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第211話　4000万円を4400万円にするのがチャレンジ、1000万円を1100万円にするのは学び

2024-06-04 [記事URL]

今、中小企業の経営者は、これから毎年「賃上げ」するためにはどのような対応をすればいいのか悩み続けていることでしょう。

この賃上げに関しての悩みは2030年の半ば、最低賃金の平均が1500円になるまで続くことは間違いありません。賃上げできない会社は、優秀な人材の流出に加えて、新たに社員を採用することも難しくなるでしょう。

このかつてない難局を乗り切るためには、賃上げはしなければなりません。しかし、賃上げするためには会社の業績を上げる必要があります。業績を上げるためには何をするか、経営者は日々頭を抱えているでしょう。

その結果、最初に思い立つのは「何か新しいことに取り組もう」です。今までの取り組みでは今までの業績にしかならない、今まで以上の業績を上げるためには新しい取り組みが必要だと思うでしょう。これは一般的な考え方ですが、決して簡単なことではありません。

しかし、中小企業でも今すぐ会社全体の業績を上げる方法があります。
例えば営業社員が10人いたとします。その中でトップの営業社員は4000万円の売り上げを上げていたとします。一方、新人の営業社員は1000万円の売り上げです。このように、社員によって売り上げに違いがあるとき、経営者は「4000万円を売り上げているトップの社員に、もっと売り上げを上げてもらいたい」と期待しています。経営者は優秀な社員に期待する傾向があります。仕方のないことですね。気持ちは分かります。

既に4000万円の売り上げを上げている社員が4400万円にするためには、新しいことに取り組まなければなりません。しかし、新しいことに取り組んで成功する確率はせいぜい 2割ほどで、8割は失敗するでしょう。簡単にはいかず、時間もかかるでしょう。

そこで、既に高い成果を上げている社員に今以上の成果を期待するよりも、成果の上がっていない社員の成果を上げる方が簡単です。

売り上げが1000万円の社員は、どうすれば1100万円を売り上げることができるか分かっていません。実際に4000万円を売り上げている社員のやり方を可視化し、社員に共有化するのです。これにより、売り上げ1000万円の社員は「そうか、このやり方をすれば1100万円売り上げることができる」と、明るく元気に、笑顔で挑戦することになるでしょう。

この挑戦は失敗しません。なぜなら、既に4000万円売り上げている優秀な社員が社内に存在しているからです。この優秀な社員に、成果を上げるやり方を教えてもらうことで、1000万円の社員は苦労せずとも1100万円の売り上げを上げることができるでしょう。これができるかどうかで、スピーディーに業績向上ができるかどうかが決まります。

「中小企業だから現状の売り上げがやっと」という考え方は否定しなければなりません。我が社には、高い成果を上げる社員と成果を上げられていない社員がいる。大至急成果を上げるためには、今まさに成果を上げている社員のやり方を、全社員で共有化をするのです。

特に、この成果を上げている社員は、成果を上げるやり方を他の社員に教えたことで、今まで以上に高く評価します。こうすることで、会社全体の業績が今までよりもスピーディーに高くなります。

今まで成果を上げられなかった社員は成果が上がるようになり、評価が高くなる。既に成果を上げている優秀な社員は、そのやり方を他の社員に教えたことでもっと評価を高める。つまり、全社員がハッピーになり、同時に業績を向上することができるのです。

このように、全社員が明るく元気に楽しく成長する、そして簡単に全社員の賃上げができる方法を学びたい方は、今すぐ成長塾にご参加ください。

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第210話　高い経営目標を全社員が喜んでいます。なぜ？

2024-05-28 [記事URL]

多くの会社では、事業年度の最初に経営目標を掲げ、実現に向けて会社一丸で取り組もうとしています。しかし、全社員がこの経営目標に賛同しているわけではありません。お気づきでしょうか？

私はこれまで、多くの企業から経営計画発表会での記念講演を依頼されてきました。そのため、さまざまな企業の経営計画発表会を見てきましたが、毎回驚くことがあります。

それは、一部の社員が「この経営目標は無理だ」と言っていることです。大きな会場を借りて、自社の社員に加えて取引先や銀行の方も集めて経営目標を発表している中で「無理だ」と発言している社員がいることは、驚き以外の何物でもないでしょう。

この発言は、社員が「経営目標と自分の賃金の関係を全く理解していない」ことを示しています。このことを、経営目標を発表した企業の経営者にしばしば説明して、解決策をアドバイスしてきました。

いくら「この経営目標は必達だ！」と大きな声で叫んでも、社員全員がその気になることはありません。

しかし、ある説明をすることで、社員は全員この経営目標は必達だと考えるようになります。その説明とは「この経営目標を実現したら賃上げ率は〇％になる」です。

例えば、売上高10億円を達成したときの賃上げ率は１%、11億円のときは３%、12億円になったときは5%と、経営目標と一緒に賃上げ率が表示されていたらどうでしょうか。全ての社員は、12億円を目標として頑張ろうという気持ちになりませんか。

万が一「この経営目標は無理だ」という社員がいたら、その社員に対して他の社員が責するでしょう。経営目標が実現できなければ、全社員の賃上げ率は低くなるどころか0%になる可能性もあることを社員は理解するからです。

私はもともと、賃金で社員”個人”のモチベーションを上げてはいけないと伝えてきました。社員が利己主義になるからです。しかし、この賃上げについては、自分の賃金だけではなく、全社員の賃金が一緒に上がることを一人一人の社員が考えることになります。つまり、経営者が考えている「この会社にいる社員の物心両面の豊かさを考えている」と、同じことを社員が考えるようになります。

今までの賃金制度は、ややもすると利己主義の社員にしてしまっていました。自分さえよければいい、 自分さえたくさん賃金をもらえればいいという社員にしてしまう恐れがあったのです。

しかし、この「経営目標」と「賃上げ率」を繋げて発表することで、社員は一丸となってこの会社の経営目標を達成し、全社員で高い賃上げ率を実現しようとします。これはとても大事な社員教育でしょう（※これは大手企業では難しいのです！）。

この会社で社員は、経営者と同じく「全社員が一緒に物心両面豊かになる」と考えながら仕事をするようになります。この考え方に変わった社員は、当然今まで以上に成長するでしょう。

これからは「経営目標」と「賃上げ率」を一緒に発表する時代です。そして社員を成長させる最も良い機会が来たとお考えください。

「経営目標」と「賃上げ率」を一緒に説明することができる人事制度をつくりたい方は、成長塾にお越しください。経営目標の実現ができる、そして社員が一緒になって物心両面豊かにすることができる仕組みを人事制度としてつくることができます。さらに、経営者は賃上げだけではなく、賞与の決め方といった賃金の決め方に一切悩むことがなくなります。お申し込みは簡単です。

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第209話　賃金制度の肝は分配ではない。○○○○を増やすこと

2024-05-21 [記事URL]

賃金制度をつくるとき、経営者は「賃金制度で公正公平に昇給・賞与を決められるようにしたい」と考えます。これは全ての経営者の想いでしょう。

しかし、経営者の想いだけで上手にいく訳ではないのです。実はこの賃金制度を導入する「タイミング」があることを、ほとんどの経営者は知りません。大前提として、会社の業績が良くなければ賃金制度を導入すること、または見直しすることは難しいのです。

どれほど公正公平な賃金制度をつくって導入しても、業績が悪ければ社員の昇給・賞与の金額は前年度よりも下がってしまいます。そのため、賃金制度を新たに導入（または見直し）した年の業績が悪く昇給・賞与が下がってしまうと、社員は「賃金制度を導入（見直し）したのは賃金を下げるため」と考えてしまうのです。

「業績が悪いから昇給・賞与の金額が下がる」と、理屈として正しい説明をしても納得する社員は１人もいないでしょう。結果として、経営者の想いとは真逆の印象を社員に持たれてしまいます。

このことから、賃金制度をつくって導入する最適なタイミングは「業績が良かったとき」になります。業績が良ければ、基本的に全ての社員の昇給・賞与は前年度を上回ることになるため、会社の業績と自分の成長によってどのように昇給・賞与が増えるのか、社員は冷静に賃金制度を確認することができます。

つまり、賃金制度を導入（見直しする）ときは、社員が成長し、業績が向上する経営状態を必ず事前につくっておかなければならないのです。

多くの企業はここ数年間、コロナ禍の影響などで業績が悪くなり賃金制度の導入が難しかったでしょう。しかし、徐々に業績が回復してきた今こそ、賃金制度を導入するときが来たといえるでしょう。

まずは社員に「賃金を上げるためには、会社の業績を上げなければならない」と説明しなければなりません。

会社の業績によって昇給・賞与は大きく変わります。そのため、新しく人事制度や賃金制度をつくる、または導入する会社は、まず社員を成長させて業績を向上させなければならないと知ってください。

それでは、社員を成長させて業績を上げる大切な3つのポイントについて説明しましょう。

1つ目は、組織原則2：6：2の成果を上げている優秀な社員のやり方を「成長シートⓇ」を作成して共有化することです。成長シートは優秀な社員をモデルに成果を上げるやり方を明記します。全ての社員を優秀な社員に成長させるのが成長シートです。作成には大切な基本があります。必ず順守してください。

2つ目は、他の社員に「成果を上げるやり方」を教えた社員を最も高く評価することです。このことも成長シートに明記して可視化しなければなりません。口約束は誰も信じません。

３つ目は、会社の業績を上げるためには「高い成果を上げている優秀な社員がより成果を上げる」よりも、「高い成果を上げられていない社員が、優秀な社員の成果を上げるやり方を真似して実施する」方が、会社全体の業績は上がりやすいと全社員に説明することです。

高い成果を上げている優秀な社員は、組織全体で２割しかいません。しかし、成果の上がってない社員は全体で8割いるのです。その8割の社員の成果を上げることが、最も会社の業績を上げることにつながります。つまり、8割の社員の成果創出が業績向上に大きな影響を与えます。

この３つのポイントを守り、社員を成長させて業績を向上させ、全社員で賃金原資をつくることを、仕組みを通じて説明しなければなりません。これができなければ、どれほど正しいと思える賃金制度をつくったとしても、社員から歓迎されることはありません。一生懸命つくっても反対されたら問題外です。

まずは、業績を上げることに取り組む必要があります。業績を上げる方法は、既に自社の中にあるのです。社員を成長させて会社の業績を上げ、昇給・賞与の金額を上げたいと強く思う方は、ぜひ成長塾にお越しください。

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第208話　一人辞めたら325万円の損失が発生する

2024-05-14 [記事URL]

社員が一人辞めると、辞めるまでに支払った給料や新たに社員を採用するための広告費など、最低でも325万円の損失になります（詳細な金額内訳や解説はポケットブック『誤解して退職している社員を100％食い止める方法｟ENTOENTO｠』をご確認ください）。

これからの時代は、社員の定着率の向上が必要です。定着率が90％以下の会社は、事業の発展どころか継続すら難しくなります。その理由は3つあります。

1つ目は、採用コストがうなぎ登りだということです。
一度出した募集広告で採用できなければ、次の採用には今まで以上の採用コストをかけなければならないという悪循環に陥ります。今まで採用できていた企業も、今後は様々な採用の方法を取らなければ社員一人すら採用できない状況になってきているのが現実です。

２つ目は、新卒採用の初任給もうなぎ登りであることです。
もう誰も新卒採用の初任給30万円という金額に驚かなくなってしまいました。40万円と聞いても、驚くのはほんの少しの間です。もっとも、この40万円の中に固定残業代80時間分が入っているという話を聞いて、驚いた経営者は多いでしょう。賃金のためなら残業もいとわない若い人が存在していることが分かります。

３つ目は、なんと政府が人材の移動を勧めていることです。
「賃金が上がらない企業から賃金の上がっている企業へと人材が移動することを大いに推奨する」というニュースに、驚いた中小企業の経営者も多いでしょう。その記事を読んだ社員たちの間でも、転職することに少しずつためらいがなくなってきたような雰囲気が出てきました。

このことに早くから気がついた企業は、5つの対策をすでに打っています。

１番目は、初任給のアップです。
もはや日本全体では初任給アップの競争が行われていると言ってもいい状況になってきました。どこかの会社が上げたら我が社も上げるという連鎖反応が続いており、初任給が横並びの業界もあります。この初任給の最終的な落としどころはなく、今後も上がり続けていきます。大手企業はこれに積極的に対応していくでしょう。

２番目は、在籍社員の大幅な賃上げです。
ユニクロが全社員の賃上げをして年収最大40％引き上げをしたニュースには驚きを隠せません。これは内部留保がなければ到底できないことでしょう。初任給を上げることにより、一部の在籍社員の賃金を上げる必要性は出てきますが、大手企業は一部ではなく全社員の賃金を上げるという、多くの人件費を増やすことに舵を切りました。これは当然、在籍社員の転職を引き留めるという目的があります。

３番目は退職者のカムバック採用を推し進めていることです。
通常であれば、大手企業は退職した社員に対しては冷たくする風潮があったように思えます。ところが、会社と退職者の間で常にネットワークをつくり、いつでも戻ってこられるようにするという、今までの常識では全く考えられないような採用方法が脚光を浴びつつあるのです。

４番目はジョブ型雇用による高額賃金での中途採用です。
現在のメンバーシップ型雇用では高賃金で採用できないため、デジタル人材を中心に高額な賃金を提示するジョブ型雇用での採用があちこちの大手企業で始まっています。

そして5番目は65歳以上の再雇用です。
基本的に、大手企業には50歳から55歳の間に役職定年制度があり、多くの社員はここで賃金が大幅に下がるのが一般的でしょう。その後、通常は60歳、最終的には65歳を過ぎたら退職するのが一般的です。ところが、65歳過ぎの社員も再雇用する動きが大手企業でも始まりつつあります。この再雇用をトヨタまでもがスタートしたニュースを聞くと、今後は多くの大手企業の主流となることに気づくでしょう。

中小企業は社員の採用難の時代において、まずは社員が辞めない会社にすることが必要になりました。そのためには賃金を大幅に上げなければならないと思っている中小企業の経営者も多いでしょう。

しかし、大手企業のように大きく賃上げできるほどの潤沢な原資はあるでしょうか？　もしなければ、あまり賃上げをしなくても社員が定着する採用方法を知らなければなりません。その新たな方法についての研究を、各企業でそれぞれし始めなければならない時代になりました。

社員が定着する方法について、中小企業の経営者で「どんな方法があるのか全く分からない」「これから考える」という方は、そのセミナーを行いますのでぜひご参加ください。

来年も大幅な賃上げが続きます。今年対策しないと来年はもっと大変になります。

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第207話　部下指導にはマネジメント力よりも優先すべきものがある

2024-05-07 [記事URL]

社員が成長すれば業績が向上します。異論はないでしょう。ここで必ず問題になるのは、部下を成長させる上司に期待するほどマネジメント力がないことです。上司がなかなか部下を成長させることができない状況に、経営者は「社員を成長させることは本当に難しい」と思う日々が続いているかもしれません。

しかし、このマネジメント力さえあれば部下（社員）が成長して業績が向上するかというと、現実的には難しいことに気が付かなければなりません。

例えば５人の部下がいた場合、年齢や経験はもちろん、モチベーションも部下によってそれぞれ違うでしょう。そのため、部下を全員同じように成長させることは、どれほど素晴らしいマネジメントスキルを持っていたとしてもかなりハードルが高いと言わざるを得ません。

それでも経営者は、少しでも部下を成長させるマネジメント力を身に付けてもらいたいと思い、上司層の社員にマネジメント研修や管理職研修を受けさせます。しかし、研修でマネジメントについて学んだとしても、一人一人違う部下に対して学んだことをそのままストレートに活用できた経験はほとんどないでしょう。

基本的には、研修で学んだスキルを持って部下指導をすることがスタートであり、様々な状況に合わせて上司も学びながら実践でマネジメントの力をつけていくこと以外に方法はないといえます。

ただ、大事なことをお忘れになっていないでしょうか。

通常、日本では一般階層で優秀な社員が中堅階層にステップアップし、やがて上司になります。この一般階層から中堅階層にステップアップした社員は、一般階層の中で優秀な社員であり、一人前だと評価されて中堅階層になったことを忘れていないでしょうか。

つまり、上司は一般階層の社員の成長モデルなのです。勤務態度を守り、知識技術を身に付け、重要業務を遂行して高い成果を上げてきました。場合によっては高い成果を上げたことだけを評価して中堅階層にステップアップさせたかもしれませんが、成果を上げるプロセスは持っていたことになります。

このことを前提として、上司は部下に質問してみてください。
「あなたは優秀な社員になりたいですか？」
部下である社員は100%「イエス」と答えるでしょう。
部下に指導することがもっともふさわしいのは「一般階層で優秀であった上司」であることを、全ての企業の経営者は忘れているのです。

上司のマネジメント力はあった方がいいでしょう。しかしそれ以上に大切なことは、「上司は部下の成長のモデル」であることです。上司は部下に対して自分のやってきたことを説明することで十分成長します。部下としても、上司が目指すべき優秀な社員のモデルであると分かれば、指導を受ける姿勢も真剣になるでしょう。もちろん上司と部下の人間関係もとてもよくなります。

こうした一般階層で成果を上げるために必要な重要業務、知識技術、勤務態度は何か、上司と部下が確認できるツールが必要になります。それが「成長シートⓇ」です。優秀な社員をモデルに作成した成長シートさえあれば、全ての部下は嬉しそうな顔で、上司の部下指導を受けて毎日成長していくことができます。

いち早くこの成長シートをつくることが、今後の賃上げが続く時代を生き抜くための最も簡単で大切な方法です。この成長シートをつくって社員を成長させ、賃上げをしたい方は成長塾にお越しください。

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第206話　業績を上げる、日本で最も簡単な方法がある

2024-04-30 [記事URL]

これから、中小企業であっても賃金を上げることは必要になります。賃金を上げるためには業績を向上させなければなりません。

「業績が良くなければ、賃上げすることはできない」
この当たり前の問題を解決するために、多くの中小企業経営者は頭を悩ませています。しかし、会社の業績を上げる特別な方法があるとしたら、その方法を試してみたいと思いませんか？　実は、その方法は既に会社の中に存在しているのです。このことに気が付いた魚屋は上場できるほどの業績になりました。

全ての会社には必ず「組織原則２：６：２」があります。相対評価ではありますが、成果の高い社員が２割、まあまあの成果の社員が6割、これからだという成果の社員が2割います。つまり、全ての会社には成果を上げるやり方が確かに存在しているのです。

多くの経営者がこの事実に気が付いていません。もし、成果を上げている社員のやり方を全社員が真似して実行すれば、業績は間違いなく現在の1.5倍になります。

この1.5倍にする方法はとてもシンプルです。成果の上がっていない社員は、成果の上がっている社員からやり方やコツを教えてもらい、それをそっくりそのまま真似ればいいのです。

もちろん、今まで成果の低かった社員が教えてもらった翌日から成果が大きく上がるわけではありませんが、教えてもらったことをやって少しでも成果が上がれば、社員はその可能性を実感することができます。可能性を実感した社員は「教えられた業務をしっかりやり切ろう」と思うようになります。これを通常「やる気が出た」と言います。

このプロセスで、組織の中にある風土が生まれます。それは「教え合う風土」です。教えられた人は感謝するでしょう。教えた人は感謝されることに喜びを感じ、さらに全員が高い成果を上げるようになります。結果として会社全体の業績が徐々に良くなっていくのです。

経営者は必ずと言っていいほど「業績を上げるためには何か新しいことを会社で取り組まなければならない」と考えてしまいますが、新しいことへの取り組みは自社にとって大きな負担になります。これは過去に何度も経験されてきたかもしれません。

もし、成果を上げるやり方が既に社内に存在していて、それを全ての社員に共有化するだけで業績が向上すると分かればどうでしょうか。これほど簡単なことはないでしょう。

その業績向上にとても役立つのが「成長シートⓇ」です。
成長シートは優秀な社員をモデルにつくります。優秀な社員は高い成果を上げています。その成果を上げるための因果関係がある業務を「重要業務」として成長シートに記載するのです。

他にも、上司が普段部下に教えている業務（部下指導）も「重要業務」になります。現在上司の立場にいる社員は、もともとは一般階層で成果を上げて優秀だったから中堅階層にステップアップしました。一般階層で成果を上げるやり方を知っていることは紛れもない事実です。上司が普段部下に教えていることを、その部下だけでなく全ての一般階層の社員にやってもらうことで、さらに会社全体の成果を上げることにつながります。これが「成長シート」の真骨頂です。

「優秀な社員が成果を上げるためにやっていること」「上司が部下に指導していること」を重要業務として成長シートに示すことで、全ての社員はその業務をやれば成果が上がると分かります。

実際に成長シートを運用することで、全ての社員の評価を「成長点数」として数字に表すことができるようになりますが、成長シートの活用を始めた時点では全社員の平均点は50点です。平均 50点で今の業績ならば、全社員の平均が80点以上になれば業績は1.5倍になるという理屈は十分に理解できると思います。

ポイントの1つは、教えた社員に対する評価をしっかりとしてあげることです。リップサービスではダメです。成長シートでは「他の社員に教えていた」ことで最も高い評価を得ることが約束されています。高い成果を上げている優秀な社員が80点まで成長点数が高まったとしても、教えない限りそれ以上の点数をとることはできません。成果の上がっていない社員に教えることで80点以上の点数になっていくように、分かりやすい仕組みにしなければならないのです。

これにより、優秀な社員は成果を上げるやり方を他の社員に教えるようになるでしょう。そして他の社員からは尊敬のまなざしで見られるようになります。成長シートがあることで、社員はお互いに助け合い、教え合って成長していくのです。その結果として業績が向上します。

どうでしょうか。成長シートによって、今目標にしている高い業績を現在の社員で達成することができます。それと同時に高い賃上げ率を実現することができるのです。

これほど簡単なことで、社員の賃金を高くすることができます。今すぐ、できるのです。成長シートをつくって挑戦してください。

この挑戦をしたい方は、弊社の行っている成長塾にご参加いただきたいと思います。

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第205話　経営目標には賃上げ率を併記すべき時代が到来

2024-04-23 [記事URL]

いよいよ、中小企業でも賃上げが必要になりました。

賃上げ額は会社の利益から“原資”を捻出する必要がありますが、この原資がどのように捻出（計算）されているのか社員に教育している会社はほとんどありません。そのため、「業績が悪いのは分かりますが、社員にも生活があるので賃上げしてください！」と、驚くような要求をする社員が出てきます。

おそらく、この要求を耳にした経営者は相当腹が立ったことでしょう。業績が悪ければ賃上げできないのは経営者からすれば当然ですが、社員は知る由もありません。この教育を経営者がしていなかったことが、社員のとんでもない要求へとつながるのです。

会社の業績と賃上げの関係性を、社員に教育することが必要な時代になりました。会社は存続発展のために経営目標を掲げています。それは、実現できなければ存続発展は厳しくなることを意味しています。

ここで社員が知らなかったことは、経営目標を実現すれば賃上げ率は高くなること、そして経営目標が実現できなければ賃上げ率は低くなることです。最悪賃上げは「なし」になります。このことを仕組みにして、経営目標を達成したときに賃上げ率は平均何%になるか明示することで、仮に発表された経営目標が高かったとしても社員が反対することはありません。会社の存続発展のためだけでなく、社員の賃金を増やすための目標だと理解するからです。

このとき、賃上げ率３%を達成するための経営目標、４%を達成するための経営目標、５%を達成するための経営目標と、それぞれの賃上げ率のためにはどれだけの経営目標を達成しなければならないのかを併せて発表します。

この中で社員にとってどれが実現したい目標になるでしょうか。それはもちろん、一番高い賃上げ率５％を実現したいと思うでしょう。「経営目標を実現する」という意味では、どの目標でも難しいことに違いはありません。しかし、全社員が一番高い賃上げ率５%を実現したいと望むのであれば、その「５%を実現するための取り組みを全社員一丸となって行おう」という流れになることは間違いありません。つまり、全社員同じ考えを持つようになります。

経営目標と賃上げ率を関連づけて発表することによって、今までのように「経営目標を全社一丸となって取り組もう！」と発表しても、中には反対している社員がいるといったことが現実にありました。その問題がなくなるのです。

この経営目標を実現したときの賃上げ率を発表する際、行ってもらいたいことがあります。それは、経営目標が実現できなかった場合の賃上げ率も同時に発表することです。昨年と同じ業績の場合は、賃上げ額は全員「０円」です。

会社の業績によって賃上げ率が変動することを発表することで、「賃上げは会社にお願いするものではなく、社員が成長して成果を上げ、会社の業績を高めることによって獲得できる」ことの現実を学び、全ての社員は成長していきます。

このとき「成長シートⓇ」があれば、社員はこう発言します。
「全社員、この成長シートで1人残らず成長しよう。それが『最も簡単』で『最も速く』業績を高める方法だ！」

成長シートには実際に社員が成果を上げた優れたやり方が記載されています。全社員がこの成長シートに書かれていることに取り組めば、全社員成果を上げることができ、結果として業績の向上と高い賃上げ率の実現が可能なのです。

成長シートがある会社では、特別なマネジメントスキルは必要なくなります。そして高い業績の実現が、今までとは桁違いに楽になるでしょう。

この成長シートをつくりたいという方、そして賃上げ率を前もって発表したいという方は成長塾にお越しください。

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第204話　相対評価で賃上げ額を決めてはいけないのです

2024-04-16 [記事URL]

人事制度、賃金制度を持っていない経営者は“勘“で賃上げを決めています。この勘で決めた賃上げ額は間違っていません。ここが一番重要です。

一般的に、多くの経営者が「勘で決めた賃上げ額が間違っているのではないか」と心配しています。そのため「正しい賃上げの方法」を探すようになります。いわゆる、さまざまなセミナーや研修に参加して、どの方法が一番正しいのか検討し始めます。

しかし残念ながら、これまで経営者の勘で決めてきたこと以上に正しい賃上げの方法は存在しません。経営者はさまざまなことを考え（もちろん、そこには経営者の感情も入りながら）賃上げ額を決めています。

「この決め方で本当に良いのかどうか？」不安がいっぱいで自信がないゆえに、どうしても誰かに頼りたくなるのでしょう。しかし、ここは「自分の決めた金額は間違っていない」と自信を持たなければ、今後失敗せずに運用する人事制度、賃金制度の構築をすることはできません。

まずは経営者自身が今まで決めてきた賃金は間違っていなかったことを知り、そしてその決め方に自信を持ってください。

ここで問題になるのは「間違った決め方ではないのに、社員に説明できない」。たったこれだけです。その決め方を仕組みにしていないため、気付かぬうちに問題発言をしてしまうこともあります。

例えば、「頑張った社員にはたくさん賃上げします。たくさん賃金が欲しい人は頑張ってください」と社員に向けて発言している経営者は、この発言に問題があると気が付くことはないでしょう。

どこが問題か分かるでしょうか？　それは仮にこの会社に100人社員がいたとしても、一番賃上げ額が高い人は１人しかいません。残りの99人はこの１人よりも賃上げ額が少ないことになります。つまり、万が一社員が賃上げ額を見せ合った時に、一番多いのはたった１人と分かります。

つまり、これは「相対評価によって賃上げ額を決める」と発言したに等しいのです。賃上げをした後で「私は評価されてたくさんもらえた」と思える社員はたった１人。残りの99人、99%の社員は残念ながらモチベーションをガクンと落とすことになります。優秀な社員ほど落ち込みは大きいでしょう。

全体的にたくさん賃上げをしたとしても、先ほどの経営者の発言によって多くの社員はやる気を落としていることに経営者本人は気が付いていません。

この問題を解決する方法はたった一つしかありません。それは賃上げの方法を仕組みにして社員に説明することです。それによって、社員は成長する度に賃上げ額が増えることを事前に知ることになります。

この賃上げする方法を可視化、仕組化する。それが賃金制度であり、賃金制度の構築は全ての社員のやる気を落とさないようにするためにとても大事なことです。

貴社では、全社員のモチベーションを維持するための賃金制度をお持ちでしょうか。もし賃金制度がなければ当社のグループコンサルティング「成長塾」で簡単につくることができます。ぜひ成長塾にお越しください。

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