人事制度コンサルティング

第198話　優秀な社員はなぜ優秀なのか誰も知らない

2024-03-05 [記事URL]

どの会社にも優秀な社員はいます。しかし、優秀な社員がなぜ優秀なのか、そのプロセスを知っている人は経営者も含めてほとんどいないでしょう。

優秀な社員は「さまざまなことにチャレンジして成果を上げている」から優秀なのです。

優秀な社員とはどのような社員か考えたとき、このチャレンジが成功する確率が高い社員と考えるかもしれません。しかし、実際は成果の高い社員も低い社員もチャレンジの成功率はほとんど変わらないのです。会社全体の成功率が３割だとすれば、優秀な社員でも成功率は３割といえるでしょう。

では、なぜこの優秀な社員は高い成果を上げているのかというと、それはチャレンジ回数が多いからです。優秀な社員は日々多くのチャレンジをしているため、数多くの成功がある一方、失敗の山も築き上げているのです。優秀な社員は最も失敗の多い社員ともいえます。

ところが、会社で人事制度を導入すると、この優秀な社員はチャレンジをしなくなることがあります。「人事制度によって評価されるようになると、失敗すれば評価が下がるのではないか」と不安を感じて、チャレンジすることをためらってしまうのです。実際に大手企業ではその傾向が強いといえます。失敗すると出世に影響するからです。このことは社員も分かっています。

業績を向上し続けるためには、優秀な社員が常にチャレンジすることができ、多くの成功事例をつくりながら成果を上げ続ける環境を提供することが必要です。

チャレンジの数が減れば、失敗の数はもちろん減りますが、同時に成功の数も減るのです。これでは今まで目覚ましく成長してきた優秀な社員の成長スピードが急に弱まることになります。人事制度を導入した経営者の悩みの一つ「人事制度をつくったら優秀な社員が成長しなくなった」というのは、ここに原因があります。

そのため、人事制度をつくった時点で「失敗をマイナス評価しない」ことを仕組みとして説明する必要があります。

例えば、人事制度で決まった評価の点数をそのまま昇給・賞与の決定に活用するとき、失敗してもこの評価点数がマイナスになることはないと分かったらどうでしょうか。この会社は失敗しても評価、そして処遇が下がることはないことが明確になります。

先述したように「優秀な社員は多くの失敗をしている」ことを理解しているある会社では、失敗した内容を社内報などで社員に公開しています。これは失敗をマイナス評価していないと社内に告知している良い事例でもありますが、社員としては「実際の昇給・賞与といった処遇には失敗は反映されるのではないか？」とやはり一抹の不安が残ります。

今、人事制度を運用している会社は、マイナス評価はしないことをしっかり仕組みにしているでしょうか。もししていなければ、密かに優秀な社員が成長に足踏みしている可能性があります。

ＥＮＴＯＥＮＴＯの人事制度は「成果の評価」と「プロセスの評価」の合計である成長点数で、そっくりそのまま昇給・賞与を決めることができます。調整会議等をせずとも社員の成長度合いを成長点数として確定することができる仕組みです。社員から一切不平不満がでません。

この方法で人事制度をつくりたい方は、ＥＮＴＯＥＮＴＯが主催しているグループコンサルティング『成長塾』にお申し込みください。

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第197話　賃上げ率３％が実現できる会社とできない会社の違い

2024-02-27 [記事URL]

今までお会いしてきた経営者の多くが「社員を物心両面豊かにする」と経営理念に掲げていました。もっとも、経営理念に入れたからといって実際に社員が物心両面豊かになるわけではありません。それは全ての経営者が分かっていることでしょう。

この経営理念がいよいよ問われるときが来ました。物心両面の「物」の豊かさとは、この会社で賃金が増えることによって実現します。つまり、本気で社員を物心両面豊かにしたいと考えているのであれば、社員の賃金を上げなければならないのです。

経営理念は経営者の決意でもあります。自分が目指しているこの考え方を実践しなければならないときが来ました。もし賃金を上げることができなければ、社員は「経営理念は単なる謳い文句だった」といって肩を落として会社を去ることになるでしょう。そのような会社にしないためにはどうすればよいかが今問われています。

では、賃上げのできる会社とはどのような会社でしょうか。
儲かっている会社、内部留保がある会社、さまざまな理由があるでしょうが、どれも共通しているのが「社員１人当たりの粗利益が高い会社」です。

社員１人当たりの粗利益が高ければ賃上げできます。そのため、私たちは企業規模に関係なく１人当たりの粗利益を増やす方法を考えなければなりません。その方法は大きく分けて３つあります。

１つ目は社内に仕組みをつくることです。
今賃上げで話題になっている多くの会社では、仕組みがあります。その仕組みをこれから自社でつくっていかなければなりません。

2つ目は社員同士教え合う文化を持つことです。
日本に「成果主義」という言葉が入ってきたために、誰かに教えることは損になってしまいました。その結果、社員同士で教え合う組織文化が失われています。
我が社はそんなことはないと否定する経営者もいますが、現場の社員は教え合っていないのが実態です。その事実を知り経営者から数多くの相談を受け、解決のお手伝いをしてきました。

3つ目が「成果主義」という言葉を安易に使わないことです。
成果が高ければ優秀だという考え方は間違ってはいませんが、成果の高さだけで評価や処遇を決めてしまえば、成果の高い社員は「自分さえ良ければいい」という考え方で成果を上げるようになっていきます。

この考え方では会社全体の業績が上がらないことを、社員に対してしっかりと数字で分かりやすく説明できる会社にならなければなりません。これについてはさまざまな説明ができるでしょうが、私は「プロセス主義」で説明できると考えています。

「上げた成果」だけではなく「成果を上げるプロセス」が社員の成長にとっては重要であり、また会社が継続して成長するためには社員がどのようなプロセスによって成果を上げているのか確認し共有化しなければなりません。

実際、先ほど挙げた1つ目の仕組みをつくるとは「全ての社員が成果を上げられるやり方（プロセス）を仕組みにすること」です。これは経営者の大事な仕事であり、後回しにすることはできません。

この３つを実際に行っていくことができなければ、社員１人当たりの粗利益を上げることができず、結果として賃上げすることもできません。

今が実践のときです。いくら本を読んでも、セミナーに行っても社員の成果が上がることはありません。やるべきことをやらなければ成果が上がらないことを、私たちは実感する時代になりました。

最終的な責任者は経営者です。経営者が今、この３つの方法を実行しているかどうかで、会社の存続発展が決まります。これができない会社は、優秀な社員から一人、また一人と立ち去っていく現実を見ることになります。そうならないためにも、この３つの方法を実行しなければならないでしょう。

それを全て包括して行えるのが、ＥＮＴＯＥＮＴＯの人事制度なのです。この人事制度はグループコンサルティング「成長塾」で構築できます。昨年、成長塾修了メンバーでトップの賃上げ率は、7.5％でした。中小企業でもその気になれば、賃上げ率３％は可能です。

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2/20の日本経済新聞に書籍の広告が掲載されました！

2024-02-20 [記事URL]

本日2月20日の日本経済新聞３面に、弊社代表松本順市の書籍『社員が成長し業績が向上する人事制度』（日本経営合理化協会）の広告が掲載されました！

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第196話　上司の定着率を高める意外な方法

2024-02-20 [記事URL]

「上司の定着率」と聞くと、不思議な感じがするかもしれません。

上司に任命したばかりの社員が「上司として部下を指導することは無理なので降職させてください」と申し出てくることがあります。そうなると、まさかその後も継続して上司に就かせるわけにはいかないため、部下を外し、役職を解かざるを得なくなります。

一般階層では優秀な社員であり、中堅階層になれば上司として大いに活躍すると期待していたのに、この発言は経営者からすればとても残念で仕方がありません。

しかしこれは決して解決できない難しい問題ではないのです。

日本では一般的に、現場で働く一般階層（プレーヤー）の社員がステップアップして中堅階層（プレイングマネジャー）になります。成長シートⓇがある企業では、中堅階層の成長シートと一般階層の成長シートで“ある違い”があります。

それは中堅階層の成長シートには遂行すべき業務（重要業務）に「部下指導」が加わることです。この「部下指導」という重要業務は、中堅階層にステップアップして上司になってから初めて取り組むことになります。

今まで行ったことのない重要業務「部下指導」は、全上司が1点からスタートすることになりますので、中堅階層にステップアップしたばかりの上司の「部下指導」の評価は例外なく1点です。つまり、どの上司も「部下指導ができない」ところからスタートするのです。

上司になるまでにさまざまな研修を受けていたとしても、実際に部下を指導するのは初めてのことであり、戸惑いもあるでしょう。

そして、部下が自分の指示命令に従わないといったことも経験することになります。場合によっては反発されることもあるでしょう。このとき「自分は期待されて上司に任命されたのに、思ったほど部下指導の仕事ができない」と落ち込みながらも努力し続けていくでしょう。

しかし、それでも部下指導が上手に出来ないことが続くと、やがて自分は部下指導が不得手であるという結論に至ります。そして経営者に「私は上司の立場で仕事することは無理です。元のプレーヤーの仕事をさせてください」と申し出てくるのです。

もっとも、経営者からすれば残念ではありますが、この上司は一般階層時代のプレーイングの仕事はとてもよくできていたので、今後は部下を持たずにプレーイングの仕事に注力してもっともっと活躍してもらえばいいと思うようになります。これが一般的な対応になるでしょう。

しかし、本当はその対応ではいけないのです。経営者は上司になる社員に対して前もって次のように伝えなければなりません。

「あなたは部下指導をしたことがありません。そのためこの中堅階層の成長シートにある部下指導の点数は1点です。つまり、あなたの部下指導は『全く遂行できない』ところからスタートします」

「当社ではプレーヤーの仕事で一人前になるためには10年かかりますが、この部下指導は部下を一人前に育てる重要業務のため10年以上かかると思ってください。やがて部下指導が少しできるようになると、評価は2点になります。それだけでも数年はかかることを知っておいてください。これは決して部下指導が不得手なのではなく、どのような上司も部下指導はすぐにはできず、徐々にできるようになっていくからです」

このような説明をしている会社は皆無でしょう。しかし、この説明をしていないために上司の立場を諦める社員が出てきてしまうのです。これは非常にもったいないことです。

今後はこのように、辞退者を出さずに徐々に部下指導ができるよう上司をじっくり育て上げてもらいたいと思います。

今後は、この大切な説明を「初めて上司になる社員」にしてください。

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第195話　労働時間短縮だけの生産性向上では賃金は上がらない

2024-02-13 [記事URL]

今、日本では「生産性向上」が叫ばれています。その理由は、社員の賃金を上げるためです。

賃金を上げるためには賃金原資を増やす必要があります。そのため、生産性を向上させれば賃金原資を増やせると考え、多くの企業では「ノー残業デー」などといった労働時間を短縮する取り組みを行っています。

しかし実際に生産性の計算をしてみると、この労働時間を短縮する取り組みだけでは問題があることが分かります。

時間当たりの生産性は「成果（売り上げや粗利益）/総労働時間」で計算します。分母である「総労働時間」を短くすればいいわけではありません。同時に分子である「成果」も高めていかなければならないのです。

例えば、社員が残業を１日２時間しているという会社では、10人社員がいれば会社全体で20時間残業していることになります。このとき100の成果を上げていたとして、もし残業せずに同じ100の成果を上げることができたら、それは大いなる生産性向上といえるでしょう。

しかし成果は100のまま何ら変わっていないため、生産性は上がっていても賃金原資は増えていません。残業代は25％割増賃金のため、残業時間が短くなれば人件費の削減にはつながるかもしれませんが、賃金原資は１円も増えていません。

このように、労働時間の短縮だけでは社員の賃金は上がらないのです。このことが分かっていれば、単純に社員の労働時間を短縮すれば賃上げができるとは思わないでしょう。

大事なことは、この成果を100から120、140と上げていき、賃金原資を増やしていかなければならないことです。そのためには何をすべきか、労働時間の短縮と共に考える必要があります。

現在やっている同じことを継続するだけでは、今以上に成果が上がることはありません。本格的に成果を上げる取り組みをしていかなければ、賃金を上げ続けることは無理でしょう。

成果を上げるためには商品開発をしたり、新しいマーケットを見つけ出したりと、打つ手はさまざまあります。しかし、商品開発も市場開拓も今すぐ結果が出るわけではありません。

そこで、今日からできる生産性を向上させるための取り組みをお教えします。それは「生産性の高い社員の“生産性の高いやり方”を可視化する」ことです。

社員の生産性は一人一人違います。全社員の生産性を算出して、生産性の高い優秀な社員を見つけだすのです。そしてその社員が行っている「生産性を上げるやり方」を全社員に共有化することで、全社員が生産性を上げることができます。

さらに「他の社員に教えることで最も高く評価する仕組み」をつくれば、生産性を上げている社員がそのやり方を教えるような組織風土を形成することが可能です。教えられる社員も同じ会社の社員ができることはできると思います。積極的に社員同士で教え合うようになるでしょう。

今までの経験上、同じ会社でも社員間で1.5倍以上生産性に差があります。裏を返せば、会社全体の生産性を1.5倍以上にするやり方が、もう既に自社の中にあるということです。生産性向上のためには、そのやり方を共有化して会社全体の成果を上げなければなりません。

生産性向上には2つの方向性があります。
１つは今取り組んでいる「時間短縮」という方向性。もう１つは売り上げや粗利益を増やして「成果を上げる」方向性です。本来、この２つの方向性で同時に進行していかなければ正しい「生産性向上」は実現しません。

時間短縮のためには、短い労働時間で成果を上げている社員のやり方を共有化すること。成果を上げるためには、売り上げや粗利益を増やしている社員のやり方を共有化すること。つまり、生産性の向上は自社の中で完結できる、決して難しいことではないことだと知ってください。

今、この２つの方向性で生産性向上に取り組んでいるでしょうか。

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第194話　優秀な社員に対する“ある”教育が業績を飛躍的に上げる

2024-02-06 [記事URL]

組織原則２：６：２の通り、全ての会社には「優秀な社員」が2割、「まあまあな社員」が６割、「これからという社員」が２割います。

経営者は会社の業績を上げたいと考えるときに、どうしても下の２割である「これからという社員」に頑張ってもらいたいと思うでしょう。そこで、この社員のモチベーションを上げるため、上司に書籍や研修を通じてさまざまなマネジメントスキルを学ばせようとします。

一方で、上の2割の高い成果を上げている「優秀な社員」に対しては「もっと頑張って成果を上げてくれたらうれしい」と、目を細めているだけかもしれません。この社員に対して特別な教育をすることは、まず考えていません。しかし、実はこのとき優秀な社員が「成長の足踏み」をしていることに気が付いている経営者はほとんどいないでしょう。

ある有名な大手企業のホームページには次のようなことが書いてあります。
「賞与は成果の大きさで配分する」
これは「我が社では『成果主義』という考え方を採っている」とストレートに伝えています。さて、この文言を見た優秀な社員はどのような行動を取るか想像つくでしょうか。

成果の大きさで賞与を配分するのであれば、自分が他の社員よりも高い成果を上げ続けた方がもらえる賞与は多くなると考えるでしょう。これは当たり前の考え方で、異常でも何でもありません。その結果、この優秀な社員は成果を上げている自分のやり方を他の社員に教えなくなります。

どの業種業界でも、業績が高い会社は働いている社員同士がお互いに教え合って成長していることは紛れもない事実です。それを仕組みにしている会社もあります。しかし、優秀な社員が賞与をたくさんもらうために、そのやり方を他の社員に教えることをやめてしまったらどうでしょうか。

どんなに優秀な社員でも、いっぺんに1.5倍の成果を上げることは無理でしょう。しかし、成果の上がっていない社員が今の成果を2倍にすることは決して難しいことではありません。成果が上がっている社員のやり方を真似すればいいだけです。事実、そうやって日本では企業全体が業績を上げてきた過去があります。

しかし、先程の成果主義を採る会社は今後、過去のように企業全体で飛躍的に業績を上げることはないでしょう。優秀な社員が間違った方向（利己主義）で成長していくようになるからです。これは賞与配分の仕組みが、優秀な社員に間違った教育をしていることに気が付かなければなりません。

優秀な社員には「他の社員に教えることであなたがさらに成長し、賞与が増える」と、仕組みを通じて教育することです。

「あなたがやっている成果を上げるやり方を、他の社員に教えることであなた自身の成長につながる。そしてその結果他の社員が成果を上げることで、賞与原資そのものが大きく増えることになります。そして、その増えた賞与原資を配分するときに、一番賞与が増えるのは教えたあなたです」と仕組みをつくり説明することで、優秀な社員は他の社員に教えるようになり、もっともっと成長していくことになります。

そのためには「教えることを最も高く評価する」「賞与は会社全体の業績を上げることで増える」、この２つを仕組みとして明示しなければなりません。

成長シート®で最も高い評価は「他の社員に教えていた」です。成長シートを活用する人事制度、そして成長シートの評価（成長点数）で賞与を決める賃金制度があれば、この優秀な社員に対する教育は完璧です。

業績を向上させるポイントは、優秀な社員が成果を上げているやり方をどんどん他の社員に教える組織にすることです。

あなたの会社の優秀な社員は、他の社員に優れたやり方を教えているでしょうか。

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第193話　今すぐ実施すべき社員教育はモデル賃金

2024-01-30 [記事URL]

社員の転職の仕方が大きく変わろうとしています。

そのため、最近急に増えた経営者からの相談があります。「優秀な社員が突然退職願を持ってきた」という相談です。今までとは異なり、何の前兆もなく「突然」「優秀な」社員であることが特徴です。

「社内における普段の業務や人間関係に問題があったわけでもなく、優秀だから当然他の社員よりも多くの賃金を支給している。不平不満があるとはとても思えないのに退職しようとするこの社員を、引き留めようにも引き留めようがない」と嘆いています。

経営者は「本当は賃金額が問題なのか」と思い、現在の賃金を多少アップすると提案しますが、社員は全く耳を貸しません。さらには「できれば明日にも辞めたい」と、ありえないような申し出をしてくるというのです。「この社員はこれほど常識がなかったのか！」と腹も立ちます。

今まで、社員が退職するときは「退職することを決めてから」転職活動をスタートしていました。しかし、今は転職する兆候さえなかった社員が、このように突然退職願を持ってくるようになったのです。この傾向が今後は日本でも続くことが確実視されています。

こうした最近の退職傾向の背景には「スカウトサイト」の存在があります。一度ぐらいは聞いたことがあるかもしれません。このスカウトサイトへ登録する社員の第一の目的は転職ではないのです。自分の市場価値を知るために登録しています。

例えば、年収400万円の社員がスカウトサイトに登録していると、年収600万円でスカウトが来ます。このとき、社員はどういう行動を取るか想像できると思います。「自分を高く評価してくれる会社がある」と嬉しくなり、すぐに退職願を提出して転職するでしょう。この大幅な年収アップのケースの場合、ほとんど引き留めは無理です。

この転職環境の変化に対応するための社員教育が急遽必要になりました。そのためには社員が「モデル賃金」を自分で設計できる仕組みを提供しなければなりません。

モデル賃金を自分で設計することにより、将来の賃金がどれだけ増えていくのかシミュレーションできます。65歳まで在職した時に、自分の賃金はどのように増えるのか。全て自分で考えながら設計できるようにすることで、この会社で自分の賃金がどのように増えていくのかを教育することができます。

この教育により、年収500万、600万、700万、800万になる可能性があると社員は理解できます。もっとも、それほど賃金を増やすためには会社の業績がいいことが大前提ですが、仕組みとして示されることで、社員は十分そのことについて理解することができます。

スカウトサイトで提示される年収は、その年収が未来永劫保証されるわけではありません。将来の賃金を確認できるモデル賃金があれば、社員はスカウトサイトの目先の年収だけで安易に転職することはなくなります。

このスカウトサイトで転職する社員は残念ながら、組織原則２：６：２の上位2割の社員です。会社になくてはならない人材でしょう。早急にこの教育が必要になりました。

もちろん、そのためにはこのモデル賃金の計算ができる賃金制度が必要になります。モデル賃金が自分で設計できる賃金制度はありますか？

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日本経済新聞にて書籍の広告が掲載されました！

2024-01-26 [記事URL]

1月26日（金）の本日、日本経済新聞の一面に代表の松本の書籍が広告されています！
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第192話　優先順位の高い教育と優先順位の低い教育の違い

2024-01-23 [記事URL]

今、激動の環境の中で社員教育がとても重要になってきました。この環境に社員を適応させるために、どのような教育をしたらよいのか考えている経営者が多いでしょう。経営課題の中でも優先順位が高くなりました。

ところが、この教育の優先順位を間違えていることがあります。今話題の「リカレント教育」や「リスキリング」より優先すべき教育があります。自社の中には「組織原則２：６：２」があり、高い成果を上げている優秀な社員が２割、まあまあな成果の社員が６割、これから成果を上げる社員が２割います。その結果として、現在の業績が生み出されています。

このとき、実際の社員の成長点数の平均は50点です。80点以上の社員もいれば、20点の社員もいて、その平均点50点で自社の業績になります。それが具体的に損益計算書に表れていることになります。

このすべての社員を成長させることができたら、すべての社員の成長点数は80点以上になり、会社の業績は現状の業績よりも1.5倍以上になることは確実です。

ここで大切なことは、この業績を上げる方法は自社の中にあるということです。どのように環境が変わったとしても、その環境に適応する社員は自社の中で生まれて高い成果を上げ続けています。そのため、まず自社のすべての社員を優秀にすることが最も早く社員を成長させ、社員の成果を上げ、業績を向上することができる方法です。

つまり、もっとも自社で優先順位の高い教育は、すべての社員を優秀にする社内教育です。

その優秀にする方法は恐ろしいほど簡単です。なぜなら、高い成果を上げている社員はやっていることがあります。これを重要業務といいます。そして、この重要業務を遂行するために持っている知識技術があります。さらに、この会社での考え方、価値観、勤務態度を守って仕事をしています。

そうであれば、社員の教育は何を優先すべきか。それは高い成果を上げている社員のやっていることを、すべての社員に教育することです。勤務態度を守らせる社内教育です。そして、知識技術を身につけさせる社内教育です。その後に重要業務を遂行するための社内教育をします。

この教育により、すべての成長基準が高まっていき、成長点数が高くなることで社員の成長がすべて可視化されます。つまり、このプロセスが成長点数で見える化することによって、社員の成長が具体的な数字で分かるようになるのです。

この成長点数が高まっていくときに、すべての社員の成果が上がっていき、会社の業績も上がっていくことで、２つの数字が連動していることがはっきり分かるでしょう。

これほど簡単で早く成果を上げる方法があるのに、これをやらずに新しいことに取り組むことはナンセンスと言わざるを得ないでしょう。

会社の教育の順序は、最初にすべての社員を優秀にし、次に「優秀になりたい」と思っている上位2割の社員に、新しいテーマに取り組ませる（教育する）のです。そしてさらに優秀になった社員のプロセスを成長シートで可視化し、またすべての社員に共有化をしていきます。最後にそのための教育をすることで、すべての社員をさらに優秀にする社内教育をします。

早く成果を上げなければならない今の時代だからこそ、激動の環境に適応して生き残っていかなければならないからこそ、この順序を間違えないで行っていくべきです。時間もお金も大切です。

貴社ではすべての社員を優秀にするための社内教育を正しい順序で行っているでしょうか。

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第191話　賃上げ率３%を実現する経営目標は全社員が必達

2024-01-16 [記事URL]

多くの会社で経営目標を設定していますが、全社員がこの経営目標を「必達」だと考えていることは、残念ですがおそらくないでしょう。

組織原則２：６：２の、上の2割の社員と真ん中の6割の社員は、その経営目標を実現しようとするでしょう。しかし、「その目標は無理だ」と、最初から諦めている社員が２割いることも確かです。

このままでは経営目標は実現できません。経営目標が実現できなければ、社員の賃金を上げることは当然できないのです。しかし、社員は業績と賃金が連動していることを理解していませんので、経営目標そのものを本気で実現しようと思っていないのです。

仮に、組織原則２：６：２の全ての社員がこの経営目標を必達だと考えて取り組んだらどうでしょう。どの経営者も、その組織状況がつくれたら経営目標の実現は可能だと思われるでしょう。それでも「しかし」と、やはり現状を顧みて「難しい」という思いが頭をもたげます。

でも、実際にそれは可能なのです。諦めないでください。

社員の処遇は会社の業績によって左右されますが、この教育ができていません。もし、社員に対して今回の経営目標は「賃上げ率３%を実現するための目標」であることを説明できたらどうでしょうか。実際に「この説明の仕方をしたら経営目標に反対する社員がいなくなった」という経営者は多いのです。当然です。賃上げ率３%を実現したいと思わない社員はいないからです。

世の中では３%どころか、2024年４月には６%、７%の賃上げをすると宣言している大手企業があることも、ご存知でしょう。会社から説明がなくても、「賃上げ率」という言葉は社員の間でも会話の中に出てくるようになっています。これが現実です。

その状況を踏まえて、当社の経営目標は賃上げ率３%を実現するための経営目標であると説明をするときが来たといえるでしょう。そして、この説明によって社員の賃上げ率は会社の業績と連動していることを明確に説明することができます。大いなる教育のチャンスです。

さて、ではこの３%を実現するためには、どのようにして経営目標を達成したらよいでしょうか。この答えもそれぞれの会社の中にあります。

どの会社にも、高い成果を上げている社員とあまり成果の上がっていない社員が存在しています。通常は「成果が上がらない社員をどうしたらよいか」を考えているでしょう。そのために日本の研修のほとんどはこの社員のためにあるといっても差し支えないでしょう。社員の研修も上司の研修もここに注目をしています。

しかし、成果の上がってない社員はやる気がないわけではなく、成果を上げるやり方を知らないだけなのです。その成果を上げるやり方は、社内にいる「優秀な社員」が持っていることを改めて知る必要があります。

つまり自社にある成果を上げるやり方を全ての社員が共有化し、成果の上がっていない社員はそれを真似ればいいだけの話です。これにより、賃上げ率３%の目標を実現することが可能になります。

賃上げは、これから毎年続くことになるでしょう。多くの大手企業の経営者がそのように発言しています。そのためには、社員を「賃上げを実現できる社員」として成長させ続けなければなりません。その社員の成長支援ツールとして、「成長シート」は最強のツールといえるでしょう。この「成長シート」を使って毎年社員の賃上げをできる組織になってもらいたいと思います。

もし「成長シート」を活用しても社員の成果が向上していなければ「成長シート」のつくり方が間違っています。社員が成長する「成長シート」になっていますか？

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