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第218話　社員を利己主義にする賃金制度と利他主義にする賃金制度の違い

2024-07-23 [記事URL]

一般的に、経営者が賃金制度をつくる理由は「昇給・賞与の決め方を社員に説明できるようにしたいから」です。

社員数が10人程度であれば経営者が現場にいることが多く、社員は「経営者は現場での自分の活躍を見て賃金を決めている」という安心感を持って仕事をしています。

しかし、社員数が増えていき、経営者と社員の間をつなぐ中間管理職の社員が任命されると、現場の社員は「どうやって昇給・賞与を決めているのだろうか？」という疑問が頭をよぎるようになります。経営者が現場に出ることが少なくなったことで、現場での活躍がきちんと賃金に反映されているのか不安になるのです。

そこで経営者は、どのように昇給・賞与を決めているかを社員に説明するために賃金制度をつくろうとします。しかし多くの場合、社員がその賃金制度を見てもどう決めているかは分かりません。賃金制度そのものが難しく、どのようなときに昇給・賞与が増えたり減ったりするのかが分かりにくいため、理解できないことがほとんどです。

それ以上に問題になることがあります。このつくった賃金制度により「優秀な社員にはたくさん賃金を出す」というメッセージが発信されてしまうことです。

今高い成果を上げている社員と、まだ成果の低い新入社員では昇給・賞与が違うのは当たり前です。しかし、この昇給・賞与の違いを知った社員には「成果の大きさによって賃金が違う」と理解されてしまうのです。

その結果「この会社では高い成果の優秀な社員がたくさん昇給・賞与をもらえ、賃金が少ない社員は優秀ではない」と社員は思い込みます。このことが原因で昇給・賞与が発表されるたびにやる気を落とす社員が増えているのですが、経営者は気が付いていないでしょう。

そして、このように思い込んだときから社員は【利己主義】になっていきます。「自分はたくさんもらおう。そのためには少なく支給される社員がいてもいい」と考えるようになるのです。さらには自分がたくさんもらうためには、自分以外の社員はあまり優秀にならない方がいいとして、成果が上がらずに困っている社員を助けることを控えるようになるのです。

このままでは優秀な社員がさらに優秀な社員になることはなくなります。個人で高い成果を上げても、会社全体の業績が上がらなければその優秀な社員も昇給・賞与が増えることはありません。昇給・賞与が増えなければ優秀な社員のやる気は下がり、業績も下がり続けることになります。

まずは全社員に知ってもらうことがあります。他の社員を助けなければ会社全体の業績が良くならないこと、そして会社全体の業績が良くなると全員の昇給・賞与も多くなることです。

経営者は、全ての社員に昇給・賞与をたくさん出したいと考えています。少なくしたいと思う経営者はいないでしょう。社員によって昇給・賞与の金額は違います。しかし、これは社員の優秀さの違いで差をつけているという説明は間違っています。どの社員も成長することで昇給・賞与が増えていくのです。

全ての社員が成長することで会社全体の業績は良くなります。業績が良くなれば、全ての社員の昇給・賞与が良くなるのです。この説明ができるようにならなければなりません。業績が良くなれば全社員の昇給・賞与が多くなる。それが最も良いと考えられるような社員に育てることです。

自分だけではなく、この会社で働く全ての社員の昇給・賞与が増えた方がいいと考えられるようになること。つまり、利他主義の考え方を持つ社員に成長させなければならないでしょう。

このように、賃金制度は全ての社員が一緒にこの会社で良くなることを目指す【利他主義】の社員に成長させるような仕組みであることがとても重要です。

今、賃金制度をお持ちの方はそうなっているかを確認してください。もし、そうなっていないのであれば、賃金制度の見直しが必要でしょう。また、社員を利他主義の社員に成長させ業績を向上させたいとの想いをお持ちの経営者の方は、ぜひ成長塾にお越しください。

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第217話　自分への投資が最高の投資

2024-07-16 [記事URL]

若い人たちが心配していることの一つに、将来の年金問題があります。そのため、老後に向けた投資をする動きが盛んになっているようです。新NISA関連のセミナーが開催されると、参加者のうち約半分が20代という会場もあるそうです。それほどまで若い人たちは将来のことが心配になっているのでしょう。

今、日本では株高が話題になり、投資に関心を持てる環境が整いつつあります。中には、社員の投資に積極的に関与し、社内で投資の勉強会を開催する会社もあるようです。

しかし、この勉強会の前に、最も強調しておかなければならないことがあります。それは、社員にとって最大の投資先は「自分」であることです。

何らかの縁があって入社したその会社で成長することが、最も良い投資になります。入社後、この会社でプレーヤーの仕事を経験し、やがてマネジメントの仕事をするように成長していくことで、社員は入社から定年までの約40年間、自分の価値を最大限高めていくことができるのです。これにより社員の賃金は成長の後からついてくることになります。

もっとも、賃金は社員の成長の後からついてくることを社員に説明できる人事制度をつくることが大切です。この会社でプレーヤーとして優秀になり、マネジメントの仕事でも優秀になる。こうした自分に対する成長のための投資をしっかりとしていくことが必要であると理解されていかなければなりません。そして、実際にそれを行動に移していかなければならないでしょう。

投資は基本的にリスクのあるものです。「ハイリスク・ハイリターン」という言葉があるように、高いリターンを求めれば、どうしても高いリスクを背負わなければなりません。

しかし、社員が自己育成していく、能力開発をしていくことは「ローリスク・ハイリターン」です。自分に対する投資は、退職時まで続きます。会社の成長の方向性と一致していれば、複利でリターンがあります。全くリスクはありませんが、そのリターンはとても大きいものになるでしょう。

この説明と教育を企業は社員が入社した最初に行わなければならないでしょう。この会社で優秀に成長していくことがあなたの価値を高めることになり、そして賃金が後からついてくることをしっかりと説明できる会社にならなければなりません。

将来のリスクを考えると、金融投資をすることが当然になってきた時代かもしれません。しかしそれ以上に重要なのは、自分の価値を高めるために自分の“時間”を自分に投資することです。時間だけは貯めることができませんので、やらなければ最終的に後悔することになるでしょう。

後悔しないためには、自社で働いている60歳以上の社員の人たちから話を聞くことです。どのような人生を過ごせば自分にとって後悔のない人生を過ごすことができるのか。その答えを持っている60代過ぎの人と話をする機会を設けることも、企業にとってはとても重要なことでしょう。

一度しかない人生。老後の人生を考えるためにも、若いうちから自分に対する投資を会社で行うことが必要です。日本はメンバーシップ型雇用です。社員を優秀にすることを企業が積極的に取り組んでいることを、改めて私たちは社員に説明しなければならないときが来たと言えるでしょう。

この自己投資、能力開発ということを、しっかりと社員に説明するための教育プログラムをつくりたいという方は、ぜひ成長塾にお越しください。

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第216話　賞与による正しいモチベーションアップの仕方

2024-07-09 [記事URL]

7月は夏季賞与の時期です。もうすでに賞与の金額は決まっていて、後は支給するだけという会社も多いでしょう。

今までの経験で申し上げると、約30人規模の会社で経営者が夏の賞与を決めるのにかかる時間は、平均的に30時間ほどです。一度決めてもすっきりすることはなく、鉛筆なめなめでさまざまな加算・減算を何度も何度も繰り返し、最終的にはどうしてその金額になったのか経営者本人も分からないまま金額が確定します。

中には、賞与の金額を役員による調整会議で決定している会社もあります。そうそうたるメンバーが集まって、一日中かんかんがくがくと調整をしています。調整会議に参加したメンバーの時間も全て含めると、ゆうに60時間を超えるでしょう。

しかし、この賞与の決定に時間をかければかけるほど、社員から不平不満が出る賞与になると知っている方はどれぐらいいるでしょうか。

「賞与をたくさん出せば社員は喜ぶ」
その考え方は間違ってはいないでしょう。
しかし、企業経営において30年40年と連続して増収増益をする会社はほとんどありません。多くの場合は、業績が悪い年を経験することになります。そのため、どうしても前年と比較すると業績が下がってしまうときもあるのです。

そういうときに経営者は悩みます。社員は頑張っている。しかし、業績が悪いからという理由で賞与を下げてしまったら、社員は納得できず辞めてしまうのではないかと心配し、業績が悪くても前年の金額を維持することもあるでしょう。

これはひとえに、「社員の賞与をたくさん出してあげたい」という経営者が取る行動です。しかし、結局社員は、この賞与の金額がどうしたら増えるのかを説明されないまま支給されますので、昨年と同じ金額だとしても今後も増えるかどうか、漠然とした不安が頭をよぎることになります。

賞与の金額を増やしてあげることはもちろん大切ですが、それ以上に大切なことは、賞与の金額を増やすためにはどうすれば良いのかを社員に教育することです。
今までの日本では経営者が「頑張った社員には賞与をたくさん出す」と言ってきました。しかし、30人いる会社であれば、一番高い賞与をもらえるのはたった一人です。これでは残りの29人はまるで「頑張っていない」と誤解をするような発言になっている可能性があります。

賞与は経営者の持っている想い、「社員全員にたくさん出してあげたい」ことが社員に正しく伝わらなければなりません。そのため、賞与は個人の配分よりも、会社の業績に合わせて全社員の賞与の合計金額（賞与原資）がどのように計算されるのかを示さなければなりません。

それも、賞与を支給する月になってから突然賞与原資を発表するのではなく、賞与の対象期間の間、毎月毎月賞与原資を計算して社員に発表することがとても重要になります。これにより、賞与の金額は会社の業績によって左右されることを社員は理解します。

賞与をたくさん得るために社員が取るべき行動はたった一つ。全社員で協力し、教え合って成長することです。全社員が成果を上げることで、会社全体の業績が上がり、結果として賞与が増えます。この教育をすることがとても重要です。

会社の業績によって社員一人一人の賞与は増えたり減ったりしますが、この教育をすることで社員は何ら不平不満を持つことはありません。それよりも、賞与の金額が下がらないよう、全員危機感を持って仕事に取り組むようになるでしょう。お客様に喜んでもらう仕事に一生懸命取り組むようになります。それが最大の教育なのです。

賞与は個別に金額を決める前に、会社全体の合計金額をどう決めるかが最も大事であることを知っていただきたいと思います。

全社員を一緒に成長させてたくさんの賞与を支給してあげたいとお考えの経営者は、成長塾へお越しください。

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第215話　女性社員の復職時に仕組みで賃金を決める

2024-07-02 [記事URL]

女性社員が長期で休みを取る理由のトップは、産休や育休でしょう。それは、どの会社でも同じだと思います。

ところが、この社員が産休や育休から復職するときに一悶着があります。社員が復職に伴い、以前とは全く違う雇用条件を会社に希望してくるからです。

「残業ができない」「早朝・深夜の仕事ができない」「休みはもう1日増やしてほしい」などの希望条件を聞いていると、その社員に身勝手な要求をされているような印象を持ってしまい、復職後の賃金を決めるときに感情が入ってしまう傾向があります。

賃金を決めるときに最も大切なのは社員の成長度合い（成長点数）ですが、会社からすればこの雇用条件の違いばかり目についてしまい、社員の成長をあまり考慮せずに賃金を決めがちです。このままでは復職後の社員間に賃金のバラつきが生じ、社員の不平不満につながってしまいます。

さまざまな雇用条件の変更を希望されることは復職前から分かるため、これらを全て「賃金を決める仕組み」にしなければなりません。仕組みにすることで、復職後のさまざまな働き方に合わせた賃金を統一的に決めることができるようになります。

さらに、今までは経営者が対応していた「女性社員の複雑な雇用条件を踏まえた賃金の決定」を仕組みで決められるようになることで、経営者は今後この賃金決定に直接タッチしなくて良くなります。人事担当者が復職する社員の雇用条件を聞くだけで、賃金を決めることができるようになるからです。

この仕組みに欠かせないのは、雇用条件ごとにかかる雇用条件係数Ⓡを明確にすることです。
「残業できないとき」にはこのAの雇用条件係数をかける。
「早朝早出の仕事ができない場合」にはこのBの雇用条件係数をかける。
「勤務地を移動することができない場合」にはこのCの雇用条件係数をかける。
このように、会社でのさまざまな働き方に合わせて雇用条件係数を決めることで、不平不満のない賃金を決めることができるようになります。

そもそも、社員によって働き方が異なれば賃金も違うのは当然でしょう。しかし、そうした賃金を決められる仕組みがなければ、社員によって賃金がどう違うのか明確に説明することはできません。働き方によって賃金が異なることを説明していなければ、そのことで社員間の人間関係が悪化し、復職してもすぐに会社を辞めてしまう可能性があるのです。

例えば、出産後に育児をしながら復職したA社員と、総合職で働いているB社員がいたとします。A社員は育児のため残業ができません。つまり、A社員とB社員では雇用条件が異なるため、賃金も異なるでしょう。

A社員は育児のために残業せず帰る日々が続くと、同じ賃金をもらっていると考えているB社員としては、当然不満を持つでしょう。その結果、A社員とB社員の間でトラブルが発生し、どちらかが辞めるというケースに発展してしまう場合があります。最悪、2人とも辞めてしまうこともあるのです。

通常はこうした問題が発生してから解決策を考えますが、問題が発生する前に作成して社員に説明しておかなければなりません。場合によっては、全ての新卒社員に入社した段階で「産休・育休から復職した後の雇用条件係数」について説明しておく必要があるでしょう。

これにより、復職後にさまざまな雇用条件を適用した場合、賃金が総合職とは異なることを社員は理解します。誰でもその賃金の計算ができるようになりますので、誰も異議を唱えることはないでしょう。

復職した社員が残業せずに帰るとしても、他の社員はその分雇用条件係数がかかっていることを理解しているため、不平不満を持つことはありません。育児のために残業せずに帰る社員を笑顔で見送るようになるでしょう。

雇用条件係数による賃金決定の仕組みをつくり、全ての社員に説明することで、社員は復職後も働き続けることができます。復職後のさまざまな生活環境に合わせて雇用条件の希望が言いやすく、賃金がどのように変わるかも明確に分かる、とても安心できる会社であると分かるでしょう。さまざまなライフステージにかかわらず、継続して勤務できる環境を提供できるようになるのです。

賃金は経営者の勘で決めてはいけません。必ず仕組みをつくって決めなければ、女性社員の定着率だけではなく、すべての社員の定着率を高めることはできないのです。

この雇用条件係数に合わせてどのように賃金を決めたら良いのか、そしてその決め方を仕組みにしたい方は、ぜひ成長塾にお越しください。最高16パターンの雇用形態をつくり、一気に復職率と定着率を高めた会社があります。

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第214話　女性社員の活躍が定着率を高める

2024-06-25 [記事URL]

どの会社でも共通することですが、社員の「成長」は性別によって異なることはありません。成長する早さに個人差はあれど、全ての社員は会社での仕事を通じて成長していきます。しかし「定着率」に関しては、性別によって異なる可能性があるのです。

女性社員の場合、結婚や出産を機に【休職】することになるでしょう。このタイミングでの退職を防ぐことができれば、女性社員の復職率は高まり、結果として定着率が間違いなく向上します。この退職を防ぐためには、社員のさまざまな働き方を認める仕組みをつくることが必要です。

例えば、結婚して子どもが生まれた女性社員は産休・育休を経て、子育てをしながら職場復帰することを考えるでしょう。とはいえ、この女性社員の働き方は休職前と同じではありません。残業ができなかったり、労働時間が短くなったり、週５日は働けなかったりと、さまざまな雇用条件で働くことを希望します。

そのため、このさまざまな雇用条件に合わせて賃金を決められる仕組みが必要です。ところが、多くの会社にはこの仕組みがありません。加えて、この雇用条件の異なる社員をどのように評価するのか、その仕組みもないため賃金を決めることも難しくなります。

「雇用条件が異なれば賃金も異なる」
当然のことですが、このことを説明できる会社は数少ないでしょう。
しかしこのままでは、例えば復職した女性社員が残業せずに帰ることに対して、他の社員はあまり良い印象をもちません。人間関係が壊れて結局、この社員は退職してしまうことが多いのです。大変もったいない状況が、そこにはあります。この件に関しては、意外と「辞めることは仕方がない」と諦めている会社が多いようです。

ここでもし、社員を評価する方法が確立されていて、復職後の雇用条件に合わせて賃金を変えることができるような仕組みがあれば、この退職は防げます。

そこで活用するのが「雇用条件係数®」です。復職前と雇用条件が違う場合、この雇用条件係数を賃金に掛けることで、社員の働き方に合わせて賃金を変更することができます。つまり、仕組みによって復職後の女性社員の賃金を決めることができるのです。

さらに、この社員に「雇用条件によって賃金に係数がかかる」と説明することで、復職した女性社員が残業できずとも、時短勤務だとしても、賃金はその分減少していることが分かります。賃金が公平に決められていることが分かれば、不平不満や社員間の不和が生まれることはないでしょう。

社員のさまざまな働き方に合わせられる仕組みが出来上がると、復職した社員が退職する確率はとても低くなります。結果として定着率が高まるのです。

今後、労働力不足の日本にとっては女性社員が活躍できる、そして復職しやすい環境整備がとても重要なポイントになります。社員のさまざまな状況に合わせて賃金を決められる仕組みをつくることは、急務といえるでしょう。

復職した社員の評価の決め方、その評価に伴う賃金の決め方、さらに社員の希望する働き方に合わせて雇用条件係数®をかける。こうした仕組みづくりをすることで定着率を高めることができます。その仕組みこそ、私たちが求めている人事制度です。

この人事制度をつくり、自社に在籍している社員の働き方に合わせて雇用条件係数を設定することで、女性社員の復職率・定着率が100%になった会社が続出しています。

この時代でも活躍している女性社員の定着率を100%にしたい方は、ぜひ成長塾にお越しください。

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第213話　賞与は社員の成果に応じて差をつけてはなぜいけない？

2024-06-18 [記事URL]

どの会社にも成果の高い社員がいて、成果の低い社員もいます。そうした社員それぞれが上げた成果の合計が会社全体の業績になります。

そのため「成果の高い社員には、たくさん賞与を上げてあげよう。成果の低い社員は、賞与はそれほど上げなくてもいい」と経営者が考えてしまうのは、正直なところ当然だといえるかもしれません。

しかし、本当にそう思っていたとしても、それをストレートに社員へ説明することはNGです。会社全体の業績を下げてしまう可能性が大きいからです。この発言の背景には、経営者が「社員によって成果が違う理由」について誤解している可能性があるからです。

もし仮に、成果の高い社員は「やる気」があって頑張っている、成果の低い社員はあまり「やる気」がなくて頑張っていないというような「やる気」によって成果に違いがあるとすれば、成果の違いによって賃金に差をつける発言は効果があるかもしれません。

しかし、成果の違いは「やっていることの違い」なのです。「やる気の違い」ではありません。
経営者であればご存じかもしれませんが、営業社員の場合、成果を上げるとやる気がみなぎってきます。ですが、同じ社員でも成果を上げられなければ、だんだんとやる気は失われていくのです。「やる気があるから成果が上がる」のではなく、「成果が上がったときにやる気がみなぎる」ことに気が付いてください。

会社の業績を上げる早道は、「成果の高い社員がやっている業務」を成果の低い社員に教えることです。私は人事制度構築のコンサルタントですが、この成果の違いを生み出している業務「重要業務」を可視化する仕事を最も最優先して行っています。成果を上げる重要業務の内容を、成果の低い社員に「成長シート」で可視化し、教えることで社員は今まで以上に成果を上げられるようになりました。そしてだんだん、やる気になっていくのです。

大事なことは、全社員で成果を上げて業績を上げ、結果として全ての社員にたくさんの昇給・賞与を支給してあげることでしょう。もし、この私の考え方に賛同する経営者の方がいるのであれば、「成果の違いによって賃金に差をつける」という発言はやめていただき、次のように発言していただきたいと思います。

「この成長シートに書いてある重要業務をやれば必ず成果が上がります。最初は誰しもが新人であり、重要業務をやっていないために成長点数は20点と低い点数です。しかし、だんだん重要業務ができるようになってくると、成長点数は30点、40点、50点、60点、70点、80点と高まっていきます。そしてゆくゆくは高い成果を上げられるように成長していくのです」

「社員の成長に伴って評価が高まることで、賃金が増えていきます。社員間で賃金が違うのは成長点数が違うからです。けっして差をつけているのではありません。これからもしっかりと学んでこの成長点数を高めていってください」

こうした発言をすることで、この経営者は全ての社員の成長、そして物心両面の豊さを願っていることが社員にはっきりと伝わるでしょう。賃金についてこのように説明できる会社は、社員同士で教え合い、成長し、やはり業績が高まっていくことになります。

賃上げの原資は業績から捻出しますが、業績を上げるためには全ての社員の成長が必要不可欠です。全ての社員が成長するためには、既に高い成果を上げている社員が他の社員に教えることで、より高く評価されるという仕組みづくりも必要でしょう。

全ての社員の物心両面の豊かさを願っている経営者は、賃上げに関する発言には十分気をつけなければなりません。「成果を上げた社員には高い賃金を出す」といった発言により、社員のやる気を落としてしまった会社はたくさんありますが、私はそうした会社を支援してきた実績があります。

「全ての社員がやる気が出るような賃金の説明をしてあげたい。そして成長できるような環境をつくりたい」とお考えの方は、ぜひ成長塾にお越しください。業績を上げ、賃上げ率が７％以上になった会社もあります。

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