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第236話　「防衛的賃上げ」から「役立つ賃上げ」へ

2024-12-04 [記事URL]

これから、日本では最低賃金1500円に向けて毎年賃金が上がっていきます。賃上げ率は基本的に毎年５%以上を覚悟しなければなりません。この賃上げ率５％を実現するために必要な粗利益を確保できなければ、残念ながら会社の業績に関係なく賃上げする、いわゆる「防衛的賃上げ」をする会社もあるでしょう。

この防衛的賃上げの目的は人材確保と言われていますが、本当の目的は、在職している社員の定着率の向上です。賃上げできない会社から人財が流出しています。

しかし、会社の業績があまり良くないのに防衛的賃上げをした場合、社員の立場で考えてみると本質的な問題があることに気が付くでしょう。

仮に防衛的賃上げをしたとします。今の会社の業績が良いか悪いか、全く分からない社員はいないと思います。業績が悪いときでも賃上げした場合、社員は「今の業績でも賃上げが可能である」と勘違いしてしまいます。業績が悪くても賄えるほどの内部留保があるのだろうと思う社員もいるでしょう。どちらにせよ、業績を上げようと積極的になる社員が生まれなくなることは確かです。

つまり、新しい挑戦や課題に取り組まずとも賃金を上げてしまうのであれば、そのまま何もしなくてもよいという社員を生んでしまうことになるでしょう。これでは今まで以上に業績が悪くなることが予測されます。このように防衛的賃上げをした会社がどういう結末を迎えるかは、火を見るよりも明らかです。

大事なことは、社員の成長に【役に立つ】賃上げでなければならないことです。
「当社は賃上げ率５%を実現したいと考えています。そのための経営目標は○○です」といった説明をすることがとても重要です。このように、賃上げするために必要な会社の業績を発表することによって、社員一人一人が成長することでどれだけの賃上げを獲得することができるか教育し、全社員でその実現に取り組むのです。

このことをすでに多くの会社が取り組んでいます。高い賃上げ率を実現する高い経営目標に反対する社員は１人もおらず、全社員が一丸となって実現に向かっていく姿を見て、経営者は驚いています。

もっと早くこの「賃上げ率」を「経営目標」と一緒に発表すればよかったという経営者が続出しているのです。すでに最低賃金1500円になる未来は確定しています。遅いか早いかの違いだけです。その確定している未来に向けて、一刻も早く社員が成長する人事制度、賃金制度の構築が必要になりました。

まだ社員に説明できるような人事制度、賃金制度がなければ、一刻も早く成長塾を受講して構築してください。

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第235話　新卒社員を希望人数採用する方法

2024-11-27 [記事URL]

これから毎年、新卒採用は厳しくなっていきます。今年の新卒採用では希望人数採用できなかったかもしれません。

中小企業の経営者の相談を受けていると分かりますが、希望する人数の新卒採用ができた会社は年を追うごとに減ってきています。このまま新卒採用ができなくなると、当然会社の将来はないでしょう。

どんなことがあっても新卒採用はしなければなりません。その方法を本気で考えるときが来ました。一番簡単な方法は、初任給を30万円にすることです。30万円にしてはじめて新卒採用のスタートラインに立ったことになります。

もうすでに就活中の大学生は、初任給30万円の会社があることを知っています。最低でも24万円以上でない限りは応募する気にもならないでしょう。大学生の立場で考えれば当然といえます。

そのため、地元の初任給相場ギリギリの金額を提示している企業は、このままでは一切採用できなくなります。それほどまでに初任給は上昇しているのです。もう地元と同じ水準の初任給では採用できません。30万円は無理だとしても最低でも地域相場の2割以上アップした初任給にしなければならないと覚悟しなければなりません。

その上で、新卒採用活動を行う際は「採用三種の神器®」を活用することをおすすめします。「採用三種の神器®」はENTOENTOが持っている登録商標です。まったく採用ができなかった魚屋が生み出した最強の採用ツールです。実際、中小企業はどうしても大手企業に比べて「採用する力」が弱いため、新卒社員を確実に採用へとつなげられるよう開発した仕組みの名前です。

まず1つ目は「3階層の成長シート」です。一般階層・中堅階層・管理階層の成長シートを見せることによって、この会社にはしっかりとした40年間のキャリアプランがあることを示すことができます。入社後40年以上にわたる自分の成長が、成長シートによって具体的に分かるのです。

２つ目が「ステップアップ基準」です。
大手の企業の場合には出世競争があります。同期で入ったとしても全員がステップアップ（昇格）することはありません。しかし、私がこれまで構築支援をしてきた中小企業の経営者は「全社員がステップアップ（昇格）して良い」と言っています。

中小企業の場合、入社した社員には全員成長してもらいたいと思っているからです。しかし、このことを仕組みでしっかりと応募者に伝えることが必要になります。

「当社は全て絶対基準で評価しており、入社した社員全員がステップアップできます」と、標準的に成長していくとどれくらいの年数でステップアップできるのか、資料を見せながら説明します。大手企業との違いを明確に示すことで、自社がいかに「良い会社」であるかをアピールすることが可能です。

3つ目は「モデル賃金」です。初任給が高いからといって、入社後も増えていくとは限りません。仮に初任給30万円を提示している会社でも、入社後も賃金が増えていく約束をしている訳ではありません。

そのため、仮に自社の初任給は24万円だとしても、入社後成長していくと30万円になる、さらに成長したら35万、40万、45万、50万、60万円…と賃金が増えていくことを、モデル賃金を用いて説明するのです。

モデル賃金は入社後も継続して業績がいいこと、そして社員が標準的に成長することを前提に設計しています。作成したモデル賃金を見ると、多くの経営者は驚きます。大手企業の賃金と遜色のない賃金になるからです。

応募の時点で入社後40年間の賃金を示せる会社はほとんどありません。応募者にモデル賃金を見せて「当社は『会社の業績』と『あなたの成長』によって賃金がどのように増えていくのかを説明できる会社です」と説明することで、大手企業との差別化を図ることができます。

内定をたくさんもらった大学生がどこに入社するか最終決定をする際、当社に入社する意思決定をする判断材料になるのがこの「採用三種の神器」です。中小企業には「中小企業の良さ」がたくさんあります。

人材確保で大変な状況はこれからも続くでしょう。そのための対抗処置をしっかりと講じること、そしてそれを実行しなければなりません。どうぞこの「採用三種の神器」をつくり、新卒採用に役立ててください。

「採用三種の神器」の具体的なつくり方を知りたい方は、成長塾にお越しください。作成することで今後の採用戦略に優位に立つことができます。実際に、初任給30万円でなくても採用できた実績が多数あります。

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第234話　社内研修出席率100%の理由

2024-11-20 [記事URL]

「勉強が好きだ」という社員はそう多くないと思います。そのため、会社の悩みの1つが社内研修会の出席率が低いことです。

この出席率を100%にする方法があります。それは、社内研修で学んだことが社員自身の成長になると明確にすることです。

弊社の人事制度（成長支援制度）では「成長シート」を活用します。社員は入社してから「勤務態度」を守り、「知識技術」を身に付け、「重要業務」を遂行すると「成果」が上がるように成長していきます。この4つの構成要素を記載したのが「成長シート」です。

成長シートの中の知識技術を学ぶことによって重要業務が遂行できるようになり、重要業務が遂行できたら期待成果が上がることが分かります。そのため、社内研修で知識技術を学ぶことは自分の評価（成長点数）を伸ばすことにつながることが分かります。

例えば、鮮魚小売業では「旬の知識」が必要です。しかし「魚屋だから旬の知識を学ぶのは当たり前」といった説明では、誰も社内研修に参加することはないでしょう。

「旬の知識が分かれば、接客販売に活用できる。そしてその結果、成果として買い上げ点数を上げることができる」と、社内研修で学ぶ目的と参加することで自分が成長できると分かればどうでしょうか。社員はこの「旬の知識」を学べる社内研修に100%参加するようになります。

勉強が好きだからこの勉強会に参加しているのではなく、この勉強会に参加することによって自分が成長できることが明確になっている、そしてそれが成長点数として評価されると分かっているからです。

企業で最も優先すべき教育内容は全て成長シートに書いてあります。勤務態度を守ってもらうこと、知識技術を身に付けてもらうこと、重要業務を遂行できるようにしてもらうこと、これらを教育して成果を上げられるよう成長させていくのです。

通常の会社の社員の成長点数は平均50点です。もし、優秀な社員が80点以上だとすれば、全社員が優秀な社員と同じように成長していけば、会社の業績が1.5倍以上になることが分かるでしょう。

全ての社員は優秀な社員として評価されたいと思っています。そのための勉強であれば決して怠ることなく取り組むでしょう。

このように、企業の勉強会は必ずその学びがどのように評価されていくのか明確になっていなければなりません。そしてその学びによって成長点数が増え、結果として自分の昇給・賞与に反映されていることが分かることも重要です。

「社内研修で学んだことが評価される」だけで終わるのではなく、自分の賃金に反映されていくことが明確になることで、社員は安心してこの社内研修に参加するようになるでしょう。この仕組みができあがれば、社内研修の効果を最大にすることができます。

さらに、この社内研修は費用がかかりません。なぜなら、研修の講師は社員がやることになるからです。研修で教える社員は優秀な社員です。教えた社員がさらに成長していくことは、どの会社でも実証済みです。

出席率100％、教育投資ゼロ、社員全体が成長していく社内研修を実現するためには、成長シートを使った教育が有効です。

なかなか社員が学ぼうとしないという悩みを解決したい経営者は、成長塾を受講して「成長支援制度」と「教育制度」と「賃金制度」の構築をして解決してください。

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第233話　会社のための人事制度、社員のための人事制度、どちらをつくりますか

2024-11-13 [記事URL]

一般的な人事制度は会社のためにつくります。社員をどのように評価していて、どのように賃金を決めているのかを社員に提示するのが目的です。
会社の都合でつくるため、納得できないことがあっても納得してもらうしかないというスタンスになります。人事制度に納得できない社員は「評価や賃金の決め方に納得できないから」という本音の理由を述べることなく、建前の理由を述べて会社を辞めていたでしょう。

しかし、これからの日本では、特に中小企業においては社員の評価と処遇がどうなるかを明文化し、社員に示さなければなりません。中小企業の経営者は特に「社員に成長してもらいたい、社員が成長すれば間違いなく業績は向上する」と考えています。
「事業は人なり」です。業績さえ良くなれば、社員にたくさん昇給・賞与をだすことができるという気持ちを強く持っています。

もうすぐ12月ですので、冬の賞与を決める時期になりましたが、経営者が賞与を決めるためにどうして時間がかかっているか、多くの社員は知らないでしょう。
賞与を決められる仕組みをつくると、全社員の賞与を数秒で決めることができるようになります。そういった仕組みをつくる支援をしているときに、経営者にお尋ねします。
「このように簡単に賞与が決まるようになったのに、どうして今まで時間がかかっていたのかお分かりですか？」
この質問に多くの経営者はきょとんとした顔をします。経営者本人もあまり理由が分からないようです。

しかし、私はその理由を知っています。それは、経営者が賞与を決めるときには、1円でも多く社員に賞与を出してあげたいという気持ちがあるからです。業績を睨みながらもう少し、もう少し出してあげられないかと考えています。

賞与は業績によって原資が変わるため、仮に業績が悪ければ賞与は減る可能性があります。そのときも大いに悩んでいます。万が一、去年よりも低い賞与になってしまえば、社員はこんなに頑張っているのに賞与が減ったとモチベーションを下げてしまうのではないか。いや、こんなに頑張っている社員だからこそ、業績が悪くても賞与を多く支給しておくべきか。このようにして社員の賞与の合計金額に対して毎回悩んでいるために時間がかかっているのです。しかし、この悩みに悩みぬいて決めていることについて、社員から感謝されることはまずないでしょう。

賞与を毎回決めるのに悩むよりも、業績によって賞与がどのように変動するのかを社員に明示することが必要です。賞与の合計金額、つまり賞与原資がどのように変動するのかを毎月示すときが来たことを知ってください。
社員に賞与をたくさん支給したいのであれば、業績連動型で毎月賞与原資の計算をしなければなりません。その計算を社員に示すことで、社員は異口同音に次のことを言うでしょう。

「たくさん賞与をもらうためにみんなで成長し合おう、教え合おう」
お互いに成長し合うことで業績が高くなっていく。そして、みんなでたくさんの賞与をもらえるようにしようと日々取り組むようになるとどうなるでしょうか。業績が悪くなることはないでしょう。

どの会社にも成果の高い社員がいます。その社員のやり方をみんなで毎日共有化すれば、全社員が高い成果を上げて業績が向上し、結果として全社員の賞与が増えるのです。

私はこのやり方で仕組みをつくり、前勤務先は年商３億円から176億円まで向上しました。ぜひ、皆様にもこの仕組みをつくってもらいたいと思います。その仕組みをすぐつくりたい方は成長塾にお越しください。

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第232話　賃金制度は利己主義から利他主義の時代へ

2024-11-06 [記事URL]

一般的な賃金制度は、社員を利己主義の社員へと駆り立てます。
「優秀な社員にはたくさん出す」
この考え方は、一方でたくさんもらえない社員は優秀ではなく、他の社員と比較して賃金は少ないことを意味します。

この考え方を基に賃金制度をつくることで、社員同士の協調性が失われ、結果として会社全体の業績を下げることになってしまいます。この根本たる考え方が「成果主義」です。成果の高い社員は昇給・賞与が多く、成果の低い社員は昇給・賞与が少ない。理にかなった考え方ではあるでしょう。

しかし、今後の日本では成果主義が受け入れられることはありません。なぜなら社員個人ではなく会社全体で成果を上げなければ、昇給・賞与を増やすことはできないからです。

日本では今後「賃上げ率」という言葉が経営者と社員の会話に出てくるようになるでしょう。賃上げ率２%より３%、３%より４%、４%より５%と、賃上げ率が上がればその分賃金が高くなることは誰しもが分かります。

会社全体の業績から算出する「賃金原資」が増えれば全社員の賃金が上がり、賃上げ率も高くなります。つまり、会社全体の業績が良くなければ高い賃上げ率にすることはできないのです。これは当然のことでしょう。

全ての社員が高い賃上げ率を求めるのであれば、全ての社員が高い業績を上げようと邁進することになります。それも、1人で頑張るのではなく全員で頑張るという考え方にならざるを得ないのです。

今までの日本では、あらゆる賃金制度により社員間の心を分断していました。それは、自分の成果さえ高ければ高い賃金がもらえるため、どうしても利己主義にならざるを得なかったからです。

高賃上げ率時代が始まった日本では、社員に全員一緒に成長することで会社全体の業績が良くなり、そして全員一緒に賃金が増えると教育する絶好のチャンスです。このことを経営目標の発表時に具体的な仕組みで示さなければなりません。

例えば、業績が○○のときは賃上げ率3%、業績が△△になれば4%、そして□□であれば５%と、経営目標と賃上げ率を同時に発表する必要があります。

通常であれば、経営目標が高くなればなるほど社員のモチベーションが下がっていったでしょう。しかし、経営目標の業績を達成すると賃上げ率がいくらになるのかセットで発表することによって、1人残らず全社員が高い経営目標を実現しようという気持ちになります。

これまでの利己主義の社員を生みだしていた賃金制度から、「全員一緒に成長して成果を上げ、高い賃上げ率を実現しましょう」という考え方に切り替えることが可能になりました。今までの賃金制度では到底、高賃上げ率時代への対応はできません。

賃金制度を大きく見直すときが来ました。しかし、これは社員を大きく成長させる100年に１度のチャンスでもあります。利己主義の社員には成長はたかが知れてますが、利他主義の社員はどの会社でも大きな成長をしています。

もっとも、一般・中堅・管理階層と成長するに従って、この利他の考え方がなければ当然組織を引っ張っていくことはできません。そういった意味では、この「賃上げ率」という言葉を社内で活用することが、社員を大きく成長させるきっかけになります。

一般の中小企業の経営者は今の大手企業のような高い賃上げ率を実現するのは難しいと考えるかもしれませんが、それはこれまでの経験上の話です。これからは社員を巻き込んで、会社全体の業績向上に向けて進めることができるようになります。今の賃金制度を、全ての社員を利他主義にする賃金制度へと見直しをしていってください。

利他主義の賃金制度に見直しすることが難しいとお考えの方は、簡単に利他主義の賃金制度がつくれる成長塾にご参加ください。

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第231話　最低賃金1,500円を実現するためには生産性向上です

2024-10-30 [記事URL]

最低賃金が1,500円になることは必至でしょう。これは中小企業であっても避けることはできません。問題なのは、この最低賃金1,500円をどのぐらいの期間で実現できるかどうかだけです。遅かれ早かれ、日本の全ての企業は実現に向けて経営革新をしていく必要があるでしょう。

最低賃金1,500円を実現するために、今一番注目されているのが「価格転嫁」です。大手企業に納品する際の取引価格が上がれば、中小企業でもその分の粗利益が増え、結果として生産性が向上し、最低賃金1,500円を実現できるといいます。

これは価格転嫁を取引先が認めてくれるのであれば実現できますが、簡単には実現できそうもありません。大手企業頼みになってしまいます。

基本は自ら能動的に挑戦する課題に取り組まなければなりません。その方法として最近話題なのが「DXや省力設備の導入」です。しかし、これは生産性の50%しか語っていません。

生産性指標で一番分かりやすいのが「人時生産性」です。人時生産性は粗利益を総労働時間で割ります。「DXや省力設備の導入」は、全てこの分母の労働時間を短くすることを目的にしています。確かに、労働時間を短くすれば人時生産性は上がりますが、分子である粗利益が増えていませんので、賃金を上げる原資は増えません。

大切なことは粗利益を増やすことです。そのためには新しい商品・サービスの開発や、現商品を新しいマーケットへ拡大するしかありません。これはいずれの場合も、現場で働く社員が今のお客様の情報（潜在ニーズ、顕在ニーズ）を集め、そこから新しい事業展開へと進んでいくことです。

しかし、現実は上司の指導が「有効な指導」になっていない可能性が十分あります。日本企業の多くは、マネジメントをする上司の過去の経験に基づいて部下を指導しています。つまり、今のマネジメントをやっている上司層は過去のお客様の声に基づいて部下指導しています。

大切なことは“過去のお客様“の情報ではなく、”今のお客様“の情報を現場で働く社員から集め、現場の社員も一緒になって今のお客様のニーズに応えた新商品・サービスを開発することができていかなければなりません。これができれば粗利益を増やすことができます。

中小企業であればあるほど、社員は現場密着で仕事していることは紛れもない事実です。今すぐこの取り組みをすることで、人時生産性を上げることが可能です。

実際に私は前勤務先で、この取り組みによって人時生産性を上げ、10年以上毎年５%賃上げした経験を持っています。ぜひ、現場のニーズに対応できる新商品・新サービスを開発してもらいたいです。

この取り組みには、大前提として現場の社員にお客様のニーズを集めてもらい、それを全社員に共有化することが必要です。現場のニーズを全社員に共有化でき、その結果として全社員が成長して業績を向上させることができる仕組みをつくりたい方は、ぜひこのタイミングに成長塾にご参加ください。

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第230話　賃金表の見直しが必要になりました

2024-10-23 [記事URL]

弊社が開催している「成長塾」は、2024年10月現在でこれまで1400社の企業が修了されました。

成長塾では、経営者の今までの評価や賃金の決め方を可視化して、経営者の想いを仕組みにします。そのため、賃金制度は過去の賃金支給実績をベースにつくります。経営者がこれまでやってきた評価を基に昇給・賞与の決め方を仕組みにしたのが賃金制度です。

過去に成長塾に参加された企業で、経営目標を実現したときの平均賃上げ率は１.８%でした。これまでの大手企業が２%前後の賃上げであった時代を考えれば、１.８％は競争力のある賃上げ率といえたでしょう。

ところが、これから日本の賃上げ率は毎年最低５%以上が求められるようになります。当然、これまでの賃上げ率1.8％の実現を考えると、５％の賃上げは難しいでしょう。しかし、社員からすれば５%以上賃上げしている企業の名前が次から次へと報道されているため、ほとんどの企業が賃上げ率５%以上になっていると錯覚している可能性があります。もはや、賃上げ率について社員が納得のいくような説明をしなければ、定着することはありません。賃上げ率が５%未満では、社員は次の転職先を検討するようになるでしょう。

これから社員の転職を引き留めるためには、賃上げ率5%以上を実現できる経営目標を発表することが求められるようになりました。このとき、たとえ今まで以上に高い経営目標であったとしても、実現することで賃上げ率５%が約束されているのであれば、全社一丸となって経営目標の実現を目指すようになります。

しかし、ここで必要なのが1.8％の賃上げ率を基につくった賃金表を、賃上げ率５％を実現するために見直すことです。

成長塾でつくる賃金制度は、基本給の内訳が「属人給」と社員の成長度合いによって変わる「成長給®」で占められています。社員の成長に伴い昇給する際は、この「成長給」で昇給することになります。基本的には、この昇給するときの金額が今よりも平均倍以上の金額になるよう見直しをしなければ、５％の賃上げは難しくなってきます。

成長塾のように、経営者自身が賃金制度をつくったのであれば、自分でこの見直しをすることができるでしょう。しかし、コンサルタントから既成の賃金表をもらった経営者は、自分で賃金表を見直すことができません。

これから毎年最低賃金が５％以上上がると、社員の昇給額も毎年8000円以上昇給することになります。そのため賃金表は、場合によっては１年に１回は見直しをする必要があるでしょう。

これは、自分で賃金制度をつくった経営者にとっては決して難しいことではありません。仕組みがあればボタン一つで見直しをすることができます。さらに、社員にどのような点を見直したのか説明すること自体も仕組み上でできるため、苦労することはありません。

これからの高賃上げ率の時代においては、すでに鉛筆なめなめで賃金を決めることは不可能になりました。それではとても社員には説明できませんので、将来に対する不安から定着率は悪化してしまいます。現時点で、仕組みで昇給・賞与を決めることのできない会社は、仕組みをつくり、見直しまでできるようにしてください。すでに賃金表をお持ちの方は、５％賃上げ時代に合った形で見直すことをおすすめします。

今まで賃金は勘で決めてきたので社員に説明できないという方は、至急対策が必要です。なぜなら、説明できなければ社員は定着しません。ぜひ成長塾に参加して、貴社独自の賃金制度をつくってください。成長塾では賃金表を簡単に作成できる仕組みがあります。

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第229話　「私の賃金は来年増えますか？」に何と答えますか！

2024-10-16 [記事URL]

今までの日本では、社員が賃金について直接経営者に質問することはほとんどありませんでした。それは今もあまり変わりはないかもしれません。

ところが、徐々に「賃金について質問しにくる社員が増えてきた」と、経営者から相談を受けるようになってきました。多くの経営者は戸惑いを隠すことができません。

これまで賃上げのニュースは、4月～5月を過ぎると目にすることはほとんどなかったでしょう。しかし今は9月～10月になっても賃上げのニュースがさまざまなマスコミで取り上げられています。日経新聞だけではなく読売新聞や毎日新聞にも、連日賃上げのニュースが掲載されています。

中小企業の社員も日常茶飯時に賃上げのニュースを見聞きしているのです。そのため、当然ながら自分の賃金を見て「この会社に勤め続けるとどのぐらい賃金が上がっていくのだろうか？」と疑問を持つことは当然の成り行きでしょう。

いつか社員から賃上げに関する質問を受けるときが来るでしょう。このとき、経営者の答える内容は決まっています。
「会社の業績が良くて、あなたが成長していけば賃金は増えます。安心して頑張りなさい」

今までであればこの回答で納得させることができたかもしれません。しかし、高い賃上げ時代の今において、これは全く通用しない回答になりました。
これからの日本では「会社の業績が○○で社員の成長が△△であるときの賃上げ率（賃上げ額）はいくらになるのか！」と具体的な数字で明示しなければならなくなりました。

これができなければ社員は経営者の発言を信じることはありません。
「今まで自分は頑張ってきたし、会社の業績もそこそこいいようだけど、思ったほど賃上げされていないな」と思った社員は「今後も賃上げされてもこんなもんか」と思うようになるでしょう。

そう思い始めた社員、中でも特に優秀な社員は転職を考えるようになります。これは今までとは比にならないほど転職市場が盛んになっていることが証明しています。自社の賃上げに納得できない社員を対象にした転職情報が目白押しです。広告などで常に目に入っているでしょう。社員の自宅にも有名な転職会社のチラシが頻繁に入るようになりました。

そのため、会社の業績と社員の賃上げがどのように関係しているか、具体的に明示することが求められる時代になりました。これはもう先送りはできません。仮に来年以降の賃上げ率は５%が当たり前になったら、社員は５%賃上げする会社に転職しようと強く思うようになるでしょう。社員からすれば、賃上げ率１%の会社と５%の会社どちらがいい会社かというと、５%賃上げする会社の方が社員を大事にする会社と判断をするのは当然といえば当然でしょう。

そこで、自社でも業績のいい時は５%賃上げすることもあり得ると社員に説明しなければなりません。経営者の単なるリップサービスではなく、社員が会社の発表した賃上げ率を自分で具体的に計算できるような仕組みが必要です。

「業績がこれくらいで、これくらい成長していたら賃上げ率は何％になる」と経営目標の発表時点で社員が計算できるようにするのです。例えば、経営目標を実現できれば賃上げ率は５％になると分かれば、全社員経営目標を実現しようとします。これは、現時点で例外は一社もありません。

ここまで仕組みができている会社は、日本では0.1%程度の割合です。それが今後の社員の定着、そして新たな人材を確保するときの大きな武器となるでしょう。

これができれば、社員はこの会社がとてもいい会社であることがはっきりと分かり、成長していくことになります。この会社で成長すればするほど業績が向上し、結果として賃金が増えることが明確に分かったからです。

もし５%の賃上げが難しいとお考えの中小企業の経営者がいましたら、今すぐ成長塾に参加して、社員を成長させるための利他主義人事制度をつくってこれからの経営環境に打ち勝ってください。

私は前勤務先で10年以上、毎年５％の賃上げを実現しました。中小企業でも「その気」になって、この人事制度を導入すれば５％賃上げが可能です。この人事制度をつくり５％賃上げを実現した中小企業が続出しています。

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第228話　経営計画書に記載し忘れていませんか？

2024-10-09 [記事URL]

経営計画書の役割は、企業が掲げた経営目標を実現することです。やるべきことを全社員に告知し、全社員で経営目標の達成を目指します。

経営計画書を活用して経営目標を目指すことになりますが、全社員が本気で「この経営目標を実現しよう」と意識したときに初めて、経営計画書は有効になります。

今の激動の時代においては、事業年度の最初に掲げたやるべきことが年間を通して変わらない可能性はほとんどなくなりました。このことを知っている社員は、この経営計画書に記載されているやるべきことは常に変化すると理解しているでしょう。

しかし、全社員が本当にこの経営目標を実現したいと考えていなければ、経営目標は絵に描いた餅でしかありません。これまでの経験上で申し上げると、会社が掲げた経営目標を必達だと考えている社員は2割程度と考えています。残りの8割は、この目標を実現しようと必死に行動してはいないでしょう。

経営者であればこの現実を知ってはいますが、解決するのは難しいと思っています。しかし、全社員が「この経営目標は必達だ！」と考えるようにすることは可能なのです。それは経営計画書の中にあることを一つ載せるだけです。

「この経営目標を実現すると、賃上げ率は５％になる」
つまり、経営目標を実現すれば○○％賃上げできると明確にするのです。

経営目標を達成したときの賃上げ率は簡単に計算することができます。事前に計算できますので、この賃上げ率を発表することは全く経営上のリスクがありません。それどころか、社員が全員必死になって、この目標を実現しようと成長するようになります。会社にとってこれほどいいことはありません。

近年、この賃上げに関して「防衛的賃上げ」という言葉が使われるようになりましたが、これは絶対してはいけないことです。最初に社員の成長があり、それによって会社の業績が向上して賃上げするための原資ができてはじめて賃上げすることができます。

全社員が成長して経営目標が実現しない限り、経営目標の実現、ひいては賃上げするための原資を確保することは、これからの日本では難しいでしょう。経営目標の発表と同時に賃上げ率も発表することが必須になりました。

最近、このことを実践している経営者が増えてきました。経営計画書の中にこの目標が達成できたら賃上げ率は何％になるのかを記載しています。それだけではありません。賞与原資は前年と比べてどのぐらい増えるのか、賞与まで示している経営者も増えてきました。その結果、社員の経営目標に対する意識が全く変わってきたといいます。

中には、掲げた経営目標以上の実績になったという企業もあります。社員は経営計画書を見て、経営目標を実現するためにやるべきことをしっかりやり、成果が上がらなければやることを変えるといったことを日常茶飯事のように取り組み、そして成長していったのです。

大切なことは、賃上げ率を上げる以上に賃上げ率を上げられる社員に成長させることです。これが今経営者の最も大事な業務になったでしょう。

現在、経営計画書がある企業は経営目標を達成できたときに昇給・賞与がどうなるか、賃上げ率とその金額を経営目標を発表する時点で掲げなければならない時代になりました。

この経営目標と賃上げ率、賃金原資の関係をどのように設計したらいいのか分からない方は成長塾にお越しください。

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第227話　賃上げ原資はどこにある

2024-10-02 [記事URL]

「賃上げ率５%」がこれから毎年のように続くことになります。一般的に、中小企業がこの賃上げ率を実現するためには、価格転嫁によって賃上げの原資を確保することが最優先だといわれています。しかし、大手企業が中小企業の価格交渉に簡単に応えることはないでしょう。

大事なことは大手企業に価格交渉しなくても良い商品・サービスを開発することです。中小企業はこれから、大手企業でも思いつかないような新しい商品・サービスを考えて提供することを継続的に行わない限り、毎年５%以上の賃上げに適応することはできません。

そのため、大手企業に価格転嫁を期待するよりも、自主的に賃上げ原資をつくらなければならないことに早く気付き、新たな商品開発にすぐに取り組まなければならないのです。

商品開発に必要なことはお客様のニーズが分かっていることです。社員は常にさまざまなお客様とコミュニケーションを取っていますが、その中にはニーズが必ず含まれています。お客様の困っていること、悩んでいることを解決するのが私たちの仕事だとすれば、そのニーズに対応できる商品・サービスを開発する必要があるでしょう。

しかし、これは経営者の仕事ではありません。経営者は現場で常にお客様の対応をしているわけではないからです。

10月にシリーズ最新作が公開される「踊る大捜査線」の第1作で青島刑事が言ったことを、私たちはもう一度思い出さなければなりません。それは「事件は現場で起きている」です。ニーズは現場にあります。現場で働いている社員がお客様のニーズを的確に把握し、そしてそのニーズに応える商品・サービスを把握し、会社全体で開発する必要があるでしょう。

賃上げのための原資をつくるためには、自社の社員をお客様のニーズに応え、問題を解決することができるよう成長させることが必要であることに気が付いてください。お客様のニーズは常に時代によって変わっていきます。その変化に適応できるよう自社の社員を成長させることがとても重要です。

ここで知っていただきたいのは、どの会社にも必ずお客様のニーズに対応できている社員がいることです。この社員は必ず高い成果を上げています。高い成果を上げている社員の特徴は、お客様の困りごと、ニーズに対応していることです。その社員が何をして成果を上げているのかをまとめ、全ての社員に共有してください。

そこで活用するのが「成長シートⓇ」です。高い成果を上げている優秀な社員はどうして優秀なのかを1枚の成長シートにまとめて共有化することで、全社員がこの厳しい時代でも高い成果を上げることができます。

中小企業の経営者は、自社には賃上げするための賃金原資を増やす方法が既にあることに早く気がつき、賃金原資をさらに大きくしなければなりません。これから始まる毎年５%以上の賃上げ時代に適応するためには、社員に優秀になってもらう取り組み以外に方法はないのです。一早く取り組むことが必要です。この取り組みを今すぐ始めたい方は成長塾にお越しください。

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