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エクセル版サポート終了のご案内

2019-12-26 [記事URL]

トータルサポートシステムクラウド版のリリースに伴い、

2019年12月25日をもってエクセル版成長シートアドバイスのサポートを終了致しました。

当社は2018年の2月より、成長塾で活用するトータルサポートシステムをエクセル版からクラウド版に変更致しました。多くの経営者のご要望により満を持しての提供となりました。

エクセル版の活用が始まったのは60期頃からです。エクセルのマクロ機能を活用して作成を始め、ご要望にお応えして様々な改良を行ってまいりました。ボタンを押すだけで様々な計算を一瞬で行えると、多くのお客様に驚いて頂きました。

ただ、時代に合わせ、2018年からクラウド版の提供をスタートしました。そのためエクセル版の提供は2019年12月25日をもって終了とさせて頂きました。成長塾にエクセル版で受講いただいた方には、以前よりご連絡しております通り、現在活用されているエクセル版についてもサポートを終了とさせて頂きます。

ぜひこの機会に、操作性の高い、そして便利なクラウド版システムに切り換えて頂くことをおすすめしたいと思います。ご希望の方はお問い合わせください。

ご高配のほど宜しくお願い申し上げます。


冬期休業のお知らせ

2019-11-28 [記事URL]

弊社では誠に勝手ではございますが、本年度の冬期休業日につきまして、以下の通りとさせていただきます。

◆ 休業期間 2019年12月27日(金)~2020年1月5日(日)

【セミナー・研修へお申込みいただいた際】のご請求書の郵送につきましては、以下の通りとなります。

12月20日(金)17時までにいただいたお申込みにつきましては、26日(木)までにご請求書を発送いたします。

【ご注文いただいた商品の発送】につきましては、以下の通りとなります。

●お支払方法【代金引換便】でのお申込
12月20日17時までにいただいたご注文につきましては、26日(木)までに発送いたします。
※在庫切れの場合にはその限りではございません。ご了承ください。

●お支払方法【銀行振込】でのお申込
12月20日17時までにご入金いただいたご注文につきましては、26日(木)までに発送いたします。

●お支払方法【払込書】でのお申込(小冊子)
12月20日17時までにいただいたご注文につきましては、26日(木)までに発送いたします。

20日17時以降のお申込み・ご入金につきましては、来年1月6日(月)以降に順次発送させていただきます。

なお、冬期休業中もFAXやEメールによるお問合せは受付けておりますが、20日17時以降のお問い合わせ等につきましては、来年1月6日(月)以降に順次対応させていただきます。

大変ご迷惑をおかけいたしますが、ご理解とご協力のほど、よろしくお願いいたします。

ご不明な点等がございましたら、お気軽にお問い合わせください。


【今週の提言】第4話 後継者が絶対に誤解してはならないこととは

2020-01-28 [記事URL]

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最近は後継者の方からのお問合せが増えてきています。その中でしばしば聞かれるのが、

「私一人だけで成長塾に参加してはだめでしょうか?」

という質問です。

経営者から事業承継を行うにあたって、最も重要な仕組み、人事制度をつくりたいという気持ちを強く持っている後継者が多いようです。ただし、「実は経営者があまり人事制度構築に乗り気ではなくて……」という悩みもまた、少なくありません。そのため、このような問合せがあるのです。

では、後継者として人事制度をつくるときに何に気を付けたらよいか、それは人事制度をつくるときに、「後継者の考えで人事制度をつくってはいけない」ことです。

特に、経営者と後継者が親子という関係にあるとやってしまいがちなことが、「経営者のやってきた評価や賃金の決め方は間違っている。だから事業承継のタイミングでこれを直そう」と考えることです。

経営者が行ってきた評価や賃金の決め方が間違っていることはないと、私は断言します。なぜなら、これまでその会社が存続してきたからです。それはその経営者を信じて、経営者の決めたことについてきた社員がいるからです。それが何よりの証拠です。

つまり、経営者の評価や賃金の決め方は「正しい」のです。にもかかわらずこれまで会社が存続してきたことを否定するかのように、「正しい人事制度がつくりたい」と考えた後継者が頼ってしまうのがコンサルタントです。これを行ってしまえば、後継者が組織を壊すことになってしまいます。

残念ながら、すべての会社が共通して使えるような人事制度はありません。どの会社にも当てはまる人事制度であれば、どの会社にも当てはまるように曖昧な内容です。結局活用はできません。

経営者によって評価も処遇も違います。100社あれば100通りの人事制度をつくることになります。その会社で働いたこともない、評価や昇給・賞与を決めたことのないコンサルタントが、その会社の人事制度をつくることはできません。私にも無理です。

私は今まで1,243社の人事制度をつくってきましたが、これは私が「経営者がこれまで決めてきた評価や昇給・賞与の決め方を可視化する仕組みをつくった」からこそ行えたことです。私は「このように評価をしなさい」とも「このように昇給・賞与を決めるのが正しい」とも、言ったことはありません。答えはその会社の経営者しか持っていないからです。

1社として同じ人事制度をつくった会社はありません。成長シートもそうです。賃金表もそうです。全く違うものをつくってきました。

後継者が人事制度をつくるときには、「100年間活用できる人事制度をつくる」という考え方はやめなければなりません。そして「経営者のやり方は間違っている」という考えも捨ててください。後継者が失敗せずに人事制度をつくる唯一の方法は、「まずは目の前にいる経営者の評価や昇給・賞与の決め方を可視化する」という役割を担うことです。

経営者は何を褒め、何を叱ってきたのか、そして処遇(昇給・賞与・昇進・昇格)をどのように決めてきたのか。それを聞き出しながらまとめることです。そこには後継者の考え方が少しも入ってはいけないのです。

往々にして後継者は、様々なところで学んでいることが逆効果になり、経営者が褒めていることや処遇の決め方を
「そんなこと褒めていたら、この企業はダメになる」
「そんな賃金の決め方をしていたら、社員はやる気がなくなる」
「○○のようにすべきだ」
と否定的な意見を出すようになります。

それは後継者が会社を良くしたいと強く想うからこそ、そして理想を高く掲げる経営者と同じ価値観を持っているからこそでもあります。それがわかっているからこそ「今後は経営を任せるのだから、その意見を少しは取り入れようか」と頷いてしまう経営者もいます。

しかし、それをしてしまえば、人事制度は既にその会社の人事制度ではなく、うまくいくかどうかはわからない、ほぼリスクしかない人事制度になります。

以前、ある後継者は「経営者の想いが社員には見えない」と思い人事制度づくりに取り組みました。ただしこの後継者が素晴らしかったことは、今いる優秀な社員がどのような社員なのかを可視化することをしっかりと守って取り組んだことです。そして、「今いる優秀な社員は、すべて先代の経営者が言っていることを守ってきた社員だ」と気付かれたことです。

だからこの後継者が人事制度をつくっても、組織が壊れることはありませんでした。

後継者は、まず経営者がやってきた評価や処遇をまとめた人事制度をつくること。そしてその人事制度から経営者の考えをしっかりと理解し、そのまま少なくとも3年間はそれを運用すること。その後は、運用しながら、問題点を確認し、後継者の想いで改善していけばいいのです。そうすることで、より社員が定着し、成長し、優秀な社員が採用できるようになります。

「経営者の考え」。答えはそこにある。まずはそこを否定しないことです。
人事制度がうまくいっているかどうかは、社員が定着しているか、成長しているか、採用できるかで判断します。
そのことを知った上で、後継者は人事制度をつくってださい。

事業承継をお考えで人事制度をまだつくっていない場合は、ぜひ早いうちに人事制度構築に取り組んでください。


成長塾第1・2講座アンケート

2020-01-24 [記事URL]

当日参加された方のアンケートをご紹介いたします。参加者様のアンケート

会社の成長の為、その為には社員が成長することが必要なので、両者ともども成長させます。
実際の業績を想像しながら成長シートに反映させる技術を高めることができる様になる思いを持ちました。
中堅職の育成の現状確認からあるべき姿の成長シートができる手応えを得ました。
再構築、再出発ができる実感を得ました。ありがとうございました。
フィードバック目標設定終了直後から目標に取り組んだ社員がいたことを思い出しました。
前回のシステムがあるので、ニューバージョンができる様でワクワクしています。複雑な現状を、考え方を集約し、経営計画書と連動するものが誕生することができそう。

E.A様


●参加理由
・社員が独立したいと言いはじめた。
・将来像が見えないと言われた。
・モデル賃金を提示すべきと強く考えた為。人事制度がない為。
社内的な事ですが、1人の社員に対してどのような業務をまかせるのか、考えさせられた。

N.N様


人事評価システムの構築を考えていたが色々あるコンサルの中で松本さんの提案内容が唯一納得できた為に参加しました。
社員への定義付けの甘さが露呈した。
自社に置き変えた時に職種の設定がまだピンときていないです。
4月スタートできる様に必ず完成させて、活用していくイメージができました。

Y.I様


今迄ずっと半期ごとの評価で、幹部全員が同じ評価にならなかったり何を評価していいのかがあいまいだった。(自分達なりに進んではいたが、毎度同じくり返しをしていた)
今いる社員の中で、出来ている項目で評価、成長基準を作るという事。今迄どちらかというと、理想の評価基準が多かった気がします。生産性については中堅職も現場が多いのでしっかりと時間を有効に使うこと、今現在年2回の昇給制度をもうけている為、年1回にした方が良いと感じた。
全体的にわかりやすかったが、いざ自分達で期待成果等を考えると、どうしても難しく考えてしまうので、時間が欲しい…と感じたが生産性を高めないとまずいです…。
まさしくやりたい事を聞けた気がします。どんどん自分のものにしたいと思いました。

匿名希望 様


今までの人事評価でうまくいかなかったり、甘辛評価など調整している事があり、社員にうまく説明がいかない悪循環を整備し、改善したい。
成長基準の5段階はすごくわかりやすく「教えたい」と思える社員が増える仕組みだと落としこみできました。
第2講座では成長支援会議がある事により、上司も管理職も評価が一致する教育につながるので納得しました。評価シート成長シートを作成する事がマネジメントであり、マネジメントの時間の使い方も勉強になりました。
生産性、労働分配率を自社でも考えていきたい。

まだまだ「わかったつもり」の事が多いのでもっと理解を深めたい。

自分の固定概念もある中、今回研修を受けてもっとシンプルに作成しようと思いました。
運用していけるスピードをつけて、自分達のものにしていきます。

Y.K様


社員が成長するための人事評価制度を作成するために参加。
・人事制度の体系、考え方。
・やる気につながる仕組みと、運用:作成が8:2でやることが大切なこと。
・社員の生産性を上げる=優秀な社員の増員であること。
・社員がパッと見て「これなら簡単そうですね」という仕組みにすること。
期待成果をあげるための重要業務への落とし込みと階層の分け方が難しい。
明日も色々と勉強させていただき社内でBrush upしていきます!

M.M様


●参加理由
・幹部社員の退社。
・中小企業同友会の仲間からの推薦。
・目からウロコの業績向上ノウハウセミナーに参加して。
●役に立つと思ったこと
独立よりも、会社で人を動すほうが社会により貢献できるという考え方。
スタッフにもラインの仕事をさせるという考え方。
●分かりにくかった部分
重要業務の決定について
職種が多いときにどのようにステップアップするか?
労働分配率について。

有限会社藤井牧場
代表取締役  藤井雄一郎 様


ずっと、給与、賞与でいつも悩まされていた為に参加しました。
期待成果は重要業務の結果であってウェートを重視すべきでない。(一般業務の場合)
「10分以内で…」と言われてもやはり考え過ぎてしまいました。
・予習していてよかった。全く初めてだったら前に進まなかったと思います。
・先生は素晴しい…
・本当に良かったと思うのは、成長シートが完成した時でしょうね。

S.W様


賞与、昇給の決め事がなく都度決定するので、社員も毎回不安、疑問がわく。余計なストレスをなくし、モチベーションを維持したまま仕事が出来る環境(システム)を導入したいとずっと思っていたので、是非導入したいと思いました。
可視化することで社員自身がどうステップアップしていくか明確になる。本当に分かりやすく、楽しくてのめりこみました。売上をあげる為に新しいことを頭で色々考えるより、社員個人の売上をアップさせる方が確実ということ。この成長シートがうまく運用出来れば、可能になると思いました。
長い間、評価システムがずっと欲しいと思っていたので、次々素晴らしいものが出てくるので、知れるのが嬉しくてたまりません。早く導入したいと思ってしまいます。
導入後の社員の行動を想像するとワクワクします。また、終了後自分自身がどう成長しているのかも、とても楽しみです。

A.W様



第3話 後継者がいる会社の人事制度構築のキモとは

2020-01-21 [記事URL]

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昨年のセミナーでこんな質問を頂きました。
「人事制度をつくろうと考えています。後継者につくらせるのはどうでしょうか?」

実は、セミナー会場でしばしば頂くご質問です。
「後継者のほうが様々なことを学んでいるから、人事制度をつくるにはふさわしい」と感じている経営者が多いようです。

特に創業経営者ほど「前へ前へどんな逆境でも開拓するのは得意だけれど、何かをまとめたり仕組みをつくったりするのはちょっと……」と苦手意識を持っている傾向があります。だから「人事制度づくりは後継者のほうが得意かもしれない」と後継者に任せようと考えるのです。

しかし、それが失敗の原因だったことに気付くのは、残念ながら失敗した後です。
なぜ失敗するのか。それは人事制度に正解などないからです。

ほとんどの経営者がどこかに正しい人事制度があると考えています。正しいというのは、どの企業でも、業種、業態、従業員数に関係なく使える人事制度だということです。

「自分は評価や処遇に自信がない。そこで、後継者に正しい人事制度を学ばせてつくらせるのがいい」

これは人事制度とは何かを知らないからです。

人事制度の目的の一つは、評価と処遇を決めることです。
評価とは経営者が褒めてきたこと・叱ってきたことであり、これまで褒めた回数が多い社員ほど、処遇を良くしてきたでしょう。

全社員の褒めることを多くする、つまり成長させてすべての社員の処遇を良くしようとしてきたはずです。

その経営者の行動の結果が現在の社員の成長です
このことを最も分かっているのは、経営者でしょう。

何を褒めてきたのか、どのような社員を優秀だと考えてきたのかは経営者によって全く違います。何を褒めてきたのか、それを知っているのは経営者本人以外にいません。

私は人事制度構築実績数は日本一のコンサルタントですが、私でも経営者一人ひとりが何を褒めているか皆目見当がつきません。

そのため、後継者が経営者に話を聞かずに人事制度をつくったらどうなるでしょうか。
評価する対象(成長要素)が全く変わってしまいます。
これが怖いのです。

たとえば、人事制度の中の成長シートは、経営者が現在優秀だと考えている社員が成長点数80点を取れるようにつくるのが正しいつくり方です。これを後継者がつくると、現在の優秀な社員が50点の点数になる成長シートをつくってしまうことがあります。

これでは優秀な社員はたまったものではありません。その中には現在の幹部社員も含まれていることがあります。

「後継者だからわかるだろう」
これは後継者にはとても辛い言葉です。
よく経営者が口にする言葉ですが、人の頭の中などわかるはずがありません。

後継者がつくったことによって、幹部社員や優秀な社員が辞めたという失敗事例を何度も目の当たりにしてきました。それは、後継者の失敗ではありません。残念ですが経営者の失敗です。

もちろん経営者は人事制度を可視化する仕事が得手なわけではありません。

ただ、経営者が何を評価しどのように処遇を決めてきたかを、可視化してつくる以外に成功の方法はありません
後継者がつくるのであれば、その隣に経営者が必ず一緒に座り、これまでどう評価してきたのか、どのように処遇を決めてきたのかを後継者に伝えてください。

後継者に人事制度を丸投げしてしまって、大変な思いをしている会社が多いという事実を知っていただく必要があります。

最近、感じる最も気を付けなければならない点です。


成長塾第5・6講座アンケート

2020-01-17 [記事URL]

参加された方のアンケートをご紹介いたします。参加者様のアンケート

●役に立つと思ったこと
・調整給解消方法
・マイナス調整給者の本人への通知不可
◎中途社員、採用時の処遇方法 (極めて有意義です)
◎賞与原資の月次累積額の社員提示(極めて有意義です)

匿名希望 様


今まで中途社員に対しての賃金が、今後明確に決定でき、賃金体系移行を具体的に解ることになり、社員にとって一番気になる部分でありますが、本日の講義を受け社員に対して、明確に説明できます。
成長塾に参加し今まで悩んでいた賞与・昇給の取り決めが悩まずできるようになった。また、成長塾を受講し、今自分の会社に足りない物や社員のための成長塾と感じました。
とにかくこの全6講座は社員を成長させるため本当に役立ちます。

匿名希望 様


全て良い。わかりにくかったことは、今の所ないかな。

Y.S様


今回で3回目となります。従業員を連れて来ないで自分1人で理解しようとしたがなかなか進まず、3回目となりました。3か月間集中することにより、やっと理解できるようになりました。後は実践のみです。ありがとうございました。

Y.K 様


どう決めるか形に出来るので非常に楽になりました。ブレる事無く決定できます。
仕組み、考えが形になった。教育をどう行うかが理解出来た。
金額がまだまだあっていない。スピードに追い付いてゆくことが出来なかった。

匿名希望 様


6回の講義で本当に仕組みが出来上がるのだと実感し、心底驚いています。自分たちで作り込み、運用できるという言葉も半信半疑でしたが、本当にできるとわかり、この仕組みの素晴らしさに感動しました。多くの中小企業の役に立つ仕組みだと思いますので、もっとPRしてほしいと思います。
成長支援制度をまずやってみて、組織に成長を支援する土壌が根付いたら、賃金制度をやってみると、段階的なステップを示してもらったところがとても現実的で、また目標が明確で役立つと思いました。すべての仕組みがものすごい精度で有効すぎてしびれました。
ただ調整給のところが少しわかりにくかったです。もう一度シミュレーションしてみて、電話コンサルティングを予約して相談してみようと思っています。

Y.T様


最初少し手間取りましたが、各種シミュレーションがわかり、戻ってから色々と試してみたい。
全ての講座を受けて、一連の流れが理解できたので、できるものから取り組んでみたい。
全体的に理解できたが、今後実施していく上で疑問点が出てくると思うので、また相談していきたいと思います。

株式会社小山内バッテリー社
営業支援室課長  佐藤修一 様


試用期間満了での契約解除は容易でないという認識だったが、事前に成長シートで条件づけすることで可能になると判り、今後活用できると思った。
前回、弊社の賃金テーブルとの乖離などで壁に当たっていたが、今回の講座で乗り越え、眼前が開けた感じがしました。

九州機電株式会社
代表取締役社長  西賀徹 様


新賃金体系サポートシステムによる賃金体系移行の際に注意するポイントがとても解り易かったです。また人件費の総額管理について、時期的にもタイムリーな事だったので、新しい方法で考える事が出来て良かったです。調整給についてその適正(金額、+、-)がまだ少し心配です。Aさんはちょうど良いと思うとBさんはチョット違う...号俸のピッチを変更するとAさんがチョット違う...みたいな。今まで社員に対し明示できなかった根拠がハッキリと自分としても整理する事が出来るという事を知り、とても心強いです。
また、賞与・昇給について社内に明示できる方法を学びました。成長塾では、同友会で学び実践している経営指針に足りない部分(自社にとって)をとても明確に照らし、その解決方法を仕組みとして学ぶ事が出来ました。後は実践しながら自社のものにして、浸透させて行きます。全部役に立ちます!有難うございました。
あまり時間をかけていられる時期でもないので(もう来期がスタートする)、そこそこ調整して仮運用します。

匿名希望 様


●役に立つと思ったこと
調整給に対する考え方
人件費管理表の活用
目標設定及び改善計画書活用へのSTEP(賃金表~)
残業の削除に至る考え方

●わかりにくかったこと
ピッチ額設定の際の号俸の数(数値)の決め方

賃金体系決定に至る手法が判りやすく、理解できました。

T.S様


給与のすべては社長の思いで決まる。高かろうが安かろうが安易な妥協はすべきでない事。給与のすべては社長の決定権である。自信を持ってこれに向かう事が大事。
本日で全ての講座を修了しましたが、あとは実行有るのみ。まずは出来る所から会社に落とし込んで行きたい。教育研修は成長シートのデータを基に組み立てる事。全ての基礎は成長シートにある事。賞与決定のメカニズムは係数を基に処理すること。

株式会社山形ハーネス
取締役会長  大瀧郁夫 様


どのように社員に人事制度について説明すればいいのか。中途入社と新卒での評価の違いをどのように正直に伝えればいいのかは会社に帰ってからも活用できると思いました。
調整給の扱いについては分かりにくい部分があったので、自分でよく考える時間をつくることが必要だと感じました。

Y.N様


賞与原資の考え方と人を成長させることをどう結び付けるかをしっかりと考えたい。

匿名希望 様



日本経済新聞にポケットブックの案内が掲載されました!

2020-01-14 [記事URL]

本日、1月14日の日本経済新聞の一面に弊社代表 松本順市の最新ポケットブックの広告が掲載されました。

1月14日日経新聞

この本をお読みになり、日本式のマネジメントがあること、
そして、自信をもってマネジメントをしていただきたいと思います。

失敗しない、困らない、簡単なマネジメント方法を知ることができます。

ご注文はこちらです。『MBAがいらない日本式マネジメント』(Amazon商品ページへ)


第2話 人事制度は従業員数が何人以上になったら作るべきでしょうか?

2020-01-14 [記事URL]

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「人事制度は従業員数が何人以上になったら作るべきでしょうか?」

セミナーの会場等で経営者からしばしば質問される内容です。

一般的には、10人以上、特に30人以上の従業員数になると、経営者は急に人事制度の必要性を感じるようになります。

なぜなら昇給・賞与の支給日からの数日間で、社員が様々な理由を言って退職願を持ってくるようになるからです。

その社員は昇給・賞与の不平不満を口にすることは無いにしても、タイミングからすれば、今回の昇給・賞与の金額に納得できなかったことは火を見るよりも明らかです。

決して社員の支給金額を一覧表にして配ったわけではありませんので、社員は経営者のいないところでお互いの金額を見せ合い、その金額に納得できなかった社員が辞めていきます。

元々経営者は、自分の昇給・賞与の決め方に自信があるわけではありません。それはそうです。昇給・賞与の決め方を学んでから経営者になったのではないからです。

悩んでいたら、人事制度の専門家がいることや、人事制度の書籍があることに気が付きます。

「そうか。この専門家に頼ることによって、自分のこの問題を解決することができる」と思って相談するようになります。

しかし、専門家に作ってもらった人事制度がうまく行った試しはありません。そのことも、実際に失敗してから理解できるのでしょう。

では、人数は何人になってから作ったら良いのかということに関しては、1人社員を採用した段階で、作り始める必要があります。

なぜなら、社員は成長したいと考えているからです
そして、社員が安心して成長できる仕組み、それが人事制度だからです。

経営者は社員を採用したときに考えています。
「私を真似して学んでほしい」
しかし、社員にとって経営者は雲の上の存在です。「社長だからできることだ。真似をすることなどできない」と社員は考えます。だから自分なりに成長しようとし、なかなか成長できないのです。

このとき、人事制度、特に成長シートがあれば、社員は「このような勤務態度を守り、このような知識・技術を身につけ、そしてこのような重要業務を行えるようになって、このような期待成果を上げられるようになることが私が目指す成長なのですね!」ということがわかります。成長シートに書いてあることに取り組むだけですから、成長スピードは格段に速くなります。

そしてもう1つ、社員を1人採用した段階で人事制度をつくるべき理由があります。
それは、「社員数が少ないときのほうが、構築も導入も運用も簡単である」ということです。

成長シートをつくる種類も少なくて済みます。
説明する相手も少なくて済みます。
運用する際の手続きも単純です。

〇 何を見て決めたのでしょうか。
〇 社員の成果の大きさでしょうか。
〇 やることをやっている業務の遂行度合でしょうか。
〇 知識・技術を習得している習得度合いでしょうか。
〇 勤務態度を守っていることによってでしょうか。

最も重要なのは、業績であることに気が付かなければなりません。

このように自分は何を考えて決めたのかということを、従業員を1人採用した段階で決めておかないと、どうなるでしょうか。

次の昇給・賞与を決める時に、前回は何を考えて決めたのかを思い出すところからスタートします。

年に2回の賞与、前回の賞与で何を考えたかは、当然ながら忘れてしまっています。そのため、思い出すという大変なことからスタートしなければなりません。

そのような体験を繰り返しながら、段々人数が増えていって「難しい」と思って間違った道に進むのです。
だから、成長塾等に来られた多くの経営者が「もっと早く人事制度をつくれば良かった」と口にするのです。

人事制度をつくるためには、昇給・賞与をどのように考えて支給してきたのかをまとめなければなりません。

従業員を1人採用した段階から、昇給・賞与の決め方をまとめることをやらなければなりません。自分は何を考えて決めたのかを、記録しておくこと。これが重要なことだと知ってください。

人事制度は、社員に発表するかどうかは別にして、1人社員を採用したら既に作り始めなければならないのです。


成長塾第3・4講座アンケート

2020-01-10 [記事URL]

当日参加された方のアンケートをご紹介いたします。参加者様のアンケート

勉強になったこと
・成長シートによる社員の目標設定の動機付けの方法
・社員と上司の関係の強化の必要性
・社員の成長が企業の拡大に直結とのことですが、少数精鋭の企業を創る為の方法とは?
・各手当の見直し。特に、技術手当等は特に設定しないで成長シートに取り込む事が可能である事。
・9等級の成長給は勤続年数に応じてエンドレスに上昇するものなのか?(年齢的にstopを設定しても良いのでは)
・超過勤務手当から、役職手当への切り替えのタイミングと役職手当の額について
・松本先生の機関銃トークについていくのは大変でした。もう少しスローでお願いしたいです。

匿名希望 様


現在までの当社は、建設業は業績の波が大きいことから、決算賞与において社員の貢献と会社の業績に応じて分配をしていた。しかし、月給は硬直化してしまい、社員は月給に対して、やりがい、成長を望む気持ちを持つことができなかった。成長塾の仕組みを上手く活用すれば、現在以上に月給をやりがいに変えることができる。
ただし、成長等級別昇格年数・年齢は、全体の整合を良く考慮して慎重に設計しなければ、運用において辻褄が合わず破綻すると思う。
業務に細かく適応した「成長シート」があれば、管理者の能力が低くても運用が可能と感じた。
しかし、最初から精緻な「成長シート」を作ることは不可能であり、おおざっぱな成長シートでスタートすれば、自ずからの保身と安楽さに流れる管理者により社員が成長しないシステムになってしまう。バランス取りが必要であると感じた。

R.O様


第3講座では成長シートを活かす為のヒントが多くあったと思います。社員1人1人が自分をマネジメントし始めると強い会社になると思いました。
第4講座では労働分配率の所は、若手社員の育成がすべてを左右するという事が良くわかりました。
賃金制度の所では、どのような思いで創られたのかを知る事ができ、本当に良かったです。
今までは何気なく見ていたモデル賃金ですが、社長の思いや考え方が詰まっていることが良くわかりました。社員を大切にしてより良い成長シート・賃金制度がつくれるように、引き続き学ばせていただきます。
ありがとうございました。

R.A様


若い子に成長シートはすごくいいと思います。
人には、手先が器用、話し上手、いろいろなタイプがいるので、出来る人のマネをして同じようになるとは思えない。
人によって教え方を変えないと成長しないと思います。
褒めると叱るのバランスは難しいと思います。

匿名希望 様


第3講座では、成長等級(1~9)と階層、そして対応役職のからみがよく分かりました。これを使えば社員に成長の見通しを示すことが出来ると思います。部下の動機付け(モチベーション・アップ)の難しさ、当社の社員も「書くこと」「報告」が大の苦手です。彼らに上手く目標設定をさせることができるか?やってみるしかないですね。
第4講座では基本給が年齢給+成長給で構成されること。モデルとは、最も成長したモデル=理想の社員像であるとわかった。
第1・2講の学びが本日につながったと手ごたえを覚えました。だんだん難しくなると同時に、だんだん先生の意図がわかってきました。次回を楽しみにしています。
また、同行の社員がとても熱心に取り組んでくれて感謝です。彼と来れて本当に良かった。

S.S様


人事制度をつくるのは、社員のお給料を増すことができる。自主的で生産性の高い社員に成長する仕組みであると確認でき、とても楽しみである。
今回は、あくまでも新卒のモデルだということを何回も松本さんがおっしゃってくれたので良かった。(つい、中途入社の社員が思いうかんでしまったため)
1年後にはスムーズに移行できそうです。
2度目の受講はいいですね。全てわかりやすかったです。理解度が深まりました。

株式会社 Swing Kids
専務取締役  南條律子 様


弊社も高卒と大卒を採用しており、現状高卒の4年後の給料をどうしていくのか、明確なものがありませんでした。ただ気持ちとしては、大学の4年より、弊社の社員として4年間という期間で大きく成長し、大卒よりも給料を多くとって欲しいという気持ちはありましたが、どの様に仕組みをつくっていけばいいのかわからなかったところが今回で理解でき、進めていけそうです。
マネジメントとは過去と他人はかえられない、将来と自分がどうかわるか。確かにそうですね。これからもしっかり頭に置いて実行していきたいです。
本日もありがとうございました。私自身成長塾を受講させていただいて、ワクワクしております。これから成長支援制度導入にあたりまだまだ宿題はありますが、毎年同じ事で悩んだりする事や社員の成長のスピードを考えると早く導入したいです。
今後もよろしくお願いいたします。

株式会社大国フーズ
常務取締役  澤井厚二 様


賃金の基準の決め方、成長シートとの整合性が素晴らしい。基本の理解と賃金制度の全体像の関係。先に全体像の説明があった方が初参加の私にはわかりやすいように感じました。
初めて合理的な賃金の決め方を知りました。社員を成長させて高い賃金を支払う責任を改めて認識しました。
成長する企業の仕組みをイメージすることができ、これから楽しみです。ありがとうございました。

F.H様


モデル賃金を簡単に作れてビックリ。実際にはもっと高い賃金を払っている社員もいるため、調整します。
全体、モヤモヤしていますが、とにかくやってみます。
おもしろかったです。

F.H様


お聞きしたことすべて役に立つと思いました!
いつも頭がぱんぱんです。が、何か、具体的になりつつある実感があります。

株式会社エーディエフ
代表取締役  島本敏 様


高賃金の社員に対し、支払っているその給与に見合う成長をうながすことが益々大切だということを学んだ。
数字の所はまだまだもやもやしたままだが、自身で確認しながら進める過程でクリアになっていくだろうと思う。
次回も宜しくお願いします。

有限会社アイビー・ウェル
代表取締役  上浩二 様



第1話 忙しい経営者だからこそ必ず行うべき重要業務とは

2020-01-07 [記事URL]

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「忙しくてできなかった……」

経営者であれば、そう呟いたことは一度や二度ではないでしょう。

経営者は忙しいものです。暇な経営者は見たことがありません。
それでもやるべきことをやり切れる経営者と、やり切れない経営者がいます。
その違いは何でしょうか。能力の差でしょうか。

優先順位の高い業務をやり切れる経営者に共通しているのは、優先順位の高い業務をスケジュールしているということです。

ただし、「スケジュール」というと、多くの経営者が顔をしかめます。

「どうせ計画通りにいかないのに、スケジューリングに大切な時間を割く意味はあるのでしょうか?」

顔をしかめる経営者の共通の想いでしょう。

でも、社員には言っているはずです。

「優先順位を考えて仕事をしなさい」
「段取りを組んで仕事をしなさい」

これはまごうことなきスケジューリングの重要性を指導しているのです。
スケジューリングをしている社員が高い成果を上げていることを経営者は知っています。にもかかわらず、「忙しいから」「やるべきことがたくさんあるから」「どうせ計画通りにいかないから」と、スケジューリングを放棄している経営者が多いのです。

特に、発生した仕事から取り組んで、優先順位がぐだぐだになっている経営者が多いのが心配です。

優先順位の決め方は世界各国共通と言われています。

「重要度」と、「緊急度」です。
当たり前のことですが、重要度が高く緊急度が高いものが、優先度が最も高い「優先度1の仕事」です。

では「優先度2の仕事」とは何でしょうか。重要度が高くて緊急度が低いものです。ここを間違えると大変なことになります。

ではあなたが抱えている仕事の優先順位ははっきりしていますか?
スケジュール帳に、優先度1や優先度2の仕事はすべてスケジュールされていますか?

スケジュールするということは、「やる」と経営者として意思決定するということです。1日の終わりにスケジュール帳を確認したときにその優先度1や2の仕事が終わっていなければ、「経営者として重要な仕事を終えずに1日を終えてしまった」とわかります。

このとき、重要な仕事を終えていないと気づけるのは、スケジュールをした人だけです。そしてその重要な仕事を、

1.いつに振り替えてやるのか
2.そのためにできなくなる仕事は何か
3.そのできなくなった仕事をどうするのか

ということを考え、重要な仕事をやり切ることが出来ます。

多くの場合「忙しくて仕事がやり切れなかった」と肩を落とす経営者に共通しているのは、「緊急度は高いが、重要度は高くない」という「優先度3」の仕事に振り回されてしまっていることです。

その中でも多いのは「クレーム対応」です。
クレームはダイヤモンドの原石とは言え、突然発生し、大切なスケジュールを台無しにします。
会社の今後を左右する幹部会議を行っていたとしても、「社長を出せ」と言われたら対応せざるを得ません。

このクレームを発生させないために、対策を講じることが、「優先度2」の仕事になります。

実は、人事制度も全く同じです。
「社員が『話があります』と言ってきた」
「社員が『辞めたい』と言ってきた」
「社員が『なぜあの社員よりも昇給・賞与が少ないのか』と聞いてきた」

これらはすべて社員からのクレームです。
このクレームがあればこそ、社内で対策を講じることで、会社の仕組みはどんどん磨かれていきます。

このときにクレームが二度と発生しないためにつくる仕組みが、人事制度です。人事制度をつくることは、経営者にとって「優先度2」の仕事です。つまり、人事制度をつくらないということは、社内に発生するクレームを放置することなのです。

人事制度よりも優先順位の高い仕事を抱えているのであれば、そちらを優先すべきです。それを判断し、実行するのが経営者です。

さあ、あなたの今抱えている仕事の優先順位はどうなっていますか。ぜひ、一年の初めに、計画を行ってください。


第68話「正しい賞与決定の仕方に変更する方法」

2019-12-27 [記事URL]

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※12/27~1/5まで冬期休業のため、今週の提言はお休みいたします。
 次回の今週の提言は、1/7の配信予定です。

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多くの会社が賞与の支給を終えたと思います。例年どおり、11月と12月は賞与の支給の仕方の相談が最も多い月です。

どのように支給をしたら良いのか、それは今までの経営者の考え方を可視化してつくる以外に成功の方法はありません。

しかし、「この決め方は問題である」という決め方があります。

その筆頭が、「賞与を、基本給をベースに決める」方法です。

この方法で賞与を決めると2つの問題が発生してしまいます。

1つは、社員が業績に関心を持たなくなってしまう問題です。

たとえば、夏の賞与は1か月、冬の賞与は1.5か月。このように夏と冬の賞与をほぼ決まった支給月数で支給している会社があります。

この場合、業績が良くても悪くても、ほぼその賞与額が支給されるため業績と賞与は全く関係のないものと社員に誤解をさせてしまっています。

経営者が業績を見ながら、今年の支給総額をどうするか悩んでいることとは裏腹に、社員は「今年もいつもどおり賞与が出る」と安心していることでしょう。

このままでは、社員の目の前に大きなマーケットが生まれたとしても、社員がそのチャンスを掴もうという気も起きないでしょう。なぜなら経営環境に適応しなくても、当社の経営者が未来永劫賞与を支給してくれるものと誤解しているからです。

これでは、その時代環境に適応する素晴らしい社員を育てることができません。基本給ベースで金額を決める方法を今すぐ止めなければなりません。賞与は業績連動で支給すべきです。

もう1つは、ほとんどの経営者が気が付いていないことです。それは、基本給の中には評価以上に支給している賃金、つまり払い過ぎの賃金が含まれていることです。

中途採用の8割以上の社員は払い過ぎです。これもほとんどの経営者は知りません。私はその払い過ぎの賃金を「調整給」と名付け、評価以上にいくら払い過ぎているか、その金額をピタリと決めて、社員本人に説明できるようにしています。

なぜなら、賃金を払い過ぎている社員ほど、自分の賃金は自分の働きに見合った金額を支給されていない、「不足している」と思っているからです。とても信じがたいことです。

そのため、この払い過ぎの金額(調整給)を含めた基本給に対して、「1.5か月分支給する」ことは、あってはならないことです。

毎月の払い過ぎている金額に、さらに賞与を払い過ぎる。このままでは真面目な社員が割を食うことになります。

賞与の支給の仕方は、社員のその成長(成長等級・成長点数)によって、支給することが、最も社員が納得し、そして実は経営者も納得する方法と言えるでしょう。

今、基本給をベースに支給をしている会社は、その方法を正しい方法に見直さなければなりません。

限られた賞与原資を社員に配分する。ここに経営者のしっかりとした考え方を盛り込んで支給しなければ、正しい賞与の支給の仕方にはならないと、早く気が付いてください。


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