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冬期休業のお知らせ

2020-12-04 [記事URL]

弊社では誠に勝手ではございますが、本年度の冬期休業日につきまして、以下の通りとさせていただきます。

◆ 休業期間 2020年 12月25日(金)~2021年 1月4日(月)

【セミナー・研修へお申込みいただいた際】のご請求書の郵送につきましては、以下の通りとなります。

12月18日(金)16時30分までにいただいたお申込みにつきましては、24日(木)までにご請求書を発送いたします。

【ご注文いただいた商品の発送】につきましては、以下の通りとなります。

●お支払方法【代金引換便/払込書】でのお申込
12月18日(金)16時30分までにいただいたご注文につきましては、24日(木)までに発送いたします。
※在庫切れの場合にはその限りではございません。ご了承ください。

●お支払方法【銀行振込】でのお申込
12月18日(金)16時30分までにご入金いただいたご注文につきましては、24日(木)までに発送いたします。

12月18日(金)16時30分以降の商品のご注文・ご入金につきましては、1月5日(火)以降に発送させていただく可能性がございます。

なお、冬期休業中もFAXやEメールによるお問合せは受付けておりますが、12月21日(月)8時以降のお問い合わせ等につきましては、来年1月5日(火)以降に順次対応させていただきます。

大変ご迷惑をおかけいたしますが、ご理解とご協力のほど、よろしくお願いいたします。

ご不明な点等がございましたら、お気軽にお問い合わせください。


エクセル版サポート終了のご案内

2019-12-26 [記事URL]

トータルサポートシステムクラウド版のリリースに伴い、

2019年12月25日をもってエクセル版成長シートアドバイスのサポートを終了致しました。

当社は2018年の2月より、成長塾で活用するトータルサポートシステムをエクセル版からクラウド版に変更致しました。多くの経営者のご要望により満を持しての提供となりました。

エクセル版の活用が始まったのは60期頃からです。エクセルのマクロ機能を活用して作成を始め、ご要望にお応えして様々な改良を行ってまいりました。ボタンを押すだけで様々な計算を一瞬で行えると、多くのお客様に驚いて頂きました。

ただ、時代に合わせ、2018年からクラウド版の提供をスタートしました。そのためエクセル版の提供は2019年12月25日をもって終了とさせて頂きました。成長塾にエクセル版で受講いただいた方には、以前よりご連絡しております通り、現在活用されているエクセル版についてもサポートを終了とさせて頂きます。

ぜひこの機会に、操作性の高い、そして便利なクラウド版システムに切り換えて頂くことをおすすめしたいと思います。ご希望の方はお問い合わせください。

ご高配のほど宜しくお願い申し上げます。


第63話 正しい人事制度の一つの絶対条件

2021-04-27 [記事URL]

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中小企業経営者のための、新型コロナ環境に適応し成長するための人事戦略
その他の著書に関しては、書籍のご案内を参照ください。

 

もし社員の成長のために人事制度をつくるのであれば、一つ絶対条件があります。
それは分かりやすいことです。

人事制度の対象は、ベテラン社員だけではありません。新入社員も対象になります。
その新入社員が人事制度を見たときに、全てが簡単に分かるようにしておかなければなりません。もちろん初めてであれば聞くこともあるでしょうから、先輩に尋ねることもあるでしょう。

経営者ではなくその先輩に尋ねることによって、人事制度が全部分かるようになっていなければ、社員を成長させるための人事制度にはなりません。

この44年間、様々な人事制度を垣間見てきました。読んでも全く分からない、難しくて理解できないものもたくさんありました。これらは明らかに社員のためでないことは一目瞭然でした。

なぜなら、当時の若い(笑)私が分からないのであれば、当時の若い世代の人たちには同じように分からなかったでしょう。一応人事制度があるのだから、それに基づいて評価し賃金を決めているのだろうと考えて、その人事制度を遠目で見るしかなかったでしょう。

人事制度の目的は何でしょうか? 一般的には社員の評価を決め賃金を決めることが目的です。しかし経営者の真の悩みは、そんなことよりも社員に成長してもらいたいことであるとすれば、分かりやすくなければならないのです。

今から約4年前に日本経営合理化協会から450ページの本『社員が成長し業績が向上する人事制度』を出版しました。既に15刷になりました。この450ページの人事制度の本を、一気に読み上げたという経営者がたくさんいます。その経営者の感想は Amazon レビューにも掲載されている通りで、「分かりやすい」「面白い」「だから一気に読めた」という感想です。

もっとも、これまでの経営者の相談でお持ちになった「人事制度マニュアル」が、経営者自身もよく分からないものを運用していた現実を知ったこともあります。決して笑い事にはできないことも経験してきました。この会社で社員の成長とは何なのか、その成長の階段をどう上っていくのか、そして成長した時に自分の賃金はどうなっていくのか。このことが簡単に分からなければなりません。

だからこれは社員にとってみれば何もマル秘のことがない、まさしく自分の成長が人事制度に込められていることを初めて理解するでしょう。だから社員は成長するのです。

難しいことは社内では運用できません。
このことをしっかりと理解して、人事制度を可視化してください。


株式会社ブンシジャパン(包装資材の企画・開発・製造・販売、食品関連機器の設計・製造・販売、食品衛生管理コンサルティング)

2021-04-21 [記事URL]

成長塾で重要な人時生産性に着目し2つの会社を子会社化。目論見通り、2つの会社はすぐ黒字に転じました

しっかり利益を出して従業員に還元できる仕組みづくりを目指し、成長塾で人事制度づくりを学ばれた株式会社ブンシジャパン 代表取締役社長 藤村 周介氏に、その経緯と効果について詳しく伺いました。

●会社プロフィール
社名 株式会社ブンシジャパン
所在地 〒746-0015 山口県周南市清水2丁目3-7
資本金 2,200万円
設立 1982年2月(法人設立)
従業員数 97名(パートを含む)
事業内容 包装資材の企画・開発・製造・販売、食品関連機器の設計・製造・販売、
食品衛生管理コンサルティング
URL  https://www.bjgroup-bunshi-japan.com/

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1.食品を包む包装資材をコア事業に食の安全・安心を追及する会社

― ブンシジャパンの会社概要をお聞かせください。

当社は山口県で1957年に文具卸売りとして創業し、1963年から包装資材卸売り事業を開始。以来、食品を包む包装資材を中心に、食品容器、フィルム包装機械、デザインパッケージ厨房用品、衛生用品、店舗備品、食品小物などの企画・開発・製造・販売に携わってきました。食品を扱う会社として「食品・衛生」に関するさまざまな諸問題に取り組み、「美味しさを包む」「安全を包む」「安心を包む」「満足をお届けする」企業であり続けるために、当社は変化と進化を続けてきました。食品加工企業、スーパーマーケット、小売店等々、さまざまな食品を届ける取引先の「パートナー」として、多様なニーズに対しスピーディーな対応ができるように、これからも常に変化と進化を続けていきます。

また、現在は食の安全・安心を追及するため、HACCP(Hazard Analysis and Critical Control Point)、5S(整理・整頓・清掃・清潔・しつけ)、ペストコントロール、そして教育指導などに総合的な対応ができるよう「フードサニテーションエンジニアリング課」を開設。その経験とノウハウをもとに、地域の周辺企業に対して食品環境衛生支援業務も行っています。

当社はこれからも「安心・安全のプロ」として日本全国のお客様に貢献していくこと、そして地域社会に貢献できるように一層の努力を重ねていく所存です。

食品成分の汚れを素早く取り除く自動洗浄除菌システム「アンベル」
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2.しっかり利益を出して従業員に還元できる仕組みづくりを構築したい

― 成長塾を受講したきっかけをお聞かせください。

大きく分けて「価格競争からの脱却」と「従業員へのボーナス支給額アップ」の2つが背景にあります。まず「価格競争からの脱却」についてですが、バブル崩壊以降、長く続くデフレの価格競争による消耗戦から抜け出せない状況でした。日本全国の小売店、スーパーマーケットなどで販売されている食品の多くは、デフレの影響で年々低価格化が加速。そのしわ寄せは我々の食品包装資材業界にもやってきて、コスト競争の激化につながっていきます。実際、1991年に私が代表に就任して以降、販売価格は下がり続けていました。

デフレという状況が変わらなければ、いくら付加価値を高めて販売しようとしても、「より安く」が顧客のプライオリティのトップであることは変わりません。我々もシェア拡大のため薄利多売を余儀なくされるわけですが、そうなると原材料の仕入れ値が重荷になります。どちらにしても低価格の争いになっていくため、生産性が上がりません。販売ボリュームはあっても利益が出ないという悪循環に陥っていたのです。そこで、従業員一人当たりの生産性を向上させる手立てはないかと思案していました。

「従業員へのボーナス支給額アップ」はその名の通りです。私自身、常日頃から従業員の幸せや満足度を大切したいと思っており、その根本となる毎月の給与については地域と比較して良い方だと自負しています。だだし、賞与は年々右肩下がり。もともと当社は成長塾の考え方と一緒で、経常利益から配分する賞与制度でしたから、赤字では支給することができません。前述したように価格競争の激化で利益は下がる一方だったため、賞与がゼロという年もありました。

「価格競争からの脱却」と「従業員へのボーナス支給額アップ」は連動しているのが分かると思います。まとめると、しっかり利益を出して従業員に還元できる仕組みづくりを構築したいという想いが、成長塾を受講するきっかけでした。

ブンシジャパン様の外観

3.成果だけを評価するのではなく、従業員が成長する仕組みを模索

― 成長塾のほか、比較・検討した経営コンサルティングなどはあったのでしょうか。

経営コンサルティングの本やネット検索で、会社・組織の仕組みづくり関連の情報を数多く拝読するなど、数年間は取捨選択を繰り返していました。結局のところ、経営コンサルティングは成果主義をベースにした考え方が多く、当社に合わないという結論に達しました。

そもそも当社は従業員を育てていきたいという考え方をモットーにしており、正社員(家庭の事情でのパート採用は除く)採用が基本。人件費を下げるための派遣社員は採用していません。ですから、職能に固執し成果だけで評価することが多い経営コンサルティングの考え方は相容れないと思いました。

そんななか、原材料の値上げなどさまざまな要因が重なり、2015年の前期は3~4千万円の赤字見込みという事態に陥りました。これは本格的にまずいと思いました。その矢先、偶然にも日本経営合理化協会のセミナーで松本先生に出会いました。当時は松本先生のことを存じ上げていませんでしたが、一つひとつの話を聞いているなかで今まで悩んでいたことがクリアになっていく自分がいて、とても共感したのを覚えています。そこで「松本先生に教えていただきたい」と思ってすぐに成長塾のサイトにアクセス。2015年10月、大阪で開催された月1回の2日間コース、3か月計6回の成長塾を受講しました。

⇒成長塾についてはこちら

4.従業員の優れた仕事のやり方を可視化できることに感銘

― 成長塾を受講されてどんな感想を持ちましたか。

本当にさまざまなことを吸収させていただきました。特に最初に学ぶ「収益=売上高-費用」の関係を分かりやすく示したプロフィットツリーの考え方が非常にしっくりきました。実際、「売上高・営業利益率を増やす」を原点にツリーをつくっていくと、枝分かれの先に何をすべきかが明確に見えてきました。もちろん、プロフィットツリー自体は知ってはいましたが、ここまで可視化できるものだとは思っていませんでした。本当に頭の中がクリアになった感じがしました。

成長シートを使えば期待成果、重要業務、知識・技術、勤務態度など、従業員のあらゆる成長度合いを可視化できるという点も素晴らしいと思いました。これまで毎年、経営計画を策定し発表していましたが、実のところ“絵に描いた餅”でしかないと危惧していました。なぜなら「売上高・営業利益率」の目標はあっても、達成するための具体的なプロセスが提示できていなかったからです。しかし、経営計画に成長シートが加われば、足りているところ、足りないところが明確になりますから、成長するための具体的なプロセスを示すことができます。私のなかに、従業員個々が「売上高・営業利益率」の目標に向かって成長していくストーリーが見えてきました。

― 人事制度はすぐに導入されたのでしょうか。

少しでも経営状況を改善したいという想いで一杯でしたから、受講後の2015年後期からすぐに導入しました。

5.人事制度導入の定量的成果

― 人事制度の導入後、どのような効果を得ることができましたか。

2015年4月~2016年3月の35期をBefore、2017年4月~2018年3月の37期をAfterとした、成長塾受講による人事制度導入の定量的成果を以下に示しました。35期は厳しい状況でしたが、何とか営業利益が出るまで業績は回復しました。ただ、人事制度は導入したばかりでしたから、貢献度合いは精査できません。もちろん、2年後の37期は人事制度が大きな効果を発揮したと言えると思います。

ブンシジャパン様の定量的成果

6.「利益を適正にいただく」という意識が根付く

― 人事制度を導入して課題は解決したのでしょうか。

おかげさまで、価格競争から脱却することができました。ただし、それは値上げとか、利益率の高い商品にシフトしたとかではありません。従業員一人ひとりに「利益を適正にいただく」という意識が根付いたのが、価格競争から脱却できた大きな要因です。

例えば、1件のお客様に対して1品だけの販売で終わるのではなく、2品、3品と品数を増やしてシェア率を高めていく営業ができるようになりました。もっと言えば、すべてを低価格で販売することはやめて、アフターフォローを含めたトータル的なサポートで、お客様に喜んで買っていただくスタイルに変わりました。

そうなると、お客様と当社の信頼関係は高まり、お客様は相見積もりを取ることもしなくなります。その積み重ねが売上高、粗利益につながり、今ではグループ全体で毎年8%ずつ業績が向上しています。

売上高、粗利益とも向上しているわけですから、「従業員へのボーナス支給額アップ」も実現することができました。成長シートを導入してから2年目には、賞与原資の考え方もオープンにしました。実績では、35期は年間で1か月ほどの賞与しか支給できませんでしたが、40期は夏と冬を合わせて約3.5か月の賞与を支給することができました。今後は年5か月ぐらいの賞与支給を目指したいと思っています。

7.PDCAを回しながら「従業員の優れた仕事のやり方を共有する」仕組みを構築

― 人事制度の導入によって「利益を適正にいただく」という意識が根付いたということでしょうか。

その通りです。しかし、すぐに意識が変わったわけではありません。まず、ベースに考えたのは、成長塾でも推奨している「従業員の優れた仕事のやり方を共有する」です。「優れた仕事のやり方が利益につながっていく」ことを従業員に理解させることからスタートしました。

とはいえ「従業員の優れた仕事のやり方を共有する」は簡単ではありません。従業員それぞれが独自のスタイルでやっていましたから、第三者から見れば優れた仕事のやり方でも当事者にとっては当たり前の感覚があります。決して特別なことではないのですが、その当たり前にやっている仕事から優れた仕事のやり方を見つけ出し、成長シートの重要業務や知識・技術の成長要素に落とし込んで文書化するのに苦労しました。

優れた仕事のやり方の一例としては「お客様先倉庫の整備をサポートする」があります。お客様の信頼が高まるほか、お客様倉庫の在庫状況も把握できるため、次の営業戦略に役立てることができます。「お客様先倉庫の整備をサポートする」を実践している当人からすれば当たり前のことでも、ほかの従業員が行っていなければ注目すべきポイント。それによって業績が上がっていればなおさらです。

結局は試行錯誤を繰り返し、PDCAのサイクルを回しながら「お客様先倉庫の整備をサポートする」のような優れた仕事のやり方を見つけ出し、成長シートのなかで可視化・共有化していくことにつきます。シェア率を高めていく営業もアフターフォローも、優れた仕事のやり方をピックアップし実践してきた結果によるものです。優れた仕事のやり方を共有し業績が上がってくれば、自然と従業員同士が教え合う環境も生まれてきます。

実際、教え合う環境があるチームワークの良い営業所は業績面で良い結果が出ています。現在は業績で劣る営業所も学ぶ方が得策という意識に変わり始めており、積極的に優れた仕事のやり方を取り入れるようになってきました。もちろん、会社としてはそうした営業所の姿勢を高く評価していますし、どんどん優れた仕事のやり方を可視化・共有化して業績向上に努めてほしいと思っています。

8.高い人時生産性を示していた2つの会社を子会社化

― 2つの企業を子会社化した際にも、人事制度が大に役立ったと伺っています。

実は最近、ステンレス精密加工の会社と食品・飲料・日用品などの多様なパッケージを製作する会社を子会社化しました。事業買収したわけですから、この2社は経営状態が良かったわけではありません。実際、3期分の決算書ほか会社の経営状況が分かる資料一式を見たときは「芳しくない」と思いました。

どうやって企業評価をしようかと思案していたとき、試しに人時生産性に当てはめてみました。すると、どちらも驚くほど高い数字が出ました。一方は6,000円前後の数字が算出されたほどです。要は単純に売上高が落ちていることが分かりました。会社の規模を考えた際、売上高と経費のバランスが悪いことも分かりました。それなら、当社の人事制度を導入すればすぐに回復する会社だと判断し、子会社化に至った次第です。

子会社化した翌月にはそれぞれの会社の従業員に対し、成長シートの導入と試算表から賞与原資、資金繰りまでをオープンにすることを明言。給与体系と評価基準がはっきりしたことによるモチベーションアップ、当社の資源を活用できるというシナジー効果などにより、今期中に黒字化することができました。あらためて、成長塾の人事制度は優れた仕組みだと実感しているところです。

9.従業員のため、お客様のために「理想を諦めない」

― 人事制度に悩んでいる企業に向けて、御社からアドバイスがあればお願いします。

自分の得の部分だけを考えていると、成長塾の人事制度は難しいかもしれません。従業員のことを一番に考え、そしてお客様のことを考える、そんな経営者がいる会社こそ、成長塾の人事制度は合致するのではないでしょうか。私自身、従業員のため、お客様のための想いを成長シートに落とし込むことが一番楽しいひととき。自分の欲はありません。それは「理想でしょう」という方もいるかもしれませんが、私は「理想を諦めない」のが信条です。諦めないから、理想であっても考えはブレません。まずは、成長塾の人事制度を用いて、社長の頭にある想いを可視化していくことをおすすめします。

― 最後に一言お願いします。

成長塾受講前は悩んで迷っていたときでしたから、松本先生の言葉一つひとつが体に染み入るようでした。松本先生にはとても感謝しています。おかげさまで従業員も成長し、来季にはプロパーの社員3名を取締役に就任させる予定です。今後は人事制度による可視化を継続しつつ、役員を入れることで経営の透明性を図り、会社として本格的な組織づくりに着手していくつもりです。

松本先生には、従業員を大切に考えている日本全国の中小企業に、これからも人事制度の構築・運用の支援を続けてほしいと願っています。引き続きよろしくお願いします。

ブンシジャパン様の集合写真

株式会社ブンシジャパン様、お忙しい中、貴重なお話をありがとうございました。


株式会社ブンシジャパン様のホームページ
※ 取材 2021年1月


日本経済新聞に新刊書籍の案内が掲載されました!

2021-04-21 [記事URL]

4月21日、日本経済新聞本紙の第2面に、日経BP社より当社代表松本の書籍広告が掲載されました。

アマゾンの3つのカテゴリーで1位となりました。ありがとうございました。

広告された書籍は『1300社が導入した日本型ジョブディスクリプション』です。

人事制度の目的と構築方法の改革を提案した書籍です。

書籍の詳細、ご購入はこちらから

 


第62話 スカウト人事の成功の確率がとても低い理由

2021-04-20 [記事URL]

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人事制度構築のコンサルティングをしていると、頻繁に「人事部長をスカウトしたい」という相談を受けます。実はスカウト人事は、“ある“理由があって成功しません。

人事制度をつくった後の運用はとても大変です。中小企業は経営者がスタッフ職(人事・総務・経理・財務)の部長を、ある一定の従業員規模までは兼務していることが多いのです。

組織の中で一番早く部長が任命されるのは営業部や製造部です。社員数が増えればいつかは部門長として部長を任命することになりますが、スタッフ職の部長は社員数が100人以上にならないと任命されることはないでしょう。

その中で人事制度をつくって運用しようと思っても、経営者は人事制度に関わる時間がなかなか取れないため「人事部長を採用したい」となります。この経営者の相談で基本的に間違っているのは、スカウト人事をするときに今までの会社で何をしてきたかを聞くことです。

たとえば「職務経歴書」で、スカウトしようとする方の過去の実績を評価しようとしますが、残念なことに仕事は、使っている名称が同じでも会社によって具体的な内容は違う場合がほとんどです。そのため何をやってきたかを聞いて採用すると、実際に経営者の評価と全く違う評価になります。ましてや人事制度をつくる経験のある人はほとんどいないでしょう。またそれを自ら運用したという経験を持つ人もまずいないでしょう。それを社外の誰かに担当してもらおうとしても難しいのです。

そしてもっと大事なことは、その人事制度は何を目的にするかということです。一般的には「評価や賃金の問題を解決する」「社員から不平不満が出ないようにしたい」というのが経営者の思いでしょう。しかし、正しい人事制度は「社員を成長させ、業績を向上させる」ためにつくります。人事制度を導入するときにはこの「社員が成長する」「業績が向上する」ことを実現する仕組みとして人事制度を導入することが目的になっていることが大切です。

そのため、スカウト人事のときには「成長シート」が必要です。その成長シートに経営者が期待する成果、そして成果を上げるための重要業務を記入し、それができるかどうかを確認していきます。
それにより、そのスカウト人事で採用された社員は、入社後に相当緊張することになるでしょう。スカウト人事は高額である場合が多いため、当然のことだと思います。そしてその期待された成果が期待された通りに実現しないとすれば、賃金を保証することはできないでしょう。この確認が面接の時に必要です。

何を期待するか明確に成長シートで示すことによって、このスカウト人事は成功確率の低いものから一気に高いものに切り替わります。
ぜひスカウト人事をしようとする場合は成長シートを活用してください。


『1300社が導入した日本型ジョブディスクリプション』が3部門で1位となりました!

2021-04-19 [記事URL]

4月16日発売、弊社代表の松本順市の著書『1300社が導入した日本型ジョブディスクリプション』が、Amazon売れ筋ランキングの「人事・労務管理部門」・「労働時間・休暇部門」・「総務・人事・労務管理の労働問題部門」の3部門で1位となりました!(4月19日16時)

 

 

 

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ご愛顧いただき、深く感謝申し上げます。


第61話 新卒社員に絶対説明が必要なこと

2021-04-13 [記事URL]

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「努力は報われる」

オリンピック水泳選手として選考された池江璃花子選手が「努力は報われる」とインタビューで答えていました。

テレビに映るスポーツ選手はどんなに努力をしていたとしても、結果が悪ければその努力を認めてもらうことはなかなかありません。メダルを獲得した選手しか表舞台に出ることはないのです。

池江選手は白血病と闘いながら、2種目で五輪内定を勝ち取り、素晴らしい結果を残しました。この池江選手の一言はとても重みがありました。

企業では社員に高い成果を上げることを求めています。そのため様々な教育、そして上司の指導が存在します。

上司は部下の成果を上げるために、何をすれば良いでしょうか。たとえば「発破をかける」という言葉があります。非常に曖昧な言葉であり、何をしているのかは皆目検討もつきませんが、イメージとすれば厳しく指導することが伺い知れます。
このときに、その指導が有効であるかどうかは成果の大きさで判断するのでしょうが、成果を上げるためにはプロセスがあります。その会社の社員としてふさわしい行動をしているか。そして重要業務を行うための知識・技術を身につけているかどうか。そして成果を上げるための重要業務をやっているかどうか。このプロセスが重要になります。

新卒で入社した社員がすぐに高い成果を上げることはできませんが、成果を上げていないからといって遊んでいるというわけではありません。
成果を上げられなくても、勤務態度を守っているでしょう。そのことを認めてあげることがとても大切です。そして知識・技術を学ぶ研修に参加して、習得すべく努力しているでしょう。また、業務をするための研修に参加して業務ができるように努力をしているでしょう。これもすぐにできるようにはなりませんが、このプロセスが向上していけば結果(成果)は必ず後からついてきます。

今回の池江選手の言葉を借りれば、「プロセスが向上すれば間違いなく結果(成果)はついてくる」ということです。
このことが分かっている会社は、「成果が低いから」と社員を叱ることはまずありません。
成果を上げるためのプロセスを学ぶ中で、一つ一つできることを認めてあげ、成果は後から結果としてついてくることを説明すれば、社員も焦ることはないでしょう。
そしてそのプロセスが向上することを確認しながら、やがて実現できるであろう結果を楽しみにして努力すると思います。
このように結果が後からついてくると分かる努力は決して苦しいものではありません。安心してその努力を続けることになるでしょう。

この仕組みがない会社は、結果がなかなか出なければ、社員は「自分には適性がない」と思ってその努力を密かに辞めてしまうことすらあります。
「3年で30%の新卒が退職する」原因の1つはここにあるかもしれません。
最初にプロセスが向上していく、結果が後からついてくる。当たり前のことですが、この当たり前のことを社会人1年生に教えるときは、今でしょう。

人の成長は簡単ではありません。「一人前になるには10年前後かかる」とほとんどの経営者が口を揃えて言います。
10年経ったら一人前。その頃に一人前の成果が上がるという意味です。一人前になる前はプロセスの向上を認めてあげること。そんな仕組みをつくらなければなりません。その一番のツールが成長シートです。


第60話 どうして話題の「働かないおじさん」が生まれたのか?

2021-04-06 [記事URL]

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いつから「働かないオジサン」がいるのでしょうか? 突然、話題になりました。

今、大手企業の3割「働かないおじさん(おばさん)」が存在していると言われています。それは、その社員の評価と賃金が一致していないことを意味しています。つまり、賃金を払い過ぎているのです。

この問題を解決するために、大手企業の中には「ジョブ型雇用」を導入することを検討、または導入を始めた会社があります。具体的には、この「働かないおじさん」にジョブディスクリプション(職務記述書)を提示し、もしその内容で仕事ができないとすれば賃金をカットすることになるでしょう。

では、この評価と賃金が一致しない状況にいつの時点で気が付いたのでしょうか。
「働かないおじさん」というイメージからはその年齢は50歳以上を想像します。22歳で入社して55歳まで、約30年もの間その評価と賃金が一致していないことに気が付かないでいたのでしょうか。そうは考えられません。現在の人事制度で運用していったら、今この新型コロナ禍での厳しい状況を鑑み、労働分配率の悪化に驚き、どうも賃金に見合った仕事をしていない社員がいることが突然にクローズアップされたのでしょう。

「働かないおじさん」の存在は問題ではあるでしょうが、この問題を今いる「働かないおじさん」の賃金をカットして評価と賃金を一致させたとしても、人事制度そのものを見直さない限りは第二第三の「働かないおじさん」がまた近い将来発生するでしょう。
仮にそれが「ジョブ型雇用」を導入して、職務記述書を作成することで解決しても、それは一時的な解決であり根本的な解決策とはいえません。

ここで問題になるのは人事部の役割でしょう。人事部が持っている期待成果は労働分配率です。中小企業ではこの労働分配率は経営者が常に確認している大切な経営指標ともいえるでしょう。
労働分配率は人件費を粗利益で割って算出したものです。つまりこの問題を解決するためには、人件費をカットするという方向と粗利益を増やすという方向の2つがあります。一番目には粗利益を増やすように会社で指導することが必要なのです。その社員の教育によって粗利益を増やすこと。これが人事部の大切な役割です。

一般的には教育制度ということになるでしょうし、日常における上司の指導の内容、マネジメントの内容、または社員同士がお互いに教え合うという環境を構築することになるでしょう。その根本的な問題を解決しなければ、この問題は繰り返すことになるでしょう。

そうしないためにも今人事部の役割は、社員の継続的な成長を促進する役割と、社員の賃金を常に評価と一致させるという役割、この2つの役割を備えることが必要になったと考えてください。

もし我が社の中に評価と賃金の一致しない人がいたとすれば、それは突然のことではありません。仕組み上そうならざるを得ない人事制度が存在していることを確認し、抜本的な改革が運用規模に関わらず必要になりました。見直しのチャンスですね。


第59話 生産性を高める経営者・経営幹部の仕事の仕方

2021-03-30 [記事URL]

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企業経営において「生産性」は最も重要な経営指標になりました。
ほとんどの会社がその生産性の向上に取り組んでいるでしょう。
生産性向上について簡単に説明すると、短い時間でより多くの成果を上げることです。

生産性は単純に時間を短くすることではありません。勘違いをして、ゆっくり歩いている社員に「走れ」と指示をした上司がいますが、この上司は全く生産性について理解をしていないことになります。
生産性の高い会社は淡々と仕事をしています。怒鳴っている声は聞こえません。走っている社員もいません。「しーん」と静かな中で着々と生産性は向上していくのです。
この生産性を向上させるときに、階層ごとに、または職種ごとに生産性の低いところを見つけ出し、そこを重点的に、生産性を向上させることが必要です。職種でいえば生産性が一番低いのは営業社員です。階層で言えば一番生産性が低いのは、意外かもしれませんが管理職層、そして経営者です。

例えば経営計画書をお持ちの会社では、事業年度の初めに経営者・経営幹部はこれからの1年間何に取り組むかを全社員に公表しているでしょう。その「やるべきこと」を1年間全く変更せずに継続して取り組んでいる会社がありますが、この会社は生産性が低いと言えます。
なぜなら年度始めの経営計画書に書かれた「やるべきこと」はあくまでも仮説です。これから1年間どのような環境変化があるか分かりませんが、その中でも「このような環境だろう」と環境変化を想定し、成果を上げるための「やるべきこと(重要業務)」を経営計画書にまとめます。

しかし、この仮説(重要業務)を検証している会社はほとんどありません。
多くの会社は、毎月毎月その「やるべきこと」がやれているかだけを確認しています。

何が抜けているのでしょう。
その「やるべきこと」をやって成果が上がっているか、因果関係の確認が抜けています。

成長シートがあれば、その「やるべきこと(重要業務)」が管理職層の成長シートに書かれ、そして重要業務との因果関係がある期待成果が掲げられています。3か月ごとにその成長シートで評価することになりますが、3か月後にそのやるべき重要業務を行っているにも関わらず、思ったように期待成果の成長基準が2点、3点、4点と良くなっていないとすれば、「この重要業務はその期待成果を上げるための重要業務ではない」ことを教えてもらったことになります。

ここで生産性の高い経営者・経営幹部は、成長シートに書いてある重要業務をやめることになります。
生産性の低い経営者・経営幹部はここで今までのことをやり続けながら、また新たな重要業務を追加しようとします。そして忙しいという中で、結局一番成果を上げるための重要業務ではない業務に一生懸命取り組むことになります。これが生産性の低い企業の特徴です。

生産性の高い企業は、事業年度の最初に決めたその重要業務が3か月後に重要業務ではないと分かったらやめて、新たな重要業務を記載して今後の3か月間取り組むのです。

ほとんどの会社は1年経った時に、年度始めに掲げた重要業務が期中で変更が必要であることに気が付くでしょう。今までもそうです。ましてやこの新型コロナの環境の中で、経営計画書に書いてある重要業務を1年間継続している会社は、相当生産性が低くなっていると知らなければなりません。

経営計画書は、幹部が集まって1泊研修でまとめる会社もあるぐらいです。
ただそれはあくまでも仮説。大事なことはそれをまとめること以上に重要業務を実践して成果があるかを仮説・検証することです。こちらが何倍も重要です。
このやり方を実行すれば、経営計画書がとても有効に活躍することになるでしょう。


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