益）は2,600円でした。ところが、成長シートを運用後、経営者が「経営者本来の仕事」をするために現場を離れてから、時間粗利は継続的に高くなり5,600円にまで上昇したのです。やることが同じでは5,600円にはなりません。

これほど高い生産性を実現したのは、経営者一人が頑張ったからではありません。現場で働く社員が経営者と一緒に成長シートの見直しに取り組み、優秀な社員を目指して成長していったからです。

人事制度には「社員の協力」と「社内での見直し」が必要不可欠です。その後も３か月ごとに成長シートを見直していったことで、時間粗利は毎年５%以上継続して上昇し、その結果5,600円という当時の小売業では実現できなかった日本一の数字を達成できました。

現在、成長シートは大きな注目を集め、多くの企業でつくられて運用されています。運用されている企業の皆さまには、成長シートの見直しがどのくらいの頻度で行っているか、一度確認していただきたいと思います。

仮に、成長シートをつくった後、一度も見直していないのであれば、成長シート本来の役割を果たせていない可能性があります。成長シートの「見直し」を継続して行っているかどうかが、人事制度における成功と失敗の分かれ目になるでしょう。

他にも、人事制度で成功している企業は数多くの成功条件をクリアし、社員を成長させて業績を向上させています。2026年9月現在、人事制度の成功と失敗の理由を解説する無料オンラインセミナーの申し込みを受け付けています。

人事制度を導入したい方や、他社の人事制度を見よう見まねで導入したがうまく運用出来ていない方は、ぜひご参加ください。

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第321話　価格転嫁のノウハウ共有で利益を大幅に増加させる

2026-09-02 [記事URL]

山口にある業務用消耗品を扱っているＢ社では、１人の営業社員の価格転嫁のやり方を全社員に共有化したことで、営業利益を369万円から約１億円にまで増やしました。

今、世間では中小企業の生産性向上のために価格転嫁、つまり取引先に対して値上げすることに取り組んでいます。しかし、長い付き合いの取引先との関係維持や、競合との価格競争といった背景から、価格転嫁をすることは簡単ではないというのが定説です。

しかし、中小企業の中にはこの価格転嫁ができない限り、企業の時間粗利（１時間あたりの粗利益、生産性指標）を高めることはできず、賃上げ原資を確保することはできない会社もあるでしょう。2026年、価格転嫁は優先順位の高い経営課題になりました。

企業全体で見ると価格転嫁に苦戦しているように思えますが、組織原則２：６：２の視点でよく考えてみると、中には上手に値上交渉を実施している社員がいます。それを知った経営者は「みんなも同じようにやればできる！」と考え、通常は他の社員に対して叱咤激励をするでしょう。

ところが、上手に値上交渉ができていない社員は、社長の咤激励を冷ややかな視線で聞いています。「そんな簡単に価格転嫁できるお客様ならいいが、自分が担当しているお客様はそうはいかない」と考えているのでしょう。

そこで、この経営者はその値上交渉を社員の「期待成果」とし、その業務のやり方を成長シートで可視化して共有化したのです。実際にその業務で価格転嫁を実現している社員がいると知ることで、全社員が「やれないことはない」と考えて取り組むようになります。そして、その結果として冒頭で説明した企業のように全体の利益を上げることができるのです。

どの企業にも成果を上げる社員がいて、成果の上がっていない社員がいます。私たち経営者としては、どうしても成果の上がっていない社員に対して頑張ってもらいたいという気持ちになります。

しかし、では実際にどうやってその成果を上げるのか、それを具体的に指導することが後回しになっていることがほとんどでしょう。そのため、成果の上がっていない社員に対しては厳しい指導が続き、場合によってはモチベーションを落とし退職することになるかもしれません。

どのような経営環境であっても、成果を上げている社員はいます。大切なことは、マネジメント階層の人たちが「何をすれば成果を上げられる」のかを可視化できるかどうか、そこにかかっています。それが分かれば、通常の企業でやっているような「ハッパをかける」は必要ないでしょう。

すべての社員は成長したい、成果を上げたいと考えています。成果が上がらないのは、具体的に何をしたらいいのかが分かっていないだけです。値上交渉は難しいと考えている企業でも、たった１人でも値上交渉ができているのであれば、そのやり方を全員で共有すれば、全ての社員が値上交渉することができます。

社員の成果を上げられる方法を共有化するには、社員を評価すること、そしてそれを分かりやすく処遇に反映させることです。それができなければ、継続して社員はチャレンジすることはありません。また、他の社員にそのやり方を教えることも評価しなければならないでしょう。

評価と処遇が一致する仕組みをつくることはとても重要なことです。これによって社員は安心して成長し、企業の業績は簡単に上がっていくことになります。

今回、その仕組みについて知れる無料オンラインセミナーを開催します。「そんなことでよかったのか！」ということを知っていただいて、目から鱗になることでしょう。

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第320話　社員からは見えない「社長の想い」

2026-08-26 [記事URL]

中小企業で、経営者が最終的に昇給・賞与を決めている場合は、評価と昇給・賞与は必ず例外なく一致しています。

ところが、このことを説明できる会社はほとんどありません。そのため社員は「頑張っても昇給や賞与が増えない」という不満を常に抱えています。

以前のように年齢や勤続年数に応じて賃金が上がる「年功序列型賃金」であれば、長く会社に勤めていれば賃金が増えていくことが分かっていました。

しかし現在は、年功序列型賃金を維持することが難しい時代です。そのため、経営者がどのように評価し、その評価に基づいて昇給・賞与をどのように決めているのかを社員に説明できる「人事制度」が必要になりました。

社員の評価を決め、その評価に基づいて昇給・賞与を決める。それを仕組みとして整理できれば、社員に説明できるようになります。

経営者の悩みの多くは、社員から昇給・賞与の根拠を聞かれても説明できないことです。説明できたとしても、社員に100％納得してもらえないという悩みもあります。質問してきた社員は納得できず、やる気を失っていることに気づいている経営者もいるでしょう。

これまで行ってきた経営者の評価と昇給・賞与の決め方を、誰でも分かるように可視化する。それを仕組み（人事制度）としてまとめることで、社員は安心して会社に定着し、成長していくようになります。なぜなら、自分の成長が評価されること、そしてそのたびに昇給・賞与が増えることが分かるからです。

これにより、社員は成長意欲を取り戻し、上司の指導も素直に受けるようになります。経営者の評価と昇給・賞与の決め方が人事制度として整えられ、社員が納得する形になることで、会社は想像以上に成長していくことになります。社員は今の会社でより成長し、より多くの昇給・賞与を受け取とれることが分かるからです。

これが、成長して欲しい経営者の想いと成長したい社員の想いが一致する、すなわち具体的なベクトル合わせということになるでしょう。

では、その評価をどのように決め、どのように昇給・賞与を決めれば社員が納得するのかを説明する無料セミナーを開催します。定員は20名です。お申し込みは今すぐどうぞ。

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第319話　本当に優秀な社員は、エンドレスで売上高を上げる

2026-08-19 [記事URL]

製紙会社に機械を販売しているS社では、今まで営業社員の成果は「売上高」で評価していました。とにかく高い売上高を実現している社員を評価することは、営業社員がいる企業では一般的でしょう。

しかし、そうなると成果が上がっていない社員ほど残業して成果を上げようとします。残業時間は増えつづけ、S社は仕方なく「みなし残業手当」を支給していました。また、そのみなし残業時間以上は残業しないよう制限も設けましたが、成果が上がらない社員はなかなか成果が上げられず、経営者の悩みの種となっていました。

そこで、弊社の成長塾に参加し、社員の成長のゴールを示す「成長シート」をつくる中で、評価する成果（＝期待成果）を大きく変えることにしました。営業社員の成果を「売上高」から「時間粗利」に変えたのです。

時間粗利（生産性）は社員が１時間あたりに稼ぐ粗利益のことです。売上高が高いからといって、必ずしも生産性の高い仕事をしているとは限りません。S社では、成果を売上高から時間粗利を評価するように変更したことで、短い時間で高い生産性を実現している社員が、どのような営業活動をしているのか調査分析をしていただきました。

その時間粗利の高い社員は、見積書を１回提出するだけで受注を取る営業方法を実践していました。その社員は売上高がそれほど高くなかったため、以前はあまり評価されていなかったのです。

期待成果の種類を大きく変えたことで、その生産性の高い営業方法が明らかになり、成長シートを通じて全社員でその営業方法を共有するようにしました。これまで相見積もりになり、何度も見積書を出していた他の営業社員も、その生産性の高い社員のように一度の見積書で受注できる方法へと変えていきました。その結果、会社全体の生産性が大きく向上し、粗利益が飛躍的に向上したのです。

しかし、経営者が喜んだのはそれだけではありません。生産性を高める方法が社員に浸透したことで、社員は常に創意工夫しながら成果を上げる方法を常に見直すようになりました。生産性を高めるこの方法は、粗利益をエンドレスで上げ続けることが可能です。

通常、営業社員は１人当たりの売上高や粗利益で評価されることが多いでしょう。しかし、この評価方法のままだと、社員は必ず残業時間を増やし、場合によっては休みを削ってまで成果を上げようとします。

多くの会社で、成果の高い社員ほどこの傾向があり経営者は同じような悩みを抱えています。「もうこれ以上、残業することも休みを削ることもできない。自分の成果はここが限界だ」と考えている営業社員もいるでしょう。

しかし、時間粗利（生産性）は、短い時間で成果を上げることなので、エンドレスに高めることができます。

S社のかつての営業社員を含めた全社員の生産性は4,317円台でしたが、社内にある優れたやり方の共有化だけで7,266円台になり、約1.7倍以上に向上しました。しかも、この方法は、もともと会社の中にあった生産性の高い優れた仕事の方法を、全社員で共有したにすぎません。ここが大きなポイントです。

これにより、S社の社員１人当たりの稼ぎ高（粗利）は、１か月75万円（4,317円×所定労働時間174時間）から１か月約126万円（7,266円×174時間）に増えました。S社は27人の会社ですので、１年間でなんと１億6,524万円の粗利益増加になりました。１億6,524万円＝（126万円－75万円）×12カ月×27人。

この仕組みをつくったのは経営者ですが、その仕組みを活用しているのは社員です。さらに社員が今日も生産性を高める仕事の方法を自ら改善しているのです。

高い生産性を上げている社員が何をしているのかを明らかにできれば、簡単に生産性を上げられることを示す事例を紹介しました。このような仕組みをつくりたい方は、ぜひ、その仕組みのつくり方を説明している無料セミナーにご参加ください。

セミナーの受付は来週開始予定です。まだメールマガジンを購読されていない方は、見逃さないよう下記フォームからメルマガ登録をお願いいたします。

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第318話　「すぐに」業績を上げる方法

2026-08-05 [記事URL]

 
業績向上のためにすることといえば、さまざまな新しい挑戦に取り組んだり、そのための方法を学んだりすることでしょう。そのために、それを現場の社員に説明し、実際に取り組ませるといった手順を踏むことになります。

しかし、その取り組みが実際の成果につながったかどうかを確認するには、最低１か月はかかると一般的には考えられます。成果（結果）が確認できるまで１か月もかかるような方法を継続的に実施するのは、よほど企業風土が良くなければ難しいでしょう。

多くの企業では、業績検討会議を毎月行っています。私の書籍を読んだ方やセミナーに参加された方であれば、業績検討会議では成果の高かった店舗、営業所、ライン拠点などの担当者に、なぜ高い成果を上げられたのかを尋ねるかもしれません。

ところが、そこで業績を上げた方法を具体的に確認するのは、ほとんど不可能だと言わざるを得ないでしょう。それは、エビングハウスの忘却曲線があるからです。

忘却曲線とは、人が時間の経過とともに学習した内容を忘れていく割合を示したものです。１か月が経過すると、８割以上を忘れてしまうとされています。つまり、なぜ成果が高かったのかを１か月後の業績検討会議で説明できる人は、ほとんどいないと考えた方がよいでしょう。

では、これが毎日計測できればどうでしょうか。私の以前の勤務先では、毎日「時間粗利」を算出していました。時間粗利は従業員１時間あたりに稼いだ粗利益を示します。

この会社も当時、業績が良い店舗の店長に対し何をしていたのかを会議中に尋ねても、曖昧な答えしか返ってきませんでした。そこで、各店舗の生産性を毎日算出する仕組みをつくったのです。

この仕組みによって、店舗間の生産性の違いだけでなく、従業員一人ひとりが昨日と今日でどのような行動をしたことで業績がどれだけ変わったのかも明らかにすることができるようになりました。

営業部長は、毎日各店舗から報告される生産性（時間粗利）を見て、特に生産性が高かった日の「やっていることの違い」を共有するのがメインの仕事になりました。これにより、他の店舗の店長も、毎日生産性を上げた店舗の具体的な取り組みを知ることができ、次の日から同じことをするようになりました。

このように、昨日と今日で生産性の違いが明確になれば、次の日には他の店舗でも同じ「高い生産性を上げる取り組み」をすることができるのです。この方法によって、前勤務先は35年前の小売業界の中で最も高い、時間粗利5,600円を実現することができました。

すぐに生産性を上げるために必要なのは、生産性を上げた方法を即時確認し、即時共有をすることです。たったそれだけです。すぐに（毎日）生産性が向上する様子が目に浮かぶでしょうか？

このような仕組みをつくることは難しいと思えば、難しいかもしれません。しかし、私たちは既に大手メーカーである「トヨタ」からこのことの重要性を学んでいるはずです。

トヨタには問題が発生した際に異常を知らせる仕組みとして「アンドン」というものがあります。問題が発生したらすぐにラインを止めて原因を追究します。そして、不良品を出さない仕組みをその都度改善しているのです。

もしトヨタが、不良品が出た１か月後に業績検討会議で対策を練っていたら、いつまで経っても不良品を出さない仕組みをつくることはできなかったでしょう。

大切なのは、社員を頑張らせることではありません。成果（生産性）の高い方法をすぐに見つけ出し、すぐに共有することです。これを仕組みにして継続できるかどうかで、大きな業績の差が生まれます。そのことに気づかなければなりません。

すぐに実行できる取り組みを、いち早く共有できる仕組みをつくることが重要です。今回、この仕組みづくりも含めて、「早く」「簡単に」「お金をかけず」に成果を上げるにはどうすればいいのかを説明する無料のオンラインセミナーを開催します。

お申し込みは簡単です。下記URLから必要事項を記入してお申し込みください。８月開催分は残り５席です。お早めに。

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第317話　日本で一番簡単に業績を上げる方法

2026-07-29 [記事URL]

 
全ての会社が存続発展のために業績向上を目指して経営をしています。
しかし、全ての社員が一生懸命仕事をしているにもかかわらず、なかなか思ったように業績が上がらないという思いはないでしょうか。

この大きな経営環境の変化の中で業績を上げることは至難の業だと思っている経営者は多いでしょう。そこで、あらゆる情報収集を行った結果、「何か今までとは格段に違った取り組みをしなければ、この閉塞感を打開して業績を上げ続けることは難しい」という考えに至っているかもしれません。

しかし、経営者が「難しい」と考えるような新しい取り組みを、どれほど上手く説明できたとしても、社員が前向きになることはかなり難しいと言わざるを得ないでしょう。

実は、業績を1.5倍にするくらいであれば、それほど難しいことではありません。

もともと、組織の中には２：６：２の原則があります。高い成果の社員が２割、まあまあの成果を上げている社員が６割、これから成果を上げていく社員が２割。これは会社の規模に関係なく存在しています。全ての会社にこの組織原則はあり、10年前も現在も、そして10年後にもこの組織原則は存在しているのです。つまり、常に我が社の中には既に高い成果を上げるやり方が存在していることに気がついてもらう必要があります。

ところが、欧米の経営学を学んだ日本の経営者は、社員をいかにやる気にさせるか、または成果の低い社員をどう指導して成果を上げさせるかといった問題ばかりに関心があり、その解決のために社員教育に力を入れてしまいます。

このやり方では、成果の低い社員を叱咤激励するマネジメントの仕方になります。ですが、実際にこのマネジメントで社員の成果が上がったことはあったでしょうか。社員教育だけではかなり難しいでしょう。

ここでよく考えてみてください。我が社の中には既に高い成果を上げている社員がいるのです。もし「高い成果を上げている社員が一体何をしているのか」を可視化できたら、それを成果の上がっていない社員に説明し、取り組むようにするだけで業績は向上します。特に、今まで成果の上がっていなかった社員は大喜びです。

今まで1,400社以上の人事制度の構築支援をしてきましたが、成果の上がっている上位の２割の社員が何をして成果を上げているかを明言できた経営者はほとんどいません。

成果を上げている社員とそうでない社員の違いは何であるか。これが明確になったら、基本的に1.5倍以上業績を上げることが可能です。

しかも、その成果を上げている社員のやっていることは、同じ社員から見れば決して難しいことではありません。つまり、その成果を上げている社員のやっていることさえはっきり分かれば、簡単にすべての社員が成果を上げることができるようになります。

今まで上司が指導していた内容は、この成果を上げている社員のやっていることではない場合が多いのです。逆にこれが分かれば、簡単に業績は1.5倍以上になります。

そこで今回、業績を1.5倍以上にするには何をやるべきか、何を可視化することが必要なのか。その内容を説明する無料オンラインセミナーを開催します。

このセミナーは、７月開催の分はすでに満席になりました。８月開催分も残り８席となりました。早く、簡単に、お金をかけずに業績を向上させたい経営者の方は、今すぐお申し込みください。

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第316話　失敗事例はこれです

2026-07-22 [記事URL]

「社員の評価の仕方や昇給・賞与の決め方を教えてください」
コンサルタントに対して、この言葉を口にした経営者は失敗します。自社における社員の評価や処遇の決定は、他者から教えてもらうものではないからです。

にもかかわらず、他者から教わった評価や処遇の決め方を「人事制度」として導入した結果、社員から反対を受けて失敗する企業が後を絶ちません。社員を評価し、処遇を決める仕組みである「人事制度」で失敗しないためには、次の３点が重要です。

１）評価の目的を明確にする
評価とは、社員の成長の度合いを確認することであり、決して昇給・賞与を決めるためだけにするものではありません。経営者は日頃、現場で社員を評価（褒める・叱る）し、指導を行うことで社員の成長を支援してきました。つまり、評価は社員の成長のために毎日しているのです。

２）評価基準を可視化し、共有する
多くの社員は経営者が何を評価しているのかが分かりません。経営者はこれまで実践してきた評価や昇給・賞与の決め方を、全て社員に説明できるようにする必要があります。そうすることで、社員によって昇給・賞与が違う理由が明確になり、社員の納得感も生まれます。

３）成長シートを運用し、見直しする
社員を評価する「成長シート」は、少なくとも年に１回は見直していただく必要があります。見直しの頻度がそのまま社員の成長スピードを示します。成長に応じて見直しを増やしていく仕組みにすることで、社員は「この企業に長くいればいるほど賃金が増える」と実感でき、離職を防止できます。

まずは、経営者がこれまで実施してきた評価や昇給・賞与の決め方を可視化し、自社独自の人事制度をつくっていただくことがスタートです。

今回、この人事制度によって売上や生産性を向上させ、中小企業が上場を実現した方法をお伝えする【無料オンラインセミナー】を開催します。

詳細・お申し込みは下のリンクから　20名限定（７月 残５名）

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第315話　年功序列型賃金は終わりました

2026-07-15 [記事URL]

年功序列型賃金制度は、もはや機能しなくなりました。
かつては、長く勤めることでさまざまな経験を積み、組織や企業の業績に大きく貢献できたため、先輩社員が後輩を教え育てる組織風土も自然成立していました。しかし、現在は必ずしも勤続年数と組織貢献度が比例せず、年功序列型賃金を維持できない企業がほとんどです。

そこで重要なのが、「どのような貢献をすれば賃金が上がるのか」を社員に明示することです。しかし、大手企業を含めても、それを明確に明示している企業はほとんどありません。それでも全ての中小企業では、経営者が社員の昇給・賞与を決定しており、例外は１社もありません。

ポイントは、経営者自らが「最も高い賃金を支払った社員」を分析し、その社員の貢献内容を可視化することです。

具体的には、成長シート（社員がどのような業務を行って成果を出せば昇給・賞与が増えるかを可視化するシート）をつくり、その成長ゴールを目指せるよう社員の成長を支援します。

ただし、業績は常に右肩上がりになるわけではありません。業績が悪化した場合には、昇給・賞与が前年度を下回る可能性もあることを、あらかじめ賃金制度に組み込み説明する必要があります。

この賃金制度が明確になると、全社員が互いに協力し合い、企業全体の業績向上につなげようとします。このように社員が賃金を増やす方法を仕組みで約束することで、社員は安心して働くことができます。

以上の内容を自社の賃金制度にまとめることが可能です。今回、この賃金制度の重要ポイントを具体的に学べる【無料オンラインセミナー】を開催します。ぜひこのセミナーで詳細を学んでください。

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