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第318話　「すぐに」業績を上げる方法

2026-08-05 [記事URL]

 
業績向上のためにすることといえば、さまざまな新しい挑戦に取り組んだり、そのための方法を学んだりすることでしょう。そのために、それを現場の社員に説明し、実際に取り組ませるといった手順を踏むことになります。

しかし、その取り組みが実際の成果につながったかどうかを確認するには、最低１か月はかかると一般的には考えられます。成果（結果）が確認できるまで１か月もかかるような方法を継続的に実施するのは、よほど企業風土が良くなければ難しいでしょう。

多くの企業では、業績検討会議を毎月行っています。私の書籍を読んだ方やセミナーに参加された方であれば、業績検討会議では成果の高かった店舗、営業所、ライン拠点などの担当者に、なぜ高い成果を上げられたのかを尋ねるかもしれません。

ところが、そこで業績を上げた方法を具体的に確認するのは、ほとんど不可能だと言わざるを得ないでしょう。それは、エビングハウスの忘却曲線があるからです。

忘却曲線とは、人が時間の経過とともに学習した内容を忘れていく割合を示したものです。１か月が経過すると、８割以上を忘れてしまうとされています。つまり、なぜ成果が高かったのかを１か月後の業績検討会議で説明できる人は、ほとんどいないと考えた方がよいでしょう。

では、これが毎日計測できればどうでしょうか。私の以前の勤務先では、毎日「時間粗利」を算出していました。時間粗利は従業員１時間あたりに稼いだ粗利益を示します。

この会社も当時、業績が良い店舗の店長に対し何をしていたのかを会議中に尋ねても、曖昧な答えしか返ってきませんでした。そこで、各店舗の生産性を毎日算出する仕組みをつくったのです。

この仕組みによって、店舗間の生産性の違いだけでなく、従業員一人ひとりが昨日と今日でどのような行動をしたことで業績がどれだけ変わったのかも明らかにすることができるようになりました。

営業部長は、毎日各店舗から報告される生産性（時間粗利）を見て、特に生産性が高かった日の「やっていることの違い」を共有するのがメインの仕事になりました。これにより、他の店舗の店長も、毎日生産性を上げた店舗の具体的な取り組みを知ることができ、次の日から同じことをするようになりました。

このように、昨日と今日で生産性の違いが明確になれば、次の日には他の店舗でも同じ「高い生産性を上げる取り組み」をすることができるのです。この方法によって、前勤務先は35年前の小売業界の中で最も高い、時間粗利5,600円を実現することができました。

すぐに生産性を上げるために必要なのは、生産性を上げた方法を即時確認し、即時共有をすることです。たったそれだけです。すぐに（毎日）生産性が向上する様子が目に浮かぶでしょうか？

このような仕組みをつくることは難しいと思えば、難しいかもしれません。しかし、私たちは既に大手メーカーである「トヨタ」からこのことの重要性を学んでいるはずです。

トヨタには問題が発生した際に異常を知らせる仕組みとして「アンドン」というものがあります。問題が発生したらすぐにラインを止めて原因を追究します。そして、不良品を出さない仕組みをその都度改善しているのです。

もしトヨタが、不良品が出た１か月後に業績検討会議で対策を練っていたら、いつまで経っても不良品を出さない仕組みをつくることはできなかったでしょう。

大切なのは、社員を頑張らせることではありません。成果（生産性）の高い方法をすぐに見つけ出し、すぐに共有することです。これを仕組みにして継続できるかどうかで、大きな業績の差が生まれます。そのことに気づかなければなりません。

すぐに実行できる取り組みを、いち早く共有できる仕組みをつくることが重要です。今回、この仕組みづくりも含めて、「早く」「簡単に」「お金をかけず」に成果を上げるにはどうすればいいのかを説明する無料のオンラインセミナーを開催します。

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第317話　日本で一番簡単に業績を上げる方法

2026-07-29 [記事URL]

 
全ての会社が存続発展のために業績向上を目指して経営をしています。
しかし、全ての社員が一生懸命仕事をしているにもかかわらず、なかなか思ったように業績が上がらないという思いはないでしょうか。

この大きな経営環境の変化の中で業績を上げることは至難の業だと思っている経営者は多いでしょう。そこで、あらゆる情報収集を行った結果、「何か今までとは格段に違った取り組みをしなければ、この閉塞感を打開して業績を上げ続けることは難しい」という考えに至っているかもしれません。

しかし、経営者が「難しい」と考えるような新しい取り組みを、どれほど上手く説明できたとしても、社員が前向きになることはかなり難しいと言わざるを得ないでしょう。

実は、業績を1.5倍にするくらいであれば、それほど難しいことではありません。

もともと、組織の中には２：６：２の原則があります。高い成果の社員が２割、まあまあの成果を上げている社員が６割、これから成果を上げていく社員が２割。これは会社の規模に関係なく存在しています。全ての会社にこの組織原則はあり、10年前も現在も、そして10年後にもこの組織原則は存在しているのです。つまり、常に我が社の中には既に高い成果を上げるやり方が存在していることに気がついてもらう必要があります。

ところが、欧米の経営学を学んだ日本の経営者は、社員をいかにやる気にさせるか、または成果の低い社員をどう指導して成果を上げさせるかといった問題ばかりに関心があり、その解決のために社員教育に力を入れてしまいます。

このやり方では、成果の低い社員を叱咤激励するマネジメントの仕方になります。ですが、実際にこのマネジメントで社員の成果が上がったことはあったでしょうか。社員教育だけではかなり難しいでしょう。

ここでよく考えてみてください。我が社の中には既に高い成果を上げている社員がいるのです。もし「高い成果を上げている社員が一体何をしているのか」を可視化できたら、それを成果の上がっていない社員に説明し、取り組むようにするだけで業績は向上します。特に、今まで成果の上がっていなかった社員は大喜びです。

今まで1,400社以上の人事制度の構築支援をしてきましたが、成果の上がっている上位の２割の社員が何をして成果を上げているかを明言できた経営者はほとんどいません。

成果を上げている社員とそうでない社員の違いは何であるか。これが明確になったら、基本的に1.5倍以上業績を上げることが可能です。

しかも、その成果を上げている社員のやっていることは、同じ社員から見れば決して難しいことではありません。つまり、その成果を上げている社員のやっていることさえはっきり分かれば、簡単にすべての社員が成果を上げることができるようになります。

今まで上司が指導していた内容は、この成果を上げている社員のやっていることではない場合が多いのです。逆にこれが分かれば、簡単に業績は1.5倍以上になります。

そこで今回、業績を1.5倍以上にするには何をやるべきか、何を可視化することが必要なのか。その内容を説明する無料オンラインセミナーを開催します。

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第316話　失敗事例はこれです

2026-07-22 [記事URL]

「社員の評価の仕方や昇給・賞与の決め方を教えてください」
コンサルタントに対して、この言葉を口にした経営者は失敗します。自社における社員の評価や処遇の決定は、他者から教えてもらうものではないからです。

にもかかわらず、他者から教わった評価や処遇の決め方を「人事制度」として導入した結果、社員から反対を受けて失敗する企業が後を絶ちません。社員を評価し、処遇を決める仕組みである「人事制度」で失敗しないためには、次の３点が重要です。

１）評価の目的を明確にする
評価とは、社員の成長の度合いを確認することであり、決して昇給・賞与を決めるためだけにするものではありません。経営者は日頃、現場で社員を評価（褒める・叱る）し、指導を行うことで社員の成長を支援してきました。つまり、評価は社員の成長のために毎日しているのです。

２）評価基準を可視化し、共有する
多くの社員は経営者が何を評価しているのかが分かりません。経営者はこれまで実践してきた評価や昇給・賞与の決め方を、全て社員に説明できるようにする必要があります。そうすることで、社員によって昇給・賞与が違う理由が明確になり、社員の納得感も生まれます。

３）成長シートを運用し、見直しする
社員を評価する「成長シート」は、少なくとも年に１回は見直していただく必要があります。見直しの頻度がそのまま社員の成長スピードを示します。成長に応じて見直しを増やしていく仕組みにすることで、社員は「この企業に長くいればいるほど賃金が増える」と実感でき、離職を防止できます。

まずは、経営者がこれまで実施してきた評価や昇給・賞与の決め方を可視化し、自社独自の人事制度をつくっていただくことがスタートです。

今回、この人事制度によって売上や生産性を向上させ、中小企業が上場を実現した方法をお伝えする【無料オンラインセミナー】を開催します。

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第315話　年功序列型賃金は終わりました

2026-07-15 [記事URL]

年功序列型賃金制度は、もはや機能しなくなりました。
かつては、長く勤めることでさまざまな経験を積み、組織や企業の業績に大きく貢献できたため、先輩社員が後輩を教え育てる組織風土も自然成立していました。しかし、現在は必ずしも勤続年数と組織貢献度が比例せず、年功序列型賃金を維持できない企業がほとんどです。

そこで重要なのが、「どのような貢献をすれば賃金が上がるのか」を社員に明示することです。しかし、大手企業を含めても、それを明確に明示している企業はほとんどありません。それでも全ての中小企業では、経営者が社員の昇給・賞与を決定しており、例外は１社もありません。

ポイントは、経営者自らが「最も高い賃金を支払った社員」を分析し、その社員の貢献内容を可視化することです。

具体的には、成長シート（社員がどのような業務を行って成果を出せば昇給・賞与が増えるかを可視化するシート）をつくり、その成長ゴールを目指せるよう社員の成長を支援します。

ただし、業績は常に右肩上がりになるわけではありません。業績が悪化した場合には、昇給・賞与が前年度を下回る可能性もあることを、あらかじめ賃金制度に組み込み説明する必要があります。

この賃金制度が明確になると、全社員が互いに協力し合い、企業全体の業績向上につなげようとします。このように社員が賃金を増やす方法を仕組みで約束することで、社員は安心して働くことができます。

以上の内容を自社の賃金制度にまとめることが可能です。今回、この賃金制度の重要ポイントを具体的に学べる【無料オンラインセミナー】を開催します。ぜひこのセミナーで詳細を学んでください。

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第314話　業績を上げるヒントは社内にある

2026-07-08 [記事URL]

経営者は会社の業績を上げるために日夜邁進しています。

たとえば、他社の優れた取り組みを参考にするベンチマーキングや、社内外のセミナー・研修に参加することを繰り返しているでしょう。中には、新規事業の紹介や説明を聞き、自社でも取り組もうとされている経営者もいらっしゃるかもしれません。

しかし、大切なことを忘れています。社内には既に、少なくとも1.5倍以上業績を上げることができる「ヒント」があることです。全ての企業には共通して、優秀な社員が２割、まあまあの社員が６割、これからだという社員が２割いる「組織原則２：６：２」があります。

会社全体の業績を上げようと考えたとき、多くの日本企業は下の２割の社員の指導をしようとします。ところが、さまざまな教育を行っても、この下の２割を継続して上手に成長させることができた事例はほとんどありません。

社員のモチベーションアップを考えなければならないという意見もありますが、入社時点でモチベーションが低かった社員はいないでしょう。残念ながら、会社に入ってからモチベーションを落としているのです。

成果が上がらない社員のモチベーションを上げるために多くの時間をかけるよりも、高い成果を上げている社員が一体何をしているのかを明確にすることの方が100倍重要です。

高い成果を上げている社員が何をしているのかさえ明確になれば、多くの社員はそれを同じようにやればいいだけです。

同じ会社の社員がやっていることであれば、「自分にもできる」と思い、全ての社員はそのやり方に取り組むでしょう。上司は、その内容を部下に分かりやすく説明するだけでいいのです。これにより、不況業種の魚屋が東証プライムに上場することができました。

優秀な社員が何をして成果につなげているのか、その内容を「重要業務」として可視化できたら、今日から業績を上げることができます。

全ての社員は、高い成果を上げて褒めてもらいたいと思っています。上司から示された内容に取り組むだけで成果が上がるのであれば、社員も嫌な顔はしないでしょう。

業績を上げるためには、何か難しいことをやるわけではないと知ってください。難しいことをやったら、長続きすることはありません。業績を上げるヒントはすでに社内にあり、そのやり方を共有することが業績向上になると知っていただければと思います。

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第313話　社員が成長するための条件

2026-07-01 [記事URL]

 
社員が成長するための条件、それは評価と昇給・賞与の金額が一致していることです。

人事制度をつくることで、社員の評価を決められるようになります。そして、その評価をもとに昇給・賞与を決めると社員には発表します。これは、どのような人事制度をつくっても同じでしょう。

さらに、この人事制度の目的が「社員の成長を促進する」ことであれば、絶対に守らなければならないことがあります。それが、社員の評価と昇給・賞与が完全に一致していることです。

ただ会社が一方的に「評価と昇給・賞与が一致している」と発表するだけでは意味がありません。社員が「自分は今、どの段階まで成長しているのか。どう成長していったら、昇給・賞与がどのように増えるのか」といったことを、分かっていることがとても大事です。

多くの中小企業では、社員の評価は直属の上司が行い、その上司の評価を経営者が最終的に調整して昇給・賞与を決めることがしばしばあります。

しかしこれでは、上司の評価と昇給・賞与が一致していると社員に説明することができません。上司によって評価が違う、いわゆる評価の甘辛を経営者が毎回調整していては、「直属の上司の評価」と「昇給・賞与を実際に決める経営者の評価」に違いが生じてしまうからです。

そうなると、社員は上司の評価や指導を聞き入れなくなります。残念ながらこの社員は成長することはなく、会社の業績が良くなることもないでしょう。

まず、この上司による評価そのものを、経営者が甘辛調整しなくても良いようにすることです。つまり、評価の甘辛をなくし、上司全員で同じ部下評価ができるよう評価の統一をします。会社全体で評価が統一されていると分かれば、社員は上司の指導を素直に受け入れるようになります。経営者は、甘辛調整をしなくてすみます。それは、社員が成長しやすい環境になることを意味します。

もし、社員が成長する人事制度をつくりたいとお考えであれば、必ず社員も理解できる評価の内容であること、そしてその評価を高めることによって、昇給・賞与の金額が具体的にどう変わるのかを、前もって分かるようにすることです。これが、社員を成長させる人事制度の最低条件と知ってください。

どうしても最後には上司評価の甘辛調整をしなければならないのであれば、どれほど頑張って立派な人事制度をつくったとしても、役に立つことはありません。つくったことが逆効果になることもあります。

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第312話　一番簡単に、早く生産性を上げる方法

2026-06-24 [記事URL]

 
一番簡単で、最も早く生産性を上げられる方法をお伝えします。

それは、他の社員の知恵を活用することです。仮に30人社員がいる会社であれば、30人全員の知恵を集められます。

通常、人は人生の中でさまざまな経験をし、「生産性の高いやり方」を徐々に習得していきます。30人いれば、30人それぞれが持っている「生産性の高いやり方」で日々の業務にバラバラに取り組まれてきたでしょう。

このとき、生産性を測る指標があれば。その中で最も生産性の高いやり方を見つけることができます。その指標となるのが「時間粗利」です。時間粗利は社員が労働１時間あたりに稼ぐ粗利を指します。

「時間粗利」という生産性指標があれば、誰のどのやり方が最も生産性が高いのかを簡単に判断することができます。やがて「生産性を上げるためには、どうもこの業務のやり方が一番影響を与えていそうだ」と、１～３つの業務に絞られていきます。

この生産性を高めるやり方で30人全員が業務に取り組んだらどうでしょうか。会社全体の生産性が30倍の速さで高まることになるでしょう。

こうした、全ての社員の知恵を集めてつくり上げるものが「成長シート」です。成長シートを活用することで、1人で苦労することなく、他人の知恵を借りながら、全社員が簡単で最も速く生産性向上を実現することができます。

成長シートでお互いの知恵を共有することで、社員は優れたやり方を教えてくれることにお互い感謝しながら、知恵を共有化していくことになるでしょう。これが会社全体の生産性向上に向けた第一ラウンドです。

さらに、「何かを工夫すれば生産性が上がる」ことを学習した社員は、また新たなことに取り組んでいくでしょう。その結果、今までよりも高い生産性になれば、それは生産性を上げるための「最も重要な業務」として成長シートに記載し、また全社員でその業務に取り組むことになります。この繰り返しです。つまり、この生産性向上に向けた取り組みはエンドレスです。

このように生産性向上改革をした会社は、業績（粗利）が大きく向上し続け、社員の賃金も継続的に上げられるようになることは、想像に難くないでしょう。

全社員の知恵を集めて成長シートをつくり、全社員の生産性と成果を上げ、その結果として会社の業績を上げて、賃金も上げていきたいとお考えの経営者は、ぜひ弊社のセミナーにお越しください。この方法を習得できるセミナーを７月東京にて開催します。次の日から生産性を上げられます。

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第311話　部下の成長を大きく左右するのは、上司の部下指導ではありません。

2026-06-17 [記事URL]

 
組織運営をする経営者としては「上司には部下をしっかりと指導してもらいたい」という思いがあるでしょう。しかし、その思いが十分に叶えられることはあまりありません。

そこで、上司を飛び越えて経営者が直接社員を指導したり、上司を管理者研修に派遣して「部下指導力」を高めようとしたりするでしょう。しかし、その結果は思ったほど効果がないという現実に直面することが多いようです。

実は、部下の成長を左右する大きな要因は、上司の「部下指導力」ではありません。問題は、部下本人が持っている自己評価と、上司の部下に対する評価が一致していないところにあります。

たとえば、成長度合いを段階で表す「成長基準」が５段階あるとしましょう。
部下本人は「自分は仕事を十分にできる。成長基準は５だ」と自己評価している一方で、上司は「まだまだだな、部下の成長基準は３だ」と考えているとします。

この場合、上司は３から４に成長させるための部下指導をします。ところが、部下は「自分はできている」と思っているため、上司の指導を疎ましく感じてしまうのです。場合によっては、上司の話を明らかに無視するような行動につながるかもしれません。

これが、一般的に上司と部下の人間関係が壊れる原因になっています。この状態のままでは、どれだけ上司に管理者研修を受けさせ、部下指導力を身に付けたとしても、根本的な部下本人の評価と上司の評価が一致していないため、指導が有効になることはありません。上司が指導しても部下は話を聞こうとしないため、両者のストレスを高めるだけになってしまいます。

部下の本人評価と上司の評価を一致させない限り、部下指導は有効になりません。上司の評価と部下の自己評価を一致させるためには、まずは部下に「会社全体とし合意された組織評価」をフィードバックし、本人に納得してもらうプロセスが必要です。

しかし、このプロセスの仕組みを持っている会社は少ないでしょう。それ故に、どうしても社員が思ったように成長しない、部下をぐんぐん成長させている上司がいないという会社が多いのです。

この問題を解決するには、組織評価を決める「成長支援会議」を行うことです。この会議では、甘辛のある「上司の評価」を「会社としての評価」になるよう、全ての上司を集めて評価の統一を行います。

この会議で一致させた評価を、上司が部下にフィードバックします。その上司一人が決めた評価ではなく、会社全体で決めた評価だと分かれば、部下もその評価に納得します。

その後、多くの会社では驚くような行動が見られます。自分の評価に納得した部下が、さらに成長したいと考え、自己育成が進むようになるのです。

自己育成は、上司から指示されるのを待つのではなく、自ら学び、成長しようとする行動のことです。ある会社では、このフィードバックをするようになってから上司の指導がほとんど必要なくなったという報告もあります。

社員に成長してもらいたいとお考えであれば、早くこの評価を組織的に一致させる成長支援会議を行ってください。成長支援会議の進め方は、弊社で行っている「成長塾」で学ぶことができます。

また、こうした組織運営をするために大事なことが学べるセミナーを開催予定ですので、ぜひご参加ください。先着10名です。

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