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第151話　この時代に経営者が最も優先すべき教育の重要性

2023-03-28 [記事URL]

社員の賃金を検討することはとても重要な経営課題です。特に今は物価高により、社員の生活は厳しさが増すばかりです。賃金が上がらなければ、物価高になった分、可処分所得が減少したに等しい状況になります。その状況を見過ごすわけにはいきません。そのため、多くの経営者は社員の賃金を上げることを検討しているでしょう。

賃上げには「昇給」と「ベースアップ」の二つの方法がありますが、賃金の底上げをしたいとベースアップを考える経営者は増えています。確かに賃金を上げることは大事でしょう。しかし、賃金を上げる以上に重要なことがあります。

それは「賃金を上げられるように社員を成長させる」ことです。つまり、稼げる社員に成長させることです。

稼ぐことの本質は、目の前にいるお客様のお役に立つことです。社員が目指す成長の方向性は、お客様のお役に立つ社員として成長することです。社員がそのように成長することで、賃金を上げることができる可能性は高まっていきます。

しかし、日本の中小企業の黒字化率は約30%と言われていますので、そんなに簡単ではないでしょう。ですが、決して無理なことではありません。やることはたった二つです。

一つ目は「成果を上げている優秀な社員が何をしているか可視化する」こと。二つ目は「その可視化したやり方を成果の上がっていない社員に教える」こと。この二つだけです。

全ての中小企業にも組織原則２：６：２があります。優秀な社員が２割、まあまあの社員が6割、これからの社員が2割います。この組織原則で考えれば、優秀な社員の２割が何をして成果を上げているのかを可視化するのが一つ目です。

二つ目は可視化した「成果を上げるやり方」を他の社員に教えます。このとき、教えられた社員が教えた通り実行しなければ意味がありません。そのため、成果の上がっていない社員は成果が上がるやり方を素直に真似することです。

「学ぶ」の元々の意味は「真似る」からスタートしています。成果の上がっていない社員が素直に成果を上げるやり方を真似してもらう教育、これは最も重要な教育の一つでしょう。

「やる気を出せ！」と言う指導よりも、「この『成果を上げるやり方』は、成果を上げた人たちがさまざまなことに挑戦してやっと見つけたものです。これを真似することで、何年もの時間を短縮して同じように成果を上げることができます。その短縮した時間を利用して、成果の上がるやり方を学んだ先、それ以上の成果を上げるやり方を考える。そのように成長することが大事です」と、成果の上がっていない社員に教育する最も大切な時期と言えるでしょう。

この二つができれば、社員が全員成長する組織になります。社員が全員成長している組織で赤字になることはありません。是非この二つを取り組んでもらいたいと思います。

今、全ての社員が成長しているでしょうか？　またその成長するための仕組みをつくっているでしょうか？

第150話　優秀な人材をスカウト採用から守る唯一の方法

2023-03-14 [記事URL]

最近の中途採用は、求人広告を出して社員を募集する方法から、スカウトサイトに登録している中から社員を採用する方法に徐々に変化してきています。

これにより、社員は転職を考えたときに初めて求人広告を見るという時代から、今すぐ転職する気はなくてもスカウトサイトに登録する時代になりました。

スカウトサイトに登録している社員は、今の会社の評価や賃金に満足していない社員が多いでしょう。評価と賃金は一致していることを、社員が納得できるよう分かりやすい説明をしている会社は少ないのが現状です。

例えば年収400万円の社員がスカウトサイトに登録し、年収500万円のスカウトを受ければ、心が動くのは当然でしょう。そのため、我が社の優秀な社員が他の会社に転職しないための方法を考える必要があります。同じくらい優秀な社員を採用することは、ほぼ不可能です。

社員の物心両面の豊かさを考えている経営者は、社員を一生懸命成長させ、そして賃金を上げたいと考えているでしょう。しかし、世の中にいる経営者が全てそう考えているわけではありません。スカウトサイトで、必要な人材を高い年収でスカウトする会社は「社員の今後の成長を考えて」だけではなく、「今不足している人材を至急求めている」ケースの方もあるでしょう。つまり、その社員の人生を考え、そして物心両面の豊かさまで考えて採用しないことも想定されます。

我が社の社員にはしっかりとした教育が必要です。それは我が社には成長階層が一般階層・中堅階層・管理階層があり、その階層を上がるように成長してもらうことを考えており、その成長によって賃金はどう増えていくのか説明することです。社員が将来のことを考えられるよう、賞与も含めた年収が分かるようにするとより良いでしょう。経営者はこれを社員に明示して教育しなければなりません。

経営者が社員の物心両面を豊かにしたいと思っていても、明確な仕組みが無ければ社員はその想いを理解することができません。そのため、３階層の成長シートをつくり、その階層にステップアップするための基準を明確にし、そして会社の業績がいいことを前提として社員が成長していったらどのように年収が増えていくのか、仕組みをつくり説明しなければなりません。

賃金に関して社員から不平不満がないという会社がほとんどでしょう。しかし、日本人は世界の中で一番賃金交渉をしない国民であることが分かった以上、安心することはできません（出典：リクルートワークス研究所｟2020｠「５か国リレーション調査」）。

この社員の40年間の賃金がどう増えていくか説明できることが、本当に社員のことを思っている、物心両面豊かにしたいと考えている証明にならざるを得ないようになりました。

特に優秀な社員はスカウトサイトから常に誘いを受けているという感覚を持ってください。その対策をしているでしょうか。

第149話　上司が部下指導を上手にできない根本的な理由

2023-03-07 [記事URL]

部下を持つ上司に対して、経営者は「部下をしっかり指導して成長させてほしい」と心から思っているでしょう。しかし残念なことに、実際のところ上司はなかなか上手に部下指導ができていないのが実情です。

ところが、その上司に対して部下指導が上手にできるようにと指導をしようと思っても、どのような指導をしたらいいのかよく分からない経営者がほとんどです。そのため、経営者は外部の研修機関を頼り、上司が部下指導できるようにしたいと研修に参加させることが往々にしてあります。

しかし、その研修の効果を十分に感じている経営者は少ないと思います。この効果を上げる方法があります。それは、”あること”を思い出すことです。日本で社員に部下を持たせることは、一般階層（プレーヤー）の階層から中堅階層（プレーイングマネジャー）の階層にステップアップしたことを意味します。この社員をステップアップさせるとき、経営者は「この社員の何を見て判断したか？」を思い出さなければなりません。

部下指導が上手だから中堅階層にステップアップさせた会社は、基本的に日本では大手企業も含めて一社もないでしょう。経営者は、一般階層で社員が一人前になったと判断して中堅階層にステップアップさせます。部下指導は中堅階層にステップアップしてから初めて取り組むことになります。

マネジメントができる人に部下を持たせる欧米と、一般階層から中堅階層に上げてから部下指導の経験のない社員に部下指導をさせる日本とは、この根本的な違いがあります。

そのため、社員は「部下指導」という重要業務を中堅階層になって初めて行うことになりますが、このときの成長基準は基本的に1点です。つまり、部下指導をやったことがないところからスタートします。このことを経営者は中堅階層にステップアップした社員に説明しなければなりません。それは次のような説明です。

「あなたは一般階層で優秀な社員になり、一人前になりましたので中堅階層にステップアップしてもらいました。これから部下指導を行なってもらいますが、最初の「部下指導」の評価は1点です。つまり、部下指導ができないところからスタートします。仮に中堅階層にステップアップするのに10年かかったとすれば、部下指導ができるようになるためには10年以上はかかると考えてください。これから徐々に部下指導ができるように指導していきますので、決して焦らず取り組んでください」

このような説明をしておかなければなりません。上司には「部下指導」がすぐにできないのは能力がないからと誤解をさせないことが大切です。

私たちは部下指導ができるから中堅階層にステップアップさせたのではない。これを知っておかなければなりません。これからじっくりと部下指導に取り組んでもらわなければなりません。

そして、実際に部下指導ができるようになったか確認するためには、部下が重要業務をできるようになったか、知識技術が身についたのか、そして勤務態度を守るようになったのかを確認することです。

これらの部下の成長のプロセスを明確にし、部下の成長を確認することで部下指導が上手にできているか上司が分かるようになります。この部下指導できている上司が分かることにより、少しずつ部下指導のやり方を社内に共有することができるようになるでしょう。

まずは、部下指導が上手にできているか分かるような仕組みをつくることが必要でしょう。上司が部下指導できるようになったことを確認する仕組みはあるでしょうか？

第148話　生産性を上げる最も大切な１つの条件

2023-02-28 [記事URL]

経営者も学者も専門家も、賃金を上げるためには生産性向上が必要であると発言しています。誰一人このことを疑わないでしょう。

日本では元々、１人当たりの獲得する付加価値を生産性として見てきました。そのため、残業をして成果を上げれば、生産性が上がるようなイメージがあったでしょう。

「残業するのは当たり前だ」という時代も確かにありました。現在40代以上の人たちは、あるCMを否定せずに受け入れてきました。

「24時間戦えますか！ ○ゲイン！」というCMです。今の時代ではこのテレビCMは流すことができないかもしれません(笑)。

残業する社員を褒めるような時代が確かにあったのです。これはとにかく長時間働くことで、組織全体の生産性が上がっているようにすら見えます。実際、１人当たりの労働生産性が生産性指標であれば評価されるでしょう。

しかし、時間外労働の上限規制が中小企業でも始まった2020年からは、社員の評価を「売り上げ」「契約件数」「工事高」「生産高」といった成果の大きさから、別の成果の種類に切り替える必要がでてきました。それは「１時間当たりの労働生産性」です。従業員が1時間働いて稼ぎだした付加価値、ここでは粗利益としますが、その金額の大きさで評価することが必要になりました。

※　１時間当たりの労働生産性　＝　付加価値（粗利益）　÷　総労働時間

たまたま私は以前小売業に勤めていましたので、40年前からこの１時間当たりの労働生産性を「人時生産性」と表現し、常にこの人時生産性を高める活動をしてきました。人時生産性が高い店舗の優秀な社員は、２つの行動を取っています。１つは粗利益を増やす行動、もう１つは労働時間を減らす行動です。これは同時に行っています。

現在、日本全体が残業時間を短縮する方向に進んでいるように感じますが、これは間違った方向性です。「残業時間を減らす」のではなく、「生産性を高める」としなければ、残業時間を短縮した社員は優秀な社員になってしまいます。残業時間を短縮したからといって、必ずしも粗利益が増えているとは限りません。これでは賃金は増やせません。

今、それぞれの会社に評価シートがあると思います。そしてその評価シートの中にはその社員に求める成果の種類が書いてあるでしょう。これからは、その成果の１つに「1時間当たりの労働生産性」を入れなければならなくなりました。これを評価の対象にすることが、生産性向上の絶対条件です。

そしてもう１つ大事なことは、会社には生産性の高い社員と生産性の低い社員が混在していることです。今スグこの生産性の高い社員のやり方を可視化、共有化することです。生産性を高めるやり方を全社員が真似すれば、今スグ生産性を上げることができます。これはとても簡単ですが、効果のある取り組みです。

今、生産性の高い社員は誰であるか、そしてその生産性の高いやり方を把握していますか？　そして、あなたの会社ではその生産性の高いやり方を全社員に共有していますか？

第147話　中途採用時の賃金の決め方による問題点

2023-02-21 [記事URL]

日本では賞与・退職金を決めるときには、基本給をベースに決めることが一般的です。しかし、この決め方には大きな問題があることに、経営者はあまり気が付いていません。

日本では労働基準法があるために、中途採用した社員の賃金は採用時点で決定しなければなりません。しかし、その社員が実際どれくらいの仕事ができるのか、3か月から6か月間仕事をしてもらわないと分からないでしょう。

つまり、中途社員の賃金は採用してから半年後に初めて評価に見合った賃金を決めることができるのです。

ところが、入社の段階で賃金を決めなければならないとなると、採用面接時の応募者の話から基本的に高い評価になり、基本的に高い賃金で採用することになります。このため、中途採用をしている社員の90%以上は賃金を払い過ぎています。

中途採用時に賃金を決める仕組みがない会社は、この払い過ぎている金額すら把握することはできません。

賃金を払い過ぎている金額が基本給に入っているとしたら、その払い過ぎている金額も含めている基本給をベースに賞与を支給するのでしょうか。退職金の計算をするときもこの基本給で計算するのでしょうか。これでは毎月の賃金ばかりか賞与と退職金も払い過ぎてしまいます。

中途採用をしている会社は、賞与の計算を基本給ベースにすることは問題があるでしょう。
賞与は、基本給を使わずに社員の成長によって支給する方法に変更する必要があります。

同じように退職金の計算を基本給ベースにすることは問題をさらに大きくすることになります。
退職金はその社員の組織貢献度に合わせて支給する方法にしなければなりません。

新卒社員の場合は一律で初任給が決まるため、賃金を払い過ぎることはありませんので、中途採用した社員の昇給・賞与を払い過ぎている問題は見逃すことができないほど、年々大きくなっていきます。

この問題を解決することができなければ、労働分配率を悪化させる一方です。払い過ぎているという問題が分からないこと自体大きな問題ですが、今後の採用難の時代には、この基本給を払い過ぎているという隠れた問題を早く把握し、問題解決に取り組まなければなりません。

決して難しいことでありません。これからの日本では社員の成長と賃金が一致してなければ、ますます高騰する社員の賃金を公正公平に支給することはできなくなるでしょう。

社員の定着率を高めることも、また成長を促進することもできません。この問題の解決に取り組んいますか？

第146話　中小企業も賃上げ可能な理由

2023-02-14 [記事URL]

賃上げ率が３%以上になりつつあるのは、日本では約30年ぶりと言えるでしょう。最近のこの大手企業の賃上げに合わせて、中小企業も賃上げを検討せざるを得ない状況になりました。

賃上げには中身が２つあります。「ベースアップ」と「昇給」です。どちらも賃上げ原資は同じです。そのため、同じ財布からベースアップにするか、昇給にするか決めなければなりません。

ベースアップは会社の業績に関係なく物価高騰に対応するため、社員に一律で支給します。「物価上昇に対応してベースアップします」と一度社内に発表したら、業績とは関係なくベースアップをすることになります。これは中小企業では基本的にできないでしょう。

そのため、中小企業では「昇給」を中心に考えなければなりません。現実問題として、中小企業の賃上げ率は大手企業と比べて低い傾向があります。しかし決して「社員の賃金を上げたくない」「低く抑えたい」と考えているわけではありません。結果として大手企業と比べたら低いというだけです。

そこで、中小企業でも高い賃上げができることを、前もって社員に発表しておく必要性があるでしょう。

例えば、今期の経営目標が実現できたら３%の賃上げが可能である。またはそれ以上に業績がよかった場合には賃上げ率は５%にできる。業績が向上したら、大幅な賃上げも可能です。このことを事業年度の最初に発表しなければなりません。

業績の結果責任は経営者・経営幹部が一番大きいと言えるでしょう。だからと言って社員は何もせず賃金が上がる訳ではありません。社員の成長も必要なのです。

「こんなに頑張っても賃上げ額が少ない…」という社員の嘆きを聞く前に、賃上げ率を高めることは可能である、そのために会社の業績はどのくらい上げなければならないのか。このことを経営目標の発表時に行う必要があります。

賃上げ率は事前に計算できます。全社員がそれぞれその成長によって昇給額は異なります。その金額を合計して自社が支給できる昇給額かどうか確認することができます。決して難しい計算ではありません。業績が良ければ十分に払えると確認できれば、事前に社員に発表しなければならないでしょう。

そしてその業績を高める方法は経営計画書の中に書かれているかもしれません。しかし大前提があり、この経営目標を実現するための一番有効な方法は全社員が成長することです。

そして社員の行動で大事なことは優秀な人がそのやり方を成果の上がっていない人に教えることです。教える社員と教えられて成長する社員。その職場の雰囲気はとても良好だと言えるでしょう。

職場の雰囲気が良いことは業績の良い企業に共通する企業風土です。
この賃上げをする方法を社員に説明しているでしょうか？