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第316話　失敗事例はこれです

2026-07-22 [記事URL]

「社員の評価の仕方や昇給・賞与の決め方を教えてください」
コンサルタントに対して、この言葉を口にした経営者は失敗します。自社における社員の評価や処遇の決定は、他者から教えてもらうものではないからです。

にもかかわらず、他者から教わった評価や処遇の決め方を「人事制度」として導入した結果、社員から反対を受けて失敗する企業が後を絶ちません。社員を評価し、処遇を決める仕組みである「人事制度」で失敗しないためには、次の３点が重要です。

１）評価の目的を明確にする
評価とは、社員の成長の度合いを確認することであり、決して昇給・賞与を決めるためだけにするものではありません。経営者は日頃、現場で社員を評価（褒める・叱る）し、指導を行うことで社員の成長を支援してきました。つまり、評価は社員の成長のために毎日しているのです。

２）評価基準を可視化し、共有する
多くの社員は経営者が何を評価しているのかが分かりません。経営者はこれまで実践してきた評価や昇給・賞与の決め方を、全て社員に説明できるようにする必要があります。そうすることで、社員によって昇給・賞与が違う理由が明確になり、社員の納得感も生まれます。

３）成長シートを運用し、見直しする
社員を評価する「成長シート」は、少なくとも年に１回は見直していただく必要があります。見直しの頻度がそのまま社員の成長スピードを示します。成長に応じて見直しを増やしていく仕組みにすることで、社員は「この企業に長くいればいるほど賃金が増える」と実感でき、離職を防止できます。

まずは、経営者がこれまで実施してきた評価や昇給・賞与の決め方を可視化し、自社独自の人事制度をつくっていただくことがスタートです。

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第315話　年功序列型賃金は終わりました

2026-07-15 [記事URL]

年功序列型賃金制度は、もはや機能しなくなりました。
かつては、長く勤めることでさまざまな経験を積み、組織や企業の業績に大きく貢献できたため、先輩社員が後輩を教え育てる組織風土も自然成立していました。しかし、現在は必ずしも勤続年数と組織貢献度が比例せず、年功序列型賃金を維持できない企業がほとんどです。

そこで重要なのが、「どのような貢献をすれば賃金が上がるのか」を社員に明示することです。しかし、大手企業を含めても、それを明確に明示している企業はほとんどありません。それでも全ての中小企業では、経営者が社員の昇給・賞与を決定しており、例外は１社もありません。

ポイントは、経営者自らが「最も高い賃金を支払った社員」を分析し、その社員の貢献内容を可視化することです。

具体的には、成長シート（社員がどのような業務を行って成果を出せば昇給・賞与が増えるかを可視化するシート）をつくり、その成長ゴールを目指せるよう社員の成長を支援します。

ただし、業績は常に右肩上がりになるわけではありません。業績が悪化した場合には、昇給・賞与が前年度を下回る可能性もあることを、あらかじめ賃金制度に組み込み説明する必要があります。

この賃金制度が明確になると、全社員が互いに協力し合い、企業全体の業績向上につなげようとします。このように社員が賃金を増やす方法を仕組みで約束することで、社員は安心して働くことができます。

以上の内容を自社の賃金制度にまとめることが可能です。今回、この賃金制度の重要ポイントを具体的に学べる【無料オンラインセミナー】を開催します。ぜひこのセミナーで詳細を学んでください。

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第314話　業績を上げるヒントは社内にある

2026-07-08 [記事URL]

経営者は会社の業績を上げるために日夜邁進しています。

たとえば、他社の優れた取り組みを参考にするベンチマーキングや、社内外のセミナー・研修に参加することを繰り返しているでしょう。中には、新規事業の紹介や説明を聞き、自社でも取り組もうとされている経営者もいらっしゃるかもしれません。

しかし、大切なことを忘れています。社内には既に、少なくとも1.5倍以上業績を上げることができる「ヒント」があることです。全ての企業には共通して、優秀な社員が２割、まあまあの社員が６割、これからだという社員が２割いる「組織原則２：６：２」があります。

会社全体の業績を上げようと考えたとき、多くの日本企業は下の２割の社員の指導をしようとします。ところが、さまざまな教育を行っても、この下の２割を継続して上手に成長させることができた事例はほとんどありません。

社員のモチベーションアップを考えなければならないという意見もありますが、入社時点でモチベーションが低かった社員はいないでしょう。残念ながら、会社に入ってからモチベーションを落としているのです。

成果が上がらない社員のモチベーションを上げるために多くの時間をかけるよりも、高い成果を上げている社員が一体何をしているのかを明確にすることの方が100倍重要です。

高い成果を上げている社員が何をしているのかさえ明確になれば、多くの社員はそれを同じようにやればいいだけです。

同じ会社の社員がやっていることであれば、「自分にもできる」と思い、全ての社員はそのやり方に取り組むでしょう。上司は、その内容を部下に分かりやすく説明するだけでいいのです。これにより、不況業種の魚屋が東証プライムに上場することができました。

優秀な社員が何をして成果につなげているのか、その内容を「重要業務」として可視化できたら、今日から業績を上げることができます。

全ての社員は、高い成果を上げて褒めてもらいたいと思っています。上司から示された内容に取り組むだけで成果が上がるのであれば、社員も嫌な顔はしないでしょう。

業績を上げるためには、何か難しいことをやるわけではないと知ってください。難しいことをやったら、長続きすることはありません。業績を上げるヒントはすでに社内にあり、そのやり方を共有することが業績向上になると知っていただければと思います。

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第313話　社員が成長するための条件

2026-07-01 [記事URL]

 
社員が成長するための条件、それは評価と昇給・賞与の金額が一致していることです。

人事制度をつくることで、社員の評価を決められるようになります。そして、その評価をもとに昇給・賞与を決めると社員には発表します。これは、どのような人事制度をつくっても同じでしょう。

さらに、この人事制度の目的が「社員の成長を促進する」ことであれば、絶対に守らなければならないことがあります。それが、社員の評価と昇給・賞与が完全に一致していることです。

ただ会社が一方的に「評価と昇給・賞与が一致している」と発表するだけでは意味がありません。社員が「自分は今、どの段階まで成長しているのか。どう成長していったら、昇給・賞与がどのように増えるのか」といったことを、分かっていることがとても大事です。

多くの中小企業では、社員の評価は直属の上司が行い、その上司の評価を経営者が最終的に調整して昇給・賞与を決めることがしばしばあります。

しかしこれでは、上司の評価と昇給・賞与が一致していると社員に説明することができません。上司によって評価が違う、いわゆる評価の甘辛を経営者が毎回調整していては、「直属の上司の評価」と「昇給・賞与を実際に決める経営者の評価」に違いが生じてしまうからです。

そうなると、社員は上司の評価や指導を聞き入れなくなります。残念ながらこの社員は成長することはなく、会社の業績が良くなることもないでしょう。

まず、この上司による評価そのものを、経営者が甘辛調整しなくても良いようにすることです。つまり、評価の甘辛をなくし、上司全員で同じ部下評価ができるよう評価の統一をします。会社全体で評価が統一されていると分かれば、社員は上司の指導を素直に受け入れるようになります。経営者は、甘辛調整をしなくてすみます。それは、社員が成長しやすい環境になることを意味します。

もし、社員が成長する人事制度をつくりたいとお考えであれば、必ず社員も理解できる評価の内容であること、そしてその評価を高めることによって、昇給・賞与の金額が具体的にどう変わるのかを、前もって分かるようにすることです。これが、社員を成長させる人事制度の最低条件と知ってください。

どうしても最後には上司評価の甘辛調整をしなければならないのであれば、どれほど頑張って立派な人事制度をつくったとしても、役に立つことはありません。つくったことが逆効果になることもあります。

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第312話　一番簡単に、早く生産性を上げる方法

2026-06-24 [記事URL]

 
一番簡単で、最も早く生産性を上げられる方法をお伝えします。

それは、他の社員の知恵を活用することです。仮に30人社員がいる会社であれば、30人全員の知恵を集められます。

通常、人は人生の中でさまざまな経験をし、「生産性の高いやり方」を徐々に習得していきます。30人いれば、30人それぞれが持っている「生産性の高いやり方」で日々の業務にバラバラに取り組まれてきたでしょう。

このとき、生産性を測る指標があれば。その中で最も生産性の高いやり方を見つけることができます。その指標となるのが「時間粗利」です。時間粗利は社員が労働１時間あたりに稼ぐ粗利を指します。

「時間粗利」という生産性指標があれば、誰のどのやり方が最も生産性が高いのかを簡単に判断することができます。やがて「生産性を上げるためには、どうもこの業務のやり方が一番影響を与えていそうだ」と、１～３つの業務に絞られていきます。

この生産性を高めるやり方で30人全員が業務に取り組んだらどうでしょうか。会社全体の生産性が30倍の速さで高まることになるでしょう。

こうした、全ての社員の知恵を集めてつくり上げるものが「成長シート」です。成長シートを活用することで、1人で苦労することなく、他人の知恵を借りながら、全社員が簡単で最も速く生産性向上を実現することができます。

成長シートでお互いの知恵を共有することで、社員は優れたやり方を教えてくれることにお互い感謝しながら、知恵を共有化していくことになるでしょう。これが会社全体の生産性向上に向けた第一ラウンドです。

さらに、「何かを工夫すれば生産性が上がる」ことを学習した社員は、また新たなことに取り組んでいくでしょう。その結果、今までよりも高い生産性になれば、それは生産性を上げるための「最も重要な業務」として成長シートに記載し、また全社員でその業務に取り組むことになります。この繰り返しです。つまり、この生産性向上に向けた取り組みはエンドレスです。

このように生産性向上改革をした会社は、業績（粗利）が大きく向上し続け、社員の賃金も継続的に上げられるようになることは、想像に難くないでしょう。

全社員の知恵を集めて成長シートをつくり、全社員の生産性と成果を上げ、その結果として会社の業績を上げて、賃金も上げていきたいとお考えの経営者は、ぜひ弊社のセミナーにお越しください。この方法を習得できるセミナーを７月東京にて開催します。次の日から生産性を上げられます。

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第311話　部下の成長を大きく左右するのは、上司の部下指導ではありません。

2026-06-17 [記事URL]

 
組織運営をする経営者としては「上司には部下をしっかりと指導してもらいたい」という思いがあるでしょう。しかし、その思いが十分に叶えられることはあまりありません。

そこで、上司を飛び越えて経営者が直接社員を指導したり、上司を管理者研修に派遣して「部下指導力」を高めようとしたりするでしょう。しかし、その結果は思ったほど効果がないという現実に直面することが多いようです。

実は、部下の成長を左右する大きな要因は、上司の「部下指導力」ではありません。問題は、部下本人が持っている自己評価と、上司の部下に対する評価が一致していないところにあります。

たとえば、成長度合いを段階で表す「成長基準」が５段階あるとしましょう。
部下本人は「自分は仕事を十分にできる。成長基準は５だ」と自己評価している一方で、上司は「まだまだだな、部下の成長基準は３だ」と考えているとします。

この場合、上司は３から４に成長させるための部下指導をします。ところが、部下は「自分はできている」と思っているため、上司の指導を疎ましく感じてしまうのです。場合によっては、上司の話を明らかに無視するような行動につながるかもしれません。

これが、一般的に上司と部下の人間関係が壊れる原因になっています。この状態のままでは、どれだけ上司に管理者研修を受けさせ、部下指導力を身に付けたとしても、根本的な部下本人の評価と上司の評価が一致していないため、指導が有効になることはありません。上司が指導しても部下は話を聞こうとしないため、両者のストレスを高めるだけになってしまいます。

部下の本人評価と上司の評価を一致させない限り、部下指導は有効になりません。上司の評価と部下の自己評価を一致させるためには、まずは部下に「会社全体とし合意された組織評価」をフィードバックし、本人に納得してもらうプロセスが必要です。

しかし、このプロセスの仕組みを持っている会社は少ないでしょう。それ故に、どうしても社員が思ったように成長しない、部下をぐんぐん成長させている上司がいないという会社が多いのです。

この問題を解決するには、組織評価を決める「成長支援会議」を行うことです。この会議では、甘辛のある「上司の評価」を「会社としての評価」になるよう、全ての上司を集めて評価の統一を行います。

この会議で一致させた評価を、上司が部下にフィードバックします。その上司一人が決めた評価ではなく、会社全体で決めた評価だと分かれば、部下もその評価に納得します。

その後、多くの会社では驚くような行動が見られます。自分の評価に納得した部下が、さらに成長したいと考え、自己育成が進むようになるのです。

自己育成は、上司から指示されるのを待つのではなく、自ら学び、成長しようとする行動のことです。ある会社では、このフィードバックをするようになってから上司の指導がほとんど必要なくなったという報告もあります。

社員に成長してもらいたいとお考えであれば、早くこの評価を組織的に一致させる成長支援会議を行ってください。成長支援会議の進め方は、弊社で行っている「成長塾」で学ぶことができます。

また、こうした組織運営をするために大事なことが学べるセミナーを開催予定ですので、ぜひご参加ください。先着10名です。

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第310話　「賞与の給与化」が新卒採用の武器になる

2026-06-10 [記事URL]

 
何事にも共通しますが、やってみなければ分からないことはたくさんあります。ソニーが始めた「賞与の給与化」は、これまで支払っていた賞与を、毎月の賃金に振り分ける取り組みです。

ソニーでは、新卒採用のために初任給を上げるのが目的で、この賞与の給与化を行いました。現在は社内でさまざまな問題が発生しているとも聞きます。しかし、どのような取り組みでも、実際にやってみなければ分からない点が多いことは事実です。そうした意味でも、先行して取り組んだソニーの事例を敬意を表しながら研究し、中小企業もこの賞与の給与化に取り組んでいく必要があります。

世の中にはまだ賞与の給与化の事例がほとんどありませんので、成功事例を見たことがない方も多いかもしれません。しかし、すでに賞与の給与化によって、大手企業との採用の競争に勝って新卒を採用できた中小企業の事例があります。大手企業に勝てるなんて信じられないと思うかもしれませんが、これは実際にあった話です。

ある中小企業では、賞与の給与化により初任給を上げたことで５人の新卒を採用できました。賞与の給与化ももちろん勝因の一つでしたが、それ以上に入社を決めた理由は「採用三種の神器」があったからです。採用した新卒社員に聞いたところ、上場している大手企業には”採用三種の神器”がなかった一方で、この企業には採用三種の神器があったから将来を考えて入社を決めたそうです。

採用三種の神器の「３階層の成長シート」「ステップアップ基準」で入社後の具体的な成長ステップが分かり、「モデル賃金」によって入社後40年間の賃金がどのように増えていくのかが具体的な金額で示される。こうした入社後の将来に対する安心感を、説明会の時点で伝えたことで、大手企業に負けずに採用することができました。

この事例から、中小企業は大手企業に勝てないと諦めるのではなく、いろいろなことに挑戦していく必要があると改めて感じるでしょう。

さらに、賞与の給与化に取り組んだことで思わぬ効果が出てきたという報告も、多くの中小企業経営者から届いています。それは、社員が今までとは全く違うくらい高いモチベーションで仕事をするようになったというのです。

ここでいうモチベーションとは、仕事に取り組む意欲のことです。毎月の賃金明細を見るたび、賃金が大きく増えたように感じられ、その期待に応えようとする気持ちが強くなったのでしょう。

とはいえ、本来であれば賞与として支給される金額を、毎月の賃金に加えて前払いで支給するようなものですので、年収は以前と変わりません。もし会社の業績が良いのであれば、その分はまた賞与として受け取ることになるでしょう。

ある経営者は、これを中国の古典になぞらえて「朝三暮四」と表現していました。これは、見せ方を変えることで受け取り方が大きく変わる、という意味です。もちろん、そのことを期待して賞与の給与化をしたわけでは毛頭ありません。

企業にとっては、年収が同じであるためリスクはありません。
一方で、毎月の給与を増やすことによって、社員はとても喜び、その期待に応えようとして仕事に取り組むようになります。その説明を受け、私はその効果に本当に驚きました。

すべてのことは、やってみなければ答えは出ません。経営は実践あるのみです。やったことすべてが成功するとは限りませんが、改善を重ねながら取り組むことで、最終的には成功することができるでしょう。

まだ賞与の給与化に取り組んでいない経営者には、ぜひ一度取り組んでみる価値があることを知っていただきたいと思います。ただし、そのためには「賃金制度」が必要です。社員が納得する賃金制度について知りたい方は、ぜひ弊社の行っている無料セミナーにまずはご参加ください。わずか２時間で正しい人事制度が分かります。

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第309話　人事制度は経営者がつくらなければ完成しない

2026-06-03 [記事URL]

人事制度は、どうも「幹部や人事部がつくるものであり、経営者がつくるものではない」という考え方があるようです。

弊社が行っているグループコンサルティング「成長塾」には、経営者の代わりにその役割を担っている幹部を参加させたいというご要望をいただくことがあります。

しかし、基本的にはその要望にお応えすることができないとお伝えしています。なぜなら、弊社の人事制度は「その企業の経営者がつくること」が大前提だからです。

私は前勤務先で、社長ご本人に社員をどのように評価しているのか伺いながら人事制度を構築しました。16年かけて日々ブラッシュアップしながら成長シートを作成したり、賃金表の見直しを行ったりしてきたのです。

人事制度の構築に着手したとき、私はまだ入社したばかりで社長が何を評価し、どのように賃金を決めているか全く分かりませんでした。そんな私が質問を重ね、社長はその都度回答をして見直ししながらつくり上げました。

ときには、同じ質問をしても全く異なる回答になることもありました。その度に人事制度を見直し、反映させていったのです。それほど経営者の考えが基本になる人事制度の構築に、経営者が参加せず、代わりに幹部や人事担当者が取り組むとどのようになるか想像がつくでしょうか。

弊社が構築支援する人事制度は、経営者の「評価と賃金の決め方」を可視化してつくります。そのため、一般的な経営者は「自分のことを一番分かっている」と感じる幹部または人事担当者が構築すれば、きっと自分の考えを可視化した人事制度ができ上がると考えるでしょう。

ところが、過去に成長塾を受講した幹部、または人事部の担当者がつくった制度を見た経営者は、100％次のような同じ発言をすることになります。

「どうしてこのような成長シートになるのか不思議だ。あなたは私のことを全く分かっていなかった」

社内でナンバー２と言われるような幹部であっても、どれほど人事制度に詳しい人事部の担当者であったとしても、「経営者の考え方を完全に理解している」ことはありません。このことを理解していないために、経営者は「人事制度は幹部や担当者につくってもらおう」と、誤った期待をしてしまうのです。

真に社員を成長させ、業績を向上させる人事制度をつくりたいとお考えであれば、経営者が考える「優秀な社員とはどのような社員であるか」を成長シートへ、経営者本人がまとめなければなりません。これができてはじめて「経営者の考え＝人事制度」となるのです。

このように人事制度をつくることで、これまで経営者が密かにやっていた上司の評価を調整する、いわゆる「甘辛調整」をする必要がなくなります。さらに、この会社ではどのようなことが評価されるのかが明確になり、全ての社員がその評価に沿って成長しようとするため、やがてそれが会社の業績を向上させることにつながるのです。

もし、経営者以外の誰かがつくった人事制度であれば、制度上で示されたことをやっても評価されず、業績も上がらない、上司の評価も今まで通りバラバラな状態が続いてしまいます。

私たちは経営者の評価や賃金の決め方を可視化するプロです。そのノウハウは一朝一夕でつくり上げたものではありません。前職の16年間の基礎構築、そして32年以上にわたってさまざまな業種・規模の企業の人事制度構築を支援してきた日本一の実績があります。

この人事制度によって、この厳しい時代でも過去最高の業績を向上させた会社が続出しています。その根本には、経営者のこれまでの評価や賃金の決め方を人事制度として可視化することができたからです。

もし、この可視化する作業を１人で１から取り組むとなると、10年以上はかかるでしょう。しかし、私たちの成長塾では、わずか半年間で構築することができます。

１年後に賃上げ率5%を実現することをお考えの経営者の方は、まずは弊社のセミナーに参加して、経営者ご自身で確かめた上でお取り組みください。このセミナーは近日中に公開します。

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