ブログ記事一覧

第186話　賃金を上げるよりもっと大切なことがある

2023-12-05 [記事URL]

【Amazonにて部門第１位獲得！（10/17）】
日本で一番「早く」「簡単に」「エンドレスで」業績を上げる人事制度
20年間で1373社の人事制度を構築指導したグループコンサルティング
「成長塾」
100社100種類の完全オーダーメイドの人事制度
松順式人事制度(成長制度)とは！
ご購入はこちらから

これからの日本は、毎年賃金を上げることが当たり前になっていきます。この賃上げに関しては、50年前の高度経済成長時代と同じように毎年上がっていきます。そのため、賃金を上げた会社の話題が多くなるでしょう。

これは今後の社員の定着率に大きな影響を与えることになります。なぜなら、社員は「今の会社よりも高い賃上げ率の会社が多いから転職しようかな」と考える可能性があるからです。

そこで、これから経営者は２つの方法のうち、どちらかを実施することを考えていかなければならなくなりました。１つは毎年賃金を上げていくこと、もう１つは賃金を上げる方法を社員に説明することです。その２つのうちのどちらかでなければ、社員の定着率は今後ぐっと下がっていくことになるでしょう。とても心配です。

社員は近年の物価高などの影響により生活費が増えたため、この先も賃金が上がっていくかどうかは生活する上で重要な関心事になっています。

基本的に社員の賃金を上げ続けるためには、会社の業績が連続して向上していかなければならないことになります。業績が悪いときは賃金を上げることは到底できないからです。

しかし、この業績を毎年連続して上げ続けることはとても困難です。私が以前人事部長をしていた会社は、現在は東証プライムに上場するほど成長しましたが、毎年連続で業績が向上したのは最高30年間でした。経営環境の変化によって、前年よりも業績が悪くなる可能性は全ての会社にあるのです。

そのため、社員の賃金を上げようと思っても、業績が悪ければ賃金を上げることができない現実に直面し、経営者は頭を抱えます。しかし、社員に賃上げについて説明していなければ、業績が悪く賃金が上げられなかったとき、高い成果を上げている優秀な社員ほど不平不満を持ち、場合によっては会社を辞めてしまうでしょう。そのような辛い経験をしたことはないでしょうか？

どのようなときに賃金が上がるかは、会社の業績の良し悪しによって説明できます。つまり、会社の業績が悪いときには賃金が増えないことを、前もって説明するのです。会社の業績によっては賃金が上がらないことが分かれば、社員は当然「それは困る」と思うでしょう。

このことを説明するタイミングは、経営目標を発表するときです。事業年度の初めに次年度の賃上げについて説明します。事業年度の初めに経営目標と一緒に説明することで、社員は「経営目標を実現して来年の賃上げができるように頑張ろう」という気持ちになります。これは一部の優秀な社員だけではなく、全ての社員が持つ共通認識です。

このように、今働いている会社でどうすれば賃金を増やすことができるかを社員に示すことで、賃上げの報道が次から次へと流れてきても、心を揺れ動かされることはないのです。

大手企業と違い、中小企業は自社の賃上げ率について社員に説明することができなかったかもしれません。しかし、仕組みさえつくれば、経営目標発表時に毎年の賃上げ率を簡単に説明できるのです。経営者としても業績によっていくら賃上げできるか、事前に計算することができます。

さらに、業績の良いときと悪いときの賃上げ額を説明できるだけでなく、社員に対して「全社員の年収を平均30％上げたい」という宣言すらできます。あくまで「上げる」ではなく「上げたい」ではありますが、そのためには業績、特に生産性を上げていく必要があると社員に説明するのです。

残業を含む労働時間には限りがありますが、生産性を上げれば年収を30%アップすることもできます。毎年生産性をどの位向上させればよいか説明することで、社員にとって具体性のある目標になるのです。

これは中小企業だからできる方法です。年収30%アップを大手企業が宣言していることはほとんどないでしょう。

会社にとっては全くリスクがなく、社員としてもこの会社で働き続けることに前向きになる。そのような方法を考えなければならない時代になりました。

社員を定着させる方法はもうすでにありますか？

【申し込みは本日12時まで！新刊本出版記念セミナー】開催！
詳細・お申込みは下部のバナーから（リンク先へ飛びます）

第185話　社員に納得してもらう正しい賃上げの方法

2023-11-28 [記事URL]

【Amazonにて部門第１位獲得！（10/17）】
日本で一番「早く」「簡単に」「エンドレスで」業績を上げる人事制度
20年間で1373社の人事制度を構築指導したグループコンサルティング
「成長塾」
100社100種類の完全オーダーメイドの人事制度
松順式人事制度(成長制度)とは！
ご購入はこちらから

賃上げ率3%実現のために設定した経営目標を達成できたとき、実際どのように賃上げすればいいでしょうか？

全社員同じように、支給している基本給に３%掛けると考えている方が多いかもしれません。しかし、実際は全社員一律で３％上げることは現実的ではありません。社員の成長度合いによって賃上げ率が異なるからです。つまり、あくまで賃上げ率は「平均」です。

社員が今いる成長階層（一般階層・中堅階層・管理階層）によって昇給額は違うでしょう。また、同じ階層の中でも優秀な社員やまあまあの社員、これから成長していく社員と、それぞれ成長度合いに違いがあります。つまり、同じ成長階層でも組織原則2：6：2があり、昇給額が違うのです。

例えば、賃上げ率が平均３%だとしても、社員の成長度合いによって掛ける賃上げ率は異なります。優秀な社員の賃金が現在30万円、まあまあの社員が25万円、これから成長していく社員が20万円だとします。このときにこれから成長していく社員の賃上げ率は2%の4,000円、25万円のまあまあの社員の賃上げ率は3%で7,500円、30万円の優秀な社員は賃上げ率4％の12,000円となるかもしれません。もっとも、この金額は経営者の考え方によって違いますが、この賃上げ率は社員の成長度合いによって違うのです。

間違っても賃上げ率３％を全ての社員の基本給に掛けることはできません。今までの「社員の成長度合いによって決定していた昇給方法」とは異なる昇給方法になってしまい、整合性がつかなくなってしまいます。

そのため、社員に対して「賃上げ率３％は『平均３％』であり、社員の成長度合いによって賃上げ率は違う」と前もって説明しておかなければなりません。事前に説明しなければ、実際に賃上げ率を計算した社員から不満が出ることになります。

社員による昇給額の違いは、今まで経営者が社員の成長に伴って賃金を増やしてきたことです。賃上げ率が社員によって違うのは当然なのです。ここが、ベースアップと違うところです。

しかし、社員の成長によって賃上げ率がどのように変化するかを、経営目標の発表時点であらかじめ説明しなければなりません。

社員は、この賃上げ率は今の成長度合いによって決まったものであり、自分が成長することで昇給額が上がることを理解するため、一切の不平不満は出てきません。

社員としても自分がこの会社で成長していくことで昇給額が増えること、そしてこの先自分の賃金がいくら増えるのかを前もって知ることができます。この説明ができれば、社員はこの会社での将来に不安を持つことはなく、じっくりと成長するようになります。

社員は1年前に自分の昇給額と自分の賃上げ率を知ることができているでしょうか？

【新刊本出版記念セミナー】開催！
詳細・お申込みは下部のバナーから（リンク先へ飛びます）

第184話　モデル賃金が社員採用の武器になる

2023-11-21 [記事URL]

【Amazonにて部門第１位獲得！（10/17）】
日本で一番「早く」「簡単に」「エンドレスで」業績を上げる人事制度
20年間で1373社の人事制度を構築指導したグループコンサルティング
「成長塾」
100社100種類の完全オーダーメイドの人事制度
松順式人事制度(成長制度)とは！
ご購入はこちらから

最近の初任給の上昇、または中途社員の賃金相場の上昇により、中小企業にとってますます採用のハードルが上がりました。

すでに新卒や中途採用時の賃金額の見直しをしなければ、採用できない状況に追い込まれています。それは十分に分かっていても、急に大幅な見直しをすることは難しいでしょう。現在いる社員の賃金を見直すことも同時に行う必要性があるからです。

この賃金の見直しは、大幅な労働分配率の悪化につながることは必至です。しかし、採用活動はこれからも実施しなければなりません。そのための武器が「モデル賃金」です。

モデル賃金は会社の業績が良かったら、そして社員が成長したらどう賃金が増えるかということを明確に示すものです。

このモデル賃金があれば、入社後成長していけばどのように賃金が増えていくのか、採用面接の時点で説明することができます。

例えば一般的に採用時の賃金相場が24万円以上のとき、採用面接する際「採用時の賃金は22万円ですが、当社はモデル賃金によって40年間、あなたの賃金がどう増えていくかを説明することができます。（求人広告媒体によって表示内容に制限があるため、同じ表示はできませんが）社員として成長し、業績が良ければ65歳には基本給を60万円支給することもできます」と説明できるのです。

特に、入社時の賃金が高くても、その後あまり上がらないことを経験したことのある中途採用の社員からすれば、採用した後でも賃金が上がると具体的に説明できる会社があることに驚きがあるでしょう。このときの応募した人の驚きは、真面目で優秀な人ほど大きく出ます。

採用時の賃金を一挙に上げられないときに、採用した後に賃金が増えるモデル賃金を説明できることが、これからの中小企業の大きな採用の武器になります。この武器で採用できる人は、この会社で成長して賃金を上げようとする、自主的で真面目な、優秀な社員です。これは評価と賃金が完全に一致しているからできることです。

最近の経営者の相談で多いのは「採用時の賃金をいくらまで上げたら良いのか？」です。広告の紙面で見る採用時の賃金は高すぎるため、その金額にアップしないと当社はもう採用できないのではないかと嘆きますが、一挙に賃上げすることはできないでしょう。

これからこの問題に対応するためには、まずは社員の成長、特に生産性の高い社員への育成に取り組む必要があります。会社の業績（生産性）が良くなければ、今後賃上げすることはできないでしょう。

一方で採用活動時にはモデル賃金を応募者に見せることで、40年以上安心して仕事ができる、明確な人事制度や賃金制度があると説明します。これは口約束ではなく、社員の成長の後から賃金が増えることを明確に約束する制度であると安心します。

「安心して働けるこの会社に、これからの人生をかけたい」と、本人に決意してもらって入社するのであれば最高です。このとき、応募者は入社時の賃金に納得するだけでなく、この会社に入社して成長しようと意欲に燃えて入社することは、会社にとっても良いことでしょう。
採用時にモデル賃金は示せているでしょうか？

【新刊本出版記念セミナー】開催！
詳細・お申込みは下部のバナーから（リンク先へ飛びます）

第183話　賃上げ率３％を求める社員と取り組むこと

2023-11-14 [記事URL]

【Amazonにて部門第１位獲得！（10/17）】
日本で一番「早く」「簡単に」「エンドレスで」業績を上げる人事制度
20年間で1373社の人事制度を構築指導したグループコンサルティング
「成長塾」
100社100種類の完全オーダーメイドの人事制度
松順式人事制度(成長制度)とは！
ご購入はこちらから

これから大手企業は毎年のように賃金を上げていくでしょう。それも３%以上、中には７%以上賃上げすると宣言していた経営者もいます。３％の賃上げとは、平均賃金が30万円であれば9,000円になります。結構な金額です。

このような環境下では、中小企業の社員も自社の賃上げ率に関心を持たざるを得なくなります。もう既に社員から来年の賃上げ率を聞かれた経営者もいます。その社員の質問に答えられる経営者はどれぐらいいるでしょうか。

経営者個人の気持ちとしては賃上げしたいと思っていても、賃上げはそのときの業績によって決まることであり、今から説明するのは難しいとお考えでしょう。

しかし、この質問は、今最も良いタイミングでの最も良い質問といえるでしょう。社員は「どのようなときに賃上げになるか？」を質問してきているのと同じです。

どういうときに3%賃上げできるかは、経営目標を用いて説明することが可能です。売上高が○○円のときは３%、△△円であれば４%、□□円であれば５%賃上げすると説明できます。場合によっては、賃上げ率７%のためには売上高は××円必要と、高い目標まで説明できるようになります。

賃上げの内訳は「ベースアップ」と「昇給」です。まずは、ベースアップと昇給の割合を決めることが必要です。

ベースアップは現在、物価高への対応が主な支給目的とされていますが、一般的には労働力需給関係や生産性の向上、生活水準といったさまざまな理由でベースアップは行われてきました。しかし、どのような場合でも賃上げは会社の業績がいいことが前提です。業績が悪ければ当然ベースアップもできないでしょう。これも社員に説明することが必要です。

とはいえ、「業績が良ければベースアップする」ことは年功序列賃金と同じ問題を発生させます。そこで、ベースアップはせずに昇給だけで賃上げする、いわゆる「昇給率=賃上げ率」という考え方で進めることが最も合理的であり、リスクもない賃上げです。間違っても、業績が悪いときにベースアップはできませんから。

そして経営目標を実現することで、昇給するための昇給原資をつくることができ、結果として賃上げすることが可能になります。経営者にとってもリスクがなく、社員にとっても分かりやすいでしょう。

今までの日本とは違い、これから賃金は毎年のように上がっていくことになります。しかし結果として業績が悪いからといって賃上げをしなければ、我が社は賃金を上げる気のない会社だと社員から誤解され、定着率が下がる可能性があります。

賃上げをして欲しいと全ての社員が思っているとすれば、どのようにその経営目標を実現するかを全社員で真剣に考えるときが来たといえるでしょう。

これが今の時代の社員教育で最も大事なことです。この教育を社員にしているでしょうか？

【新刊本出版記念セミナー】開催！
詳細・お申込みは下部のバナーから（リンク先へ飛びます）

第182話　人事制度は環境に合わせて変更しているか

2023-11-07 [記事URL]

【Amazonにて部門第１位獲得！（10/17）】
日本で一番「早く」「簡単に」「エンドレスで」業績を上げる人事制度
20年間で1373社の人事制度を構築指導したグループコンサルティング
「成長塾」
100社100種類の完全オーダーメイドの人事制度
松順式人事制度(成長制度)とは！
ご購入はこちらから

企業にある全ての仕組みは、元々目的があって作成されました。

例えば「顧客管理」の仕組みがある企業はどうでしょうか。顧客からさまざまなクレーム（要望）を頂き、中にはおりに近いものもあるでしょう。そのクレームに真摯に向き合いながら、顧客への対応の仕方を改善し、併せて顧客管理の仕組みも改善していくことになるでしょう。

顧客管理の仕組みがあることで、全ての社員に共通するベストな方法で顧客に対応することができます。仮に新人であったとしても、顧客管理の仕組みがある企業はベテラン社員と同じような対応ができるようになります。

一般的に、クレームの多くはベテラン社員の対応と新人社員の対応の違いによって発生することが多いのです。つまり、全ての社員が同じような対応ができるように仕組みはつくっていくことになるでしょう。

では、人事制度はどうでしょう。人事制度はどのような目的でつくるのでしょうか？　通常は、社員の評価を決めて、昇給・賞与を決める目的でつくるでしょう。

この目的を達成するために人事制度をつくる理由は、社員が「評価に対して不平不満がある」「昇給・賞与の決め方に納得できない」と言われた時に、納得できる答えが説明できるようにするためです。この仕組みがあれば経営者だけではなく、幹部や上司も同じように社員に答えることができます。

ただ、ここで大切なのは社員からのありとあらゆる質問に答えることです。もともと、人事制度は説明しても、全ての社員が「はい、分かりました」となるほど分かりやすいものではありません。そのため、社員の質問にはきちんと答えなければならないうえ、万が一人事制度に問題があると指摘されれば、改善が必要になってくるでしょう。

人事制度は一度つくったら終わりではなく、常に社員からの質問に答え、不平不満を解決するために毎年見直しすることが必要になってきます。

大切なことは、経営者が自分で説明できる内容でなければならないことです。経営者本人が分かるようにつくらなければ、社員に対して自分の言葉で答えることができません。ここが人事制度で失敗する大きなポイントの一つでしょう。

そして、人事制度は時代の変遷によって、さまざまな改善・改革をしていかなければなりません。長く勤めていれば優秀な社員になれる年功序列賃金が通用した時代から、今後は時代の変化に合わせてタイムリーに適応できる社員が優秀だとすれば、そういった社員を評価し賃金が上がるよう、人事制度を変えていく必要性があります。この対応が一般的には行われていません。

企業によっては数年前につくった人事制度をそのまま運用し続けており、最近は環境の変化に適応できていない、評価が現状と一致していない可能性があります。経営環境が変われば顧客管理の仕組みも変わるように、人事制度も変えなければなりません。そのため、人事制度はどうしても経営者が今までやってきたことを可視化してまとめることが必要になります。つくってもらった人事制度は見直しができないからです。

ただし、今までやってきた評価や昇給・賞与の決め方を可視化することは簡単ではありません。人事制度を構築する最初の段階では、専門家の力を借りて可視化することが必要でしょう。自分でも分からなかった、気付かなかったことも含め人事制度としてまとめることができます。

今ある人事制度は、現在の環境に適応している人事制度になっているでしょうか。

【新刊本出版記念セミナー】開催！
詳細・お申込みは下部のバナーから（リンク先へ飛びます）

第181話　同じ部下指導を繰り返すより、優先されることは何か？

2023-10-31 [記事URL]

【Amazonにて部門第１位獲得！（10/17）】
日本で一番「早く」「簡単に」「エンドレスで」業績を上げる人事制度
20年間で1373社の人事制度を構築指導したグループコンサルティング
「成長塾」
100社100種類の完全オーダーメイドの人事制度
松順式人事制度(成長制度)とは！
ご購入はこちらから

「頑張れ！」と何度も言う前に、頑張らなくても成果が上がる仕組みをつくることが大事です。

経営者は会社全体の業績を上げるために、なかなか成果の上がっていない社員への指導に多くの時間を割いています。

しかし、いくら時間をかけて指導しても、この社員の成果の向上につながることはほとんどありません。なぜなら、指導されている社員は自分なりに一生懸命仕事しているという思いがあるからです。

この場合、やるべきことを次から次へと指導しても、社員は混乱をきたすだけであり、成果が上がることは決してありません。その結果、この社員は意欲の低さを指摘され、会社の中でとても評価が低くなり、昇給・賞与もほとんど増えないでしょう。社員は徐々にモチベーションが下がっていきます。

この社員も入社した時はやる気に満ち溢れていました。ところが、思ったようには成果を上げられず、上司や経営者から厳しい指導を受け続けることで、やがてやる気がなくなり、ついには会社を辞める決断をしてしまうでしょう。

経営者からすれば、なんとしてでも成果の上がらない社員の成果を上げなければならないと悩み続けているかもしれません。この成果の上がっていない社員を指導する前に、大切なことがあります。

それは自社には成果が上がっている社員が存在していて、その社員は成果が上がるやり方をしていることです。このことに注目です。

会社としてこの成果が上がるやり方を特定し、そのやり方で実施すると他の社員でも同じように成果が上がることを、成果の上がっていない社員に対して指導するのです。

さらに、その都度社員のやり方を指導するのではなく、成果を上げられるやり方を仕組み化して常に活用できるようにすることです。このことが、成果が継続して向上しない企業には抜けている可能性があります。

例えば営業社員が「しっかりと情報を集めてきなさい」と指導されていたとします。成果の上がっていない営業社員は、情報を上手く集めることができません。しかし、この社員は上司に「しっかり情報を集めるように」と指導されても、自分なりに一生懸命やっていると思っているため、この指導を受け入れることはありません。

しかし、成果を上げている社員がしっかりと情報を集めているのであれば、その情報収集のやり方を「情報収集シート」というシートにまとめ上げ、成果の上がっていない社員に渡すことで「どのような種類の情報を、どのように集めればいいのか」を明確に伝えることができるようになります。

つまり「情報収集をしなさい」という指導ではなく「この情報収集シートに沿って情報を集めてください」という指導に変えるのです。これによって情報を集められなかった営業社員は情報を集めることができるようになり、やがて高い成果を上げることができるでしょう。この指導が一般的にはできていません。

私たちが部下指導する理由は、全社員に高い成果を上げてもらうことです。
そのためには、次のようなステップで仕組みをつくらなければなりません。

１．高い成果を上げている社員のやり方（重要業務）を特定する
２．その重要業務の情報を全ての社員に共有化する
３．共有化した重要業務によって全社員の成果を上げることが確認したら、それを仕組みにする

このことがとても重要です。生産性の高い会社はこの仕組みをつくることに時間を割いています。成果の低い社員に「頑張れ！」と言う指導は必要ありません。

もし成長シートがあれば、成長シートの中にある重要業務が全員4点以上（その業務を優れたやり方で実施していた）になったときには、成長シートから外すことになります。そして今度はその外した重要業務を仕組みにするのです。仕組みにすることによって、来年入社してくる新卒社員は、その仕組みを活用することで先輩社員、ベテラン社員と同じような成果を上げることができます。

実は新卒採用には、このように仕組みをつくってから取り組まなければなりません。仕組みをつくらずに新卒を採用したら、労働分配率が一気に悪化し、既存社員の昇給・賞与を下げることになります。

今、優秀な社員のやっている重要業務を仕組み化しているでしょうか？

【新刊本出版記念セミナー】開催！
詳細・お申込みは下部のバナーから（リンク先へ飛びます）

第180話　全社員が本音で目指す経営目標の立て方

2023-10-24 [記事URL]

【Amazonにて部門第１位獲得！（10/17）】
日本で一番「早く」「簡単に」「エンドレスで」業績を上げる人事制度
20年間で1373社の人事制度を構築指導したグループコンサルティング
「成長塾」
100社100種類の完全オーダーメイドの人事制度
松順式人事制度(成長制度)とは！
ご購入はこちらから

令和6年以降の賃上げ率は、毎年３%以上が当たり前になるような状況になってきました。令和６年は７％賃上げすると発表した会社もあるほどです。令和5年に３%以上賃上げした中小企業は、決して多くないでしょう。そのため、この傾向に対して頭を抱えている経営者も多いかもしれません。

賃上げ率３%以上にするためにはそれだけ賃金原資を増やす必要がありますが、果たして自社は賃上げできるほどの原資をつくることができるかどうか、経営者は不安に思われているでしょう。

最大の悩みは、経営目標の達成に社員が賛成しない可能性があることです。この問題を解決しない限り、決して賃上げ率を３%以上にすることはできません。大切なことは経営者が社員の賃金を上げたいと考えて経営目標を設定したことを、社員に理解させることです。

経営目標の決め方は、経営者によってさまざまでしょう。その決め方を社員に一番理解させるためには、賃上げすると年間の人件費がどれだけアップするか、その人件費を負担するためにはどれほど粗利益を増やさなければならないか、そして最終的に売り上げはどれほど増やさなければならないか、全て計算して社員に説明するのです。

「３%賃上げするための経営目標は○○円です」
「４%賃上げするための経営目標は□□円です」
「５%賃上げするための経営目標は△△円です」
上記のように全て目標設定の根拠として賃上げ率を社員に示すことができます。
この経営目標を発表した時に、社員がどういう行動をとるか想像がつくでしょうか。ほとんどの社員は、賃上げ率５%の経営目標を目指そうとします。

もちろん全員がこの賃上げ率５％の経営目標を目指そうとはしないかもしれません。しかし、この経営目標を目指す社員が、反対する他の社員を説得するようになります。なぜなら、優秀な社員がいくら一人で頑張っても５％賃上げすることはできません。全社員が一緒に成長して成果を上げ、経営目標を達成することで初めて５％賃上げできると理解するからです。

一番簡単な方法は、一番高い成果を上げている社員のやり方を全員で共有化をして実施することです。これほど経営目標を簡単に、確実に実現できる方法はありません。こうして全社員で経営目標に取り組むようになります。

もちろん、賃上げ「率」の場合は現在の賃金が20万円の社員と30万円の社員で賃上げする額は違いますが、全社員が同率で賃上げできるため公平といえるでしょう。誰からも不平不満はでません。

この経営目標の発表の仕方をすることによって、経営者が先送りにしていた社員にとって最も大事な「賃金は業績連動であること」を教育できるようになります。賃上げするために経営目標があり、達成できなければ賃上げはできないことを知ることで、社員は厳しい環境だとしても全社員一丸となって目標に取り組み、優秀な社員は高い成果を上げているやり方を共有化するようになります。そしてこのことをよく理解した社員は、会社の高い経営目標に対して反対することはなくなります。

今の賃上げせざるを得ない経営環境は最悪だと発言する経営者もいるでしょう。しかし、その最悪の環境を最も簡単な方法で解決できることに気が付いてください。そのことに取り組んでもらえれば、この問題を解決することができます。

令和６年は賃上げ率３％を実現するための経営目標を発表しませんか？

【新刊本出版記念セミナー】開催決定！
詳細・お申込みは下部のバナーから（リンク先へ飛びます）