人事制度コンサルティング

第45話「中小企業固有の役職チャレンジの仕組みをつくる」

2019-07-15 [記事URL]

一般企業には可視化をしているか、していないかを別にして、昇進昇格制度があります。

基本的には一般職層・中堅職層・管理職層の３階層があり、最後の階層まで成長するまでには20年以上かかります。概ね大手企業では、新卒で入社してから20年以上経った人たちが課長や部長という役職で活躍をしています。

ところが中小企業では入社して10年も経たずに、この課長や部長という役職で仕事をしている人がいます。これは中小企業の社員の方が大手企業よりも優秀なため、このステップアップする年数が短かったと考えざるを得ませんが、実際は異なります。

中小企業では、中堅職層でありながら管理職層の役職である課長や部長の役職を拝命し、仕事をしている人がいるのです。これが実態です。

つまりこの場合の課長・部長職は、役職にチャレンジしていることを意味しています。ところが、多くの中小企業ではこの説明ができていません。

そのため部長という役職を任命された社員は、自分はこの組織の中では最も高い評価を受けて部長という役職に就いたと誤解します。よってもう経営者からなんら指導を受ける必要性はないと思い込んでしまいます。

ところが任命した経営者からすれば、まだ中堅職層の段階なので部下指導などの業務は十分できていないが、対外的な理由によって部長という役職を任命したと考えています。この両者のギャップが組織上大きな問題を引き起こすこととなります。

本当は部長の仕事は早いと思いながら部長に任命した経営者と、もう既に私は学ぶことはほとんどない、優秀な社員だったために部長になったと思っている社員のこのギャップ。最悪の場合この部長は経営者の指導を受け入れなくなる可能性があり、組織の中で大きな問題を引き起こすことになります。

この場合、中堅職層まで成長したが、役職は対外的な理由をもって部長職に任命したという説明が必要になります。

これが説明できる会社は、部長に任命されても本人は、部下指導という重要業務は十分にできていないと理解しています。これからもしっかり経営者の指導を受け入れて部下指導ができるようになろうと挑戦し、これからも一歩一歩成長し続けていくでしょう。

逆にこのことを説明できない会社は、最悪の場合この部長は経営者の指導に反発をして会社を辞める恐れもあります。これが中小企業と大手企業の違いです。

中小企業では、役職は対外的な理由で付けることを明確にすることによって、全ての社員を誤解させずに少しずつ成長させることができます。

その役職にチャレンジしている社員がいることを皆さんの会社ではその本人に説明しているでしょうか。

第44話「みなし年齢を活用した中途採用時の賃金の決め方」

2019-07-08 [記事URL]

中小企業で採用する際、「経験の無い」社員の方を中途採用する場合があります。その時の賃金は高額になることはありません。当然、経験が無いからです。理由としては明確ですが、これを上手に説明することは非常に難しいでしょう。

しかし、賃金の決め方に「みなし年齢」という考え方を採用することによって、この賃金額を簡単に説明することができるようになります。

それは、基本給に年齢給と成長給の両方を設定し、年齢給に関しては「みなし年齢」という考え方を持つことです。

たとえば、実年齢が何歳でも中途で採用した方を18歳とみなし、18歳の年齢給と成長給１等級の１号俸の金額を出すことによって16～20万円という賃金額にすることができます。

この金額が、経営者にとって「経験の無い」社員に支給したいと思っている金額です。その金額を支給するためにはこの年齢給が必要です。

このみなし年齢は新卒採用では一般に使われている方法です。これを中途採用でも活用するのです。

みなし年齢で採用した中途社員の昇給はほぼ、年齢給だけの昇給になるでしょう。

たとえば35歳で採用したとすれば、前職では昇給5,000円あった可能性があります。しかし、今回は年齢給だけの昇給になるため、昇給額が年齢給3,000～4,000円の昇給になるでしょう。このとき、

「前勤務先では毎年5,000～6,000円は昇給されていたのに　どうしてこの会社では昇給が3,000円しかないのですか？」

という質問に対しても、みなし年齢の仕組みがある会社では簡単に答えることができます。

「あなたがまだこの会社での経験が無いため、ほとんど昇給することはできません。しかしそれを前提に採用していますので、成長給は昇給はほとんどありませんが、年齢給の分だけ昇給をしたのです」

このときにその説明を受けたこの経験のない中途採用の社員は「ありがとうございます」と答えるでしょう。

転職しても毎年同じような昇給ができると思って、勘違いをしている方は多いのです。それでもきちんと仕組みさえあれば、昇給に感謝を持って受け取ることができるようになります。

中途採用時の、このみなし年齢の考え方は今の中小企業の経営者の考え方にぴったり当てはまる決め方と言えるでしょう。

これによって経営者も納得し、中途で採用する経験のない方も納得した形で賃金・昇給を決めることができます。

大事なことは社員本人が納得すること。さらに経営者が納得すること。

この仕組みに納得されない限りは、どんなに仕組みを作っても継続的に運用できることはないとお考えください。

第43話「リスクのない賞与決定の仕方」

2019-07-01 [記事URL]

もうすぐ賞与の時期がやって参ります。経営者にとってとても頭を悩ませるのは、賞与支給合計額（賞与原資）の決定です。

ある経営者は一週間も過去半年間の業績とにらめっこをし、足したり、引いたりを繰り返して賞与原資の計算をしています。

なぜこんなことをするのか。それはこの時期の社員からの質問が心に刺さるからです。

「社長、もうすぐ賞与の時期ですね。楽しみにしています」
「社長、生活がありますので、賞与はたくさん出してください」

このような質問を受けると、経営者は、やはり最低でも昨年と同じ賞与の支給金額にすべきか、と迷いが出てきます。

しかし、業績と関係なしに経営者が賞与を維持したり、増やしてしまったりすれば、社員は業績に全く関心を持たなくなってしまいます。そのような事例を何百社も見てきました。

最もリスクのない賞与の支給の仕方は、あらかじめ賞与原資の計算式を社員に示すことです。

多くの経営者は社員にこうお話しているでしょう。

「業績が良かったら、賞与をたくさん出します！」

残念ながら、この発言を信じている社員は誰もいません。特に優秀な社員は信じていないでしょう。なぜなら損益計算書を見れば、社長の言っていることがあり得ないと分かるからです。

損益計算書では営業利益の上に賞与があります。つまり、賞与を500万円支給すると、営業利益が500万円減ることになります。

仮に、このときの賞与を０円にしたら、500万円が営業利益に加算されることになります。

業績が良いということは、営業利益が良いことです。この考え方から推察すれば、賞与は少ない方がいいことになります。

このとき、営業利益の○％を賞与原資とする、と説明していたらどうでしょうか。社員にとってみれば、先ほどの疑問が解消されることになります。

営業利益が多ければ多いほど、賞与が増える。そして、賞与の原資が増えるので、全ての社員が一緒に喜ぶことができます。

この支給の金額は、過去の賞与原資の分析をすると、間違いなくその割合が導き出されます。そして、その賞与支給のリスクは全くないと言って良いでしょう。同時に経営者のストレスもありません。

この賞与原資の計算式を何百社と作成してきました。

「今まで賞与の金額は勘で決めてきました！」

と豪語していた経営者の分析をしたところ、やはり賞与原資をある一定の割合で支給していました。このことに経営者自身が驚かれます。

このリスクのない賞与の支給の仕方を確立し、事業年度の最初に社員に説明してください。

社員は全員、たくさんの賞与が欲しいと思っています。

経営者も、社員にたくさんの賞与を支給したいと思っています。

そのためには、どうしてもこの賞与原資の計算式を前もって発表することが大事です。

経営は大きなリスクを抱えることはできません。この計算式を示すことはリスクヘッジになるばかりか、社員が業績を高めることにとても関心を持つようになります。さらに、業績によって賞与原資が増えても減っても社員が経営者に質問することはありません。強い社員にすることができます。

第42話「女子社員が会社に戻れるための環境整備」

2019-06-24 [記事URL]

日本のすべての企業はこれから、女子社員が大いに活躍する場所を提供することが必要になってきます。

これから日本は、慢性的な労働力不足の状態が続きます。先進国で日本だけがこの女性の活躍が格段に遅れています。そのため、女性の活躍を支援する人事制度が必要になりました。

優秀な女子社員が結婚し出産し、一時期職場を離れることになります。やがて、子育てに多くの時間を要さないという段階で、社会に復帰をすることになるでしょう。その段階でもし、以前勤めていた会社に戻れるのであれば、それは一番良いことだと考えます。

ただし、以前と同じように仕事をすることはできません。例えば、フルタイムでの勤務や勤務地の異動もできないでしょう。残業ができなかったり、家庭の事情で休まざるを得ないことも、しばしば起きます。

復職直後はこのような雇用条件で仕事をし、徐々に働く条件が職場を離れる前の状態に戻っていくことになるでしょう。

ここで一番問題になるのは２つです。

一番重要なポイントは、その戻ってきた社員の成長を成長シートで確認することができるかどうかです。それによって処遇が決まります。

もう１つは、その女子社員の雇用条件に合わせて賃金を変更することです。戻ってくる女子社員の雇用条件に合わせて、次のような賃金表を何種類も用意する必要があるでしょう。

○転勤できない場合
○残業ができない場合
○職種が限定になる場合
○労働時間が短くなる場合
○休みの希望・曜日が変わる場合

様々なこの要望に応えてその要望にあった賃金表（限定職社員用成長給表）を作成しておく必要性があります。

これがあれば、自分の雇用条件を選んで会社に戻ることができます。そして、それにあった賃金を個別交渉せずに受け取ることができます。

この分かりやすさが重要です。

賃金を個別交渉にすると、人によって違った賃金の額になり、そのこと事態が不平不満の温床となります。

これからの日本では、女子社員の復職の際の賃金表の種類を、２種類・３種類・４種類と増やせるように、設計しておくことが必要です。

女性の雇用の際に必要なこの最低の条件を満たさない限り、不安があり、なかなか女性は復帰できません。そして、残念なことに、過去のその能力を活かせずに、まったく違った会社で働かざるを得なくなります。

今すぐ女子社員の復帰したときの雇用条件に合わせた賃金表を必要な分だけ作成してください。ほとんどの女子社員が戻ってくることでしょう。