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第35話「昇給の悩みを解決する唯一の方法」

2019-05-08 [記事URL]

昇給額決定で重要なのは事前の説明です。いつも私はセミナーで、昇給・賞与の決め方で一番ベストな方法は「経営者の勘」だと申し上げます。経営者が常日頃社員の成長を確認しているため、言葉では言い表せないほど様々なことを確認し、そして昇給・賞与を決めています。

この場合、社員から「社長、昇給はどうやって決めていますか？」と聞かれたら、
「勘で決めている」と答えればそれで終了です。

もっとも社員が、「社長の勘は当たりますか？」と聞いてきたら、
「間違いなく当たる」と答えてもらえば、それで追加の質問は出てきません。

今まで成長塾に来られた経営者の半分は人事制度や賃金制度をお持ちではありませんでした。だからこそ昇給を決める際に悩まれます。

ただし、「では、悩んだ結果、昇給を出すことを諦めましたか？」と質問すると、全員から同じ答えが返ってきます。

「出しました」

昇給を決めることに悩んでいることは間違いないでしょう。しかし、出したことも事実です。

例えば、新人の社員と中堅の社員と幹部社員では昇給金額が違うのです。一般職層と中堅職層と管理職層では昇給金額が違うのです。また、同じ階層の中でも昇給金額が違うのです。

なぜ違うのでしょうか？経営者はこう答えます。

「やはり違いがあるから」

では、その「違い」がなんであるかを仕組みに落とし込めばいいのです。この「違い」は昇給を決めてきた経営者以外にはわかりません。

その違いを明らかにすると、成長等級の違いだったり、成長点数の違いだったりします。その違いによって昇給が違うのだと説明できればいいのです。そして、そのために必要なのが賃金制度なのです。

ただし、今まで決めてきた金額は、新しい賃金制度を作っても一切変わらないようにしなければなりません。違う金額になってはだめです。

経営者の決めてきた昇給額は間違っていません。問題は、「説明できないこと」。それだけです。

昇給の決め方を可視化すると、一般職層での昇給額の違い、中堅職層での昇給額の違い、管理職層での昇給額の違いが全部説明できるようになります。

昇給額を決めるのは経営者の大切な仕事であることは間違いないでしょう。しかし、経営者が考えていたことを可視化して仕組みに落とし込むと、それはすべて一つの仕組みにすることができます。

昇給を決める朝に経営者がボタンを１つ押すだけで、全社員の昇給額が算出されてきます。

「この昇給額は今まで私が決めてきた通りの金額である」

経営者がこう言えたら仕組みは完成です。経営者の考え方が埋め込まれた仕組み。この仕組みをつくることによって経営者はもう昇給のことで悩むことはありません。

社員もどんな時に昇給が多いか、少ないかということが分かります。もっとも、昇給が少ないときには減らしているのではなく、基本的には会社の業績に影響されていることも分かるでしょう。

多くの経営者の心配事で一番大きいのは、昇給額が去年より減ると社員がモチベーションを下げてしまうのではないかということです。

ただし、そのような考え方で業績に関係なく昇給をしてしまうと、大変なことになります。

業績の厳しい時には厳しい昇給になることを、仕組みを通じて社員に事前に教えることが必要です。これができたら仮に去年よりも昇給額が少なくなっても、不平・不満を言う社員は一人もいなくなります。

これが仕組みをつくるということなのです。

第34話「経営者が納得する60歳の社員の賃金の決め方」

2019-04-22 [記事URL]

今、60歳の賃金の見直しが問題になっています。元々多くの企業が60歳で定年退職であり、その後は嘱託社員で勤める事例が特に中小企業を中心に多かったというのが実情です。

この60歳とは過去には年金が支給される年齢であり、嘱託になった社員は賃金カットをされても、さほど困りませんでした。年金をもらえたからです。

ところが、今は年金支給が65歳まで延期されました。そのため賃金カットをされては生活ができないと困って、そして裁判になったのです。

実はこのときにある問題が背景にあります。それは、60歳になると社員の賃金は払い過ぎになることです。

その理由は、日本の賃金の一つの特徴である「年功序列型賃金」です。

年功序列によって賃金が増える。つまり、年齢給や勤続給、そして活用できることがない職能給までが毎年増え続けてきました。

ここに、ある視点が抜けていますがお気づきでしょうか。それは、業績との関連性です。

経営者であれば昇給をするときに社員の成長よりも先に業績を見ます。業績が良いときは昇給できますが、業績が悪いときは昇給する原資がないと頭を悩ませます。

ところが専門家に教えてもらった賃金制度は、昇給する際にこの業績を絡める考え方が全くといっていいほど抜けています。そのため、業績に関係なく毎年のように昇給していったら60歳のときには払い過ぎることになるのです。

これを根本的に解決する方法があります。

それは、昇給するときに会社の業績と社員の成長を両方検討している経営者の頭の中をそのまま可視化することです。これによって60歳のときの賃金の払い過ぎはなくなります。また、社員が60歳になっても65歳になっても、70歳になっても賃金を決定することに一切悩むことがありません。

なぜなら常に会社の業績と社員の成長が一致した形で賃金が決まるからです。

※次回の今週の提言は、5/8の配信予定です。

第33話「初任給アップに対応する方法」

2019-04-15 [記事URL]

今年も新卒社員が入社されたでしょうか？

今年もまた新卒社員の初任給が、前年度の初任給を上回りました。４年連続初任給が上がったことに対して、だんだん社内の賃金の調整が難しくなってきたことでしょう。この初任給の変更は今後ずっと何十年も続くものと覚悟を決める必要があります。

日本全体で労働力人口の減少、つまり新卒社員の数が減ります。この傾向が解消されない限りは初任給は毎年上がることを前提に対策することが必要です。

このとき問題になるのは、昨年入社した新卒社員の賃金です。昨年入社した新入社員の初任給が20万円で、今年採用した社員の初任給が20万5,000円であれば、少なくとも昨年入った社員は20万5,000円以上にしなければなりません。

昨年と今年に入った社員の賃金が同じでは、昨年入社した社員は納得することはないでしょう。どのように社員の賃金を上げるか、考えなければなりません。

例えば初任給を5,000円上げたので、

「全社員の賃金を5,000円上げる」

と豪語した経営者もいます。それはそれで、その会社で増加した人件費の負担額を上回るだけの収益があり、労働分配率が悪化しないのであれば、企業経営上問題なしです。ただこれを毎年やることは到底無理です。

そのため、基本的には最も労働分配率に影響の少ない方法を取ることになります。それには様々な方法があります。

例えば一般職層の社員だけ、今年初任給を上げた分だけの金額を加算をする方法があります。

例えば初任給を5,000円上げた場合、一般職層の社員だけ成長給を5,000円上げる方法です。これが労働分配率への影響を最小限度にする方法の１つです。

中堅職層以上は自分の成長によって成長給がアップする階層であり、当然その初任給のアップした分を加算しなくても十分自分の成長によって昇給を得られる階層と考えられるからです。

そして初任給のアップに伴い、賃金の決め方を変更したら、全ての社員に発表することが大切です。この調整の仕方を曖昧なままにすると、それを探ろうとする社員が出ます。おおむね、自分は不利との結論になるでしょう。そうなってからの社員の不平・不満はより大きな問題になってしまいます。

会社がどのようにその初任給のアップに対応していくのか、その方法やその理由について、会社で新入社員の初任給を開示する前に説明し対応する必要があるでしょう。

つまり来年の初任給をアップさせる必要性があるとすれば、もう既に在職する社員に来年のことを説明しておく必要性があります。

毎年上がる可能性があるこの初任給の見直し。会社として、一つのルールをつくってください。

第32話「生産性の高い社員の賃金が高くなる」

2019-04-08 [記事URL]

いよいよ４月から日本全体で働き方改革がスタートします。単純に残業の短縮ではなく、削減でもなく、生産性を上げることでしかこの働き方改革に成功する道はありません。

社員の立場で考えると、日々の残業時間が減っていくことになります。今までは、この残業することによって残業代を得て、それが生活費の一部になっていることが当たり前でした。本来であれば、この残業代は残業があるときに限って支給されるものであり、会社の状況によって変動する特徴があるため、受け取った社員はそれを特別なものとして扱う必要があります。

つまり残業代を生活費の一部にしてはいけないのです。ところが実際は、この残業代が生活費の一部になっているため、大変な問題が起きることになります。

生産性を向上させると残業時間が短縮されるため、当然ながら残業代が減少します。社員にとってみれば、それは一生懸命生産性を向上させたら残業代が少なくなり、結果として自分の年収が減るという残念な結果になります。

そのことに気が付いた社員は、会社が生産性を向上させようとする働き方改革に協力しなくなります。働き方改革に取り組む経営者は、このことを前もって分かっていなければなりません。

つまり今回の働き方改革の目的は生産性向上であり、生産性の高い社員が優秀だと評価されるように成長シートを作成し、社内でオープンにします。

これにより生産性の高い社員が評価されると約束されます。そして今まで受け取っていた残業代は、社員の成長によって増えていく「成長給」に合算されることになるでしょう。

または、それが確かな生産性向上の仕組みになっていなければ企業としては不安になるため、その金額を賞与として支給するということもあるでしょう。

少なくとも働き方改革を取り組んだ社員は、今までの年収を保障されることが大前提となります。そして働く時間が短くなるということです。社員にとっては一切不利になることはありません。

企業にとっても、生産性の高い社員へ成長することは、仕事量が拡大したときに、突然増えた仕事量に対して生産性の高い働き方でそれをこなすということになりますので、全く問題ありません。

これからの企業は、生産性の高い社員として成長してもらい、今まで以上に利益率の高い企業に発展することが可能になります。

そのための、社員との「年収は下がらない」約束はとても重要なポイントになるでしょう。