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第248話　いつもやるべきことが徹底されない

2025-03-05 [記事URL]

多くの経営者が悩んでいることの一つとして「社員にやるべきことを指示してもなかなか徹底できない」があります。

会社とすれば、今後も続く高い賃上げを実現するためにも、しっかりと業績を上げなければなりません。業績を上げるために、社員には「やるべきこと」をしっかりとやり切ってもらう必要があります。

しかし、会社からやるべきことを社員に伝えても、それが完全に、徹底して実行されることはなかなかありません。このままでは、高い賃上げをすることは難しいでしょう。

社員からすれば、やらなければならないことは当然だと分かってはいるでしょう。しかし、何らかの理由があって徹底できていないのです。この問題を解決しなければ、これからの経営環境に適応することはままなりません。

実は、やることが徹底できていない企業には2つの理由があります。
１つ目は、会社から指示される「やるべきこと」が次々に追加されてしまい、決められた時間の中ではやりきれない状況になっていることです。このとき、何からはじめたらいいかは社員の判断に任されているため、次々に指示される仕事の中で、社員はやりやすいところから取り組んでいくことになります。

社員は決してサボっているのではなく、やることがあまりにも多すぎるため、一度に実行することができない状況にあるのです。この問題を解決しない限り、会社としてやってもらいたい仕事をやり切ってもらうことはできません。これは社員の問題ではなく会社の問題です。

2つ目は、やるべきことをやったとしても会社が評価しないことです。日々、やるべきことをしっかりとやっている社員もいるでしょう。反対に、さまざまな理由を述べて先送りにしている社員もいると思います。この社員は、やったとしてもそれを自身の成長として評価されているとは思えない、評価されないのならやってもやらなくても同じだと考えているために先送りにしているのです。

もちろん 会社は「しっかりと評価している」と言うでしょう。しかし、そのことは社員には見えません。端的にいうと、社員は会社から指示されたことをやった結果、自分の処遇（昇給・賞与）に反映されるかどうか分からないために、取り組もうとしないのです。

このままだと、会社はやらない社員に対して叱ることが多くなります。しかし、社員が評価は自分の昇給・賞与には関係ないと考えていると、叱られることを甘んじて受け入れるだけです。改善することはありません。

この２つの問題を一気に解決するためには「成長シート®」が役立ちます。
成長シートには、1つの期待成果ごとにやるべきこと（重要業務）が最大3つまでと限定されています。期待成果は最大５つまでです。どれだけ多くても重要業務は15個（５×３）までです。これにより、社員には「これだけやればいいのですか？」という状況を提供することができます。成長シートのとおりの仕事をすればいいので、とても生産性の高い方法で仕事が遂行できるのです。

また、成長シートでは社員の成長度合いが分かるよう「成長点数」があります。今やっていることが成長シートで評価され、その結果を成長点数として実数で計測し昇給・賞与を決めるのです。これにより、社員は会社からしっかりと評価され、処遇に反映されることが約束されていると理解します。

たとえスタート段階では成長点数が20点であったとしても、少しずつ成長することで成長点数が高まっていき、少しずつ昇給・賞与が良くなると社員は分かるようになるのです。

やったことがきちんと評価され、それが処遇に反映されると明確になっている。そのような人事制度をつくって社員に提示しなければなりません。

人事制度は決して難しくありません。それは今現在も社員を評価しているし、評価によって昇給・賞与を決めていることが事実としてあるからです。ただ、それが仕組みとして社員に可視化されていないだけの話です。

これからの厳しい環境では社員がやることをしっかりとやりきり、そして高い成果を上げて業績を高めていかない限りは昇給・賞与の原資をつくることはできません。この厳しい環境の中でこのような社員を成長させるよう仕組みをしっかりつくりたいという方は、どうぞ成長塾にご参加ください。

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第247話　賃上げ率の書かれていない経営目標は役に立たない

2025-02-26 [記事URL]

経営計画書をお持ちの会社は多いでしょう。その経営計画書をお持ちの会社の経営者から、「この経営計画書に書いてある経営目標を実現できたら賃上げ率は何%になりますか」と相談を受けます。

もし自社の社員から「自社の賃上げ率は何パーセントですか？」と、経営計画書の中身を見ながら質問されたら何とお答えになるでしょうか。この質問に明確に答えることができないとすれば、残念ですが、この経営計画書は社員の賃金を上げることには全く関係ないものだと社員は判断します。

実際に「経営計画書の目標には真面目に取り組みません」という社員はいないでしょうが、賃上げ率を一緒に発表しなければ、社員は「この経営目標の実現は会社のためであり、社員のためではない」と理解します。

しかし、一方では嬉しい報告もあります。経営計画書と一緒に賃上げ率を発表したら、全ての社員が異口同音に「みんなでこの経営計画書を活用して経営目標を実現し、お客様に喜んでもらいながら、この賃上げ率を受け取れるように取り組みましょう！」と言ってくれたそうです。

たった１人の社員の言葉ではありません。2人でもありません。全社員がそのように発言をしてくれたのです。

もともと経営計画書は何のためにつくるのでしょうか？　当然、会社の成長・発展を願ってつくることは間違いないでしょう。そしてそれは私たちがお客様のお役に立つためであることも、間違いないでしょう。

では、そこに「社員の処遇の改善」は入っていたでしょうか？　経営者の頭の中にあったことは間違いないでしょう。しかし、今後はそれを経営目標として社員に示すことが必要になったのです。賃上げ率を発表した会社から、社員の成長は飛躍的になったという報告をたくさん受けています。

もし、現在経営計画書をお持ちでありながら、それを実現したときに賃上げ率は何パーセントにして良いのか分からないという方がいらっしゃいましたら、ぜひ成長塾にお越しください。

この高賃上げは最低でも10年間は続くことは必至です。今年だけの問題ではありません。来年も再来年も同じような問題が起きます。１日も早く、社員がこの経営目標を実現することによって高い賃上げ率になることを理解し、その目標の実現に邁進するような組織にしていただきたいです。

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第246話　人事制度失敗の隠れた理由

2025-02-19 [記事URL]

弊社が開催しているグループコンサルティング「成長塾」に申し込まれた経営者は、全員嬉しそうな顔をして受講されます。

ほとんどの方が受講前に拙著『社員が成長し業績が向上する人事制度（日本経営合理化協会出版局）』を読まれており、これで社員が成長して業績が向上し、そして社員の昇給・賞与を増やしてあげられると考えて参加されるからです。

こうして参加される経営者は、社員の昇給・賞与を増やしてあげたい、いわゆる社員を物心両面豊かにしたい想いを持っている素晴らしい経営者であることは間違いありませんが、人事制度をつくるにあたって「大事なこと」を知らない方も多いのは確かです。

特に、成長塾を初めて受講される経営者は「自分は社員のためにこの人事制度をつくる。きっと社員は喜んでくれるだろう」と考えて人事制度の構築に取り組みますが、最初の時点でつまずくことになります。

成長塾の人事制度は、まずは「成長シート®」をつくって社員の成長を支援することから始めますが、肝心の社員の反応があまりよくありません。むしろ、成長シートは必要ないと言わんばかりの状況です。これが一般的な反応であることを経営者は知りません。

初めてやることなので理解ができていないのだろうと思っているかもしれませんが、本当の理由は違います。社員は人事制度に対してマイナスなイメージしか持っていないのです。

一般的に、世の中には社員の昇給・賞与を増やそうと考えている人事制度は存在していません。ほとんどの人事制度は一方的に社員の評価を決め賃金を決めるためであり、それ以上でもそれ以下でもないのです。

さらにいえば、社員は人事制度をつくった結果、社員が成長して業績を向上したという会社のニュースはほとんど聞いたことがありません。そのため、口に出すかどうかは別にして社員は人事制度に反対しています。まずは、この社員の反対を防がなければなりません。

そのためには、先述した合理化協会出版局の書籍を社員に読んでもらうことが一番の早道です。約450ページある厚い本ですが、社員が自分に関係することであると分かればしっかりと読み切るでしょう。

そして、社員は書籍を通じて「この人事制度は会社都合でつくるのではなく、社員の成長と業績の向上、その結果として社員の昇給・賞与を増やすためにつくる仕組みである」と知ることになります。

これにより社員はとても協力的になります。それは、経営者が自分たち社員の賃金を上げるために人事制度という仕組みをつくってくれることを感謝するからです。

この人事制度をつくる企業は、まずは書籍を幹部や社員に読んでもらってください。そして、次のような言葉を聞いてから人事制度をつくり始めると、とても早く完成させることができます。

「社長、早くこの人事制度をつくりましょう！」（by 社員）
この言葉が聞けたら、人事制度は楽に、社員の協力を得ながらつくり上げることができます。

社員のための人事制度は、社員の協力なしに完成することはありません。ぜひ、この順番を守ってください。そして、社員から「この人事制度をつくりたい」と言われるような人事制度をつくれる「成長塾」にご参加ください。

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第245話　今更聞けない賃上げ率計算の方法

2025-02-12 [記事URL]

最近、経営者から思いがけない相談があります。
それは「賃上げ率をどのように計算するのですか？」です。

もともと、日本ではつい最近までベースアップをすることがありませんでしたので「昇給率」だけを発表していたでしょう。しかし、近年のインフレ傾向から、昇給に加えてベースアップもするようになりました。この「昇給率」と「ベースアップ率」を合計したものが「賃上げ率」になります。

全社員の昇給前の基本給から、昇給後の基本給で割り算すると「昇給率」が計算できます。「ベースアップ率」は、実際に社員の所定内賃金に行ったベースアップの金額で計算することができます。

今、全ての社員の関心事は今年４月の自社の賃上げ率が何パーセントになるかです。これまでグループコンサルティング「成長塾」に参加された企業の、経営目標実現時の平均昇給率は1.8%でした。これは基本的に中小企業の賃上げ率の平均値と考えて良いでしょう。

ただし、これにはベースアップは含まれていませんでした。ベースアップをするのであれば、今後はベースアップの分も含めた賃上げ率を発表しなければなりません。

万が一、今年の４月に自社の賃上げ率を発表できないとすれば、社員は不安になるでしょう。世間一般に発表されている賃上げ率、例えば５%といった数字を見ている以上、「自社の賃上げ率はそれ以上なのか、それ以下なのか、同じくらいなのか？」を考えているからです。

賃上げ率は、今年の４月にはもう発表しなければなりません。今から準備をしていただく必要があります。

さらに、社員にとって最も関心があるのは「来年（2026年）の賃上げ率はどうなるのか？」です。

決まりきったことですが、会社の業績が良ければ賃上げ率は高くすることができます。業績が良ければけっして５％も不可能ではないでしょう。だからこそ、５%賃上げするにはこれほどの業績が必要であると発表することで、社員は１人残らずその経営目標を達成するために取り組むようになるでしょう。

最近、私が人事制度構築のコンサルティングをしている会社では嬉しい事件が起きています。これまでは経営目標を全社一丸となって目指したことなどなかったにもかかわらず、今は５%の賃上げを実現するために、かつてないほど高い経営目標を全社員が実現しようとモチベーションがアップしているのです。

まさに「ピンチはチャンス」です。この高い賃上げ率を実現するために、会社全体が一丸となっている。つまり、社員が自律的に成長する組織風土を形成できているのです。今すぐ、今年の賃上げ率だけではなく、2026年４月の賃上げ率とそのために達成すべき経営目標を一緒に発表してください。

「この機会に５%賃上げが実現できるような社員へと成長させたい」とお考えの方は、この組織体制をつくるための人事制度が構築できるグループコンサルティング「成長塾」にご参加ください。この組織体制をつくるのは1年もあれば十分です。

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第244話　賃上げ原資があるかどうかは何を見たら分かるか

2025-02-05 [記事URL]

中小企業の経営者は、どのように賃上げ原資をつくればよいか悩んでいます。一般的に言われているのは「価格転嫁」ですが、他力本願の部分が多く簡単ではないでしょう。

それ以外の方法として、最近はさまざまな有形無形の投資をすることで賃上げ原資をつくるという情報が溢れています。しかし、どの投資も多額な資金が必要なうえ、最大の問題点は投資したからといって継続的に賃上げ原資ができる保証はないことです。

今後も最低賃金が上昇し続けることは間違いありません。継続的に賃上げできなければ、社員を定着させることはできません。つまり、会社を存続させることはできないのです。そのためには会社の業績を上げ続ける必要があります。

その賃上げ原資が増えているかどうか、経営者も社員も判断できる指標があります。それが「人時生産性」です。

この人時生産性はとても役に立つ指標です。人時生産性は粗利益を労働時間で割って計算しますが、現在の人時生産性が4,000円だとすれば、５%賃上げするためには4,200円を実現すれば良いのです。

このように、賃上げのためにはどれだけ人時生産性を上げればいいか分かることで、社員に「今よりも人時生産性を５％上げることで、自社も５%の賃上げができる」と発表することが可能になります。社員の立場で考えれば、賃上げ率５%を実現するために人時生産性を５％向上させるという経営者の発表は、全員が賛成することでしょう。

賃上げは社員の成長によって実現するものです。そのためには社員に何をすれば生産性が上がり、そしてどれだけ上げれば賃上げできるのかを示さなければなりません。

特に、小売業や飲食レストラン業は毎日売り上げが変化するため、日ごとに人時生産性を計測すると高い日もあれば低い日もあることが分かります。これが分かることで、高い人時生産性を実現した日は何をしていたのか、その内容を分析することで毎日高い人時生産性にすることが可能になるのです。

私が48年前に入社した会社は小売業でしたが、入社当時の人時生産性は2,600円でした。しかし、その16年後には5,600円を実現しました。当時、上場企業も含め小売業で人時生産性が5,600円の会社はほとんどなかったでしょう。この数字を実現したのは、毎日人時生産性を計測し、高い日には何をやっていたのかを分析して社内に共有化したからです。

賃上げ原資がないというと、一般的には「利益がない」や「業績が悪い」という言い方をしますが、果たしてどのような利益、業績になったら賃上げができるかについて明確な答えを出せる人はあまりいないでしょう。ぜひ、この人時生産性の活用によって社員に賃上げ率５%は実現可能であると示してもらいたいと思います。

この人時生産性によって社員に自社の賃上げ率について説明することに、今すぐ取り組みたい方は成長塾にお越しください。

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第243話　最低賃金が５%上がると初任給も５%上がる

2025-01-29 [記事URL]

2025年、最低賃金が５%上昇する可能性が大になりました。これに合わせて初任給も５%上がることになります。

仮に、大卒の初任給が現在22万円の会社なら23万1000円に上げなければなりません。すでに大手企業は初任給を30万円以上に変更していますが、ここで問題になるのは、在職社員の賃金です。初任給が５%上がるのであれば、在職社員の賃金も平均５%は上げる必要があるでしょう。

もし在職社員の賃上げ率が５%を下回ると、新卒社員と在職社員の賃金差がだんだん少なくなってきます。仕事を教える先輩社員や上司の賃金と新卒社員の賃金差が少なくなることは、当然在職社員のモチベーションを下げることになりかねません。そのため、在職社員の賃上げ率を５%以上にする努力は間違いなく必要です。

しかし、そのためには会社の業績向上が大前提です。業績が悪い場合は賃上げすることはできません。そこで、まずは会社としても在職社員の賃金を５%上げたいと宣言します。併せて、そのためにはどれだけ業績を上げなければならないかを社員に説明するのです。

在職社員にとっても賃上げ率５%は願ってもないことであり、実現するためにはどれほど業績を上げたら良いかを示すことは必要です。このとき、社員に示すのに最も適しているのが、生産性指標である「人時生産性」です。

人時生産性は粗利益を総労働時間で割ることで求められ、１時間あたりに稼ぐ利益を表します。仮に、現在の人時生産性が4,000円の会社であれば、生産性を向上させて５%アップの4,200円になれば、賃上げも５％することができるようになります。

人時生産性は業種によって違いますが、毎日データを確認することで生産性が日々変化していることが分かります。このことを社員に知らせなければなりません。

さらに、このデータを営業所や店舗などの拠点ごとに取ることで、生産性の高いところと低いところでは、最低でも10%以上の差があることが分かるでしょう。

この差が生まれた理由は何であるか、つまり生産性の高いやり方が何であるかが分かれば、生産性を向上させることは決して難しくありません。なぜなら、そのやり方を社内に共有化することで全社員が成長し、生産性が向上するからです。

今までは売り上げや粗利益など、会社の業績によって賃上げ率を示すことが多い傾向がありましたが、これからは、生産性向上によって賃上げできることを社員に示し、日々の仕事の改善、改革に自ら取り組むようにしなければなりません。それはとりもなおさず、生産性の高い社員へと成長することになり、やがて賃上げするための原資を全社員で獲得することになるのです。これを今すぐ実施しなければならないでしょう。

さらに、会社全体の生産性を向上させることが自分の賃上げにつながると約束された社員は、自分の生産性の高いやり方を他の社員にも教え、会社全体の生産性を上げていこうとします。会社としても、生産性が高い社員を評価するのはもちろん、その生産性の高いやり方を他の社員に教えることを最も評価する評価制度が必要になりました。

生産性の高い優秀な社員が、他の社員に教えることで全社員がますます成長する「成長シート®」のつくり方は、成長塾で学ぶことができます。

社員が継続的・永続的に成長する成長シートをつくりたい方は、ぜひ成長塾にお越しください。

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第242話　経営者が一番評価する社員は誰ですか？

2025-01-22 [記事URL]

経営者が社員を評価する一番の項目は成果の大きさです。その次は、その成果を上げる業務をやっていることです。これは全ての経営者に共通することは間違いありません。しかし、実はそこで終わりではないのです。

経営者が最も評価する社員とは、その成果を上げる業務のやり方を他の社員に教えている社員です。そのように考えている経営者の割合は100%と断言できます。

これまで弊社で行っている成長塾を受講された経営者に質問してきました。
「成果の高い社員を褒めますか？」⇒「Yes！」
「その成果を上げる業務をやっている社員を褒めますか？」⇒「Yes！」
「では最後の質問です。その業務のやり方を他の社員に教えていたら、もっと社員を褒めますか？」⇒「Yes！」

これまで成長塾を受講された1404社中1404人の経営者が、他の社員に成果を上げるやり方を教える社員を最も褒めると回答したのです。

しかし、この事実を知っている社員はどれぐらいいるでしょうか。ほとんどゼロに近いといってもいいでしょう。そのため、成果を上げている社員は、そのやり方を他の社員には教えていない可能性があります。それは「教えることを評価する」仕組みがないからです。

ただ単に「教えることを評価します」と話をするだけでは、社員は信じることはありません。社員が常に確認することができるような「仕組み」にして示すことが必要です。

例えば、高い成果を上げていて、そのための業務もやっている社員の評価は80点とします。しかし、それだけでは100点は取れず、80点止まりです。成果を上げる業務のやり方を、他の社員に教えることで85点、90点と高まっていく。このように、教えることで最も高く評価されると仕組み上でしっかりと分かるようにしなければならないのです。

このような仕組みにより、教えることを評価すると経営者が社員に約束したことになります。仕組みがあり教えることが評価されると分かった社員は、積極的に教えるようになるでしょう。

もともと、社員の成長を促すために教えることは上司の仕事といえます。しかし、ほとんどの場合は１人の上司に部下が３～５人と複数名いるため、１人の部下に多くの時間を費やすことはできません。部下の人数が増えたら、尚更です。そこで、成果が上がっていない社員に対して他の社員がそのやり方を教えることで、上司がつきっきりで指導せずとも成果を上げられるようになります。

もっとも、教える内容が統一されたものでなければ、教えられた社員は混乱してしまいます。そのためにも、教える内容（成果を上げるやり方）を共有化するための仕組みも必要でしょう。

社員としては、できないことや分からないことがあったときに、既にできている、分かっている社員から教えてもらうのはとても幸せなことです。そしてやがて全員が高い成果を上げることになるでしょう。

会社の業績を上げる最も簡単で大切な方法は、成果を上げるやり方を社員同士で教えることです。そのためにも「教えることを評価する」と社員に約束する仕組みをつくることがとても急がれます。事実、この仕組みをつくった多くの企業が、今までとは桁違いに業績を向上させている理由がここにあります。

こうした全ての社員が成長する仕組みは成長塾でつくることができます。１年以内に業績を向上させたいと考えている経営者は、どうぞ成長塾にご参加ください。

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第241話　社員の「賃金を上げてほしい」に応える人事制度

2025-01-15 [記事URL]

ユニクロが初任給を10%アップの33万円にすると報道されました。新卒と同世代の人たちは、このニュースをどのような感覚で捉えているでしょうか。

33万円の賃金を払うためには、当然それに見合う稼ぎが社員に求められます。仕組みがある会社であったとしても、社員による相当な業績貢献がなければ支給できない金額であることは明らかでしょう。

しかし、こういったニュースが世間を駆け巡れば駆け巡るほど、自社の社員も「自分が働いている会社の初任給はどうなんだろう？」と思うようになります。やがて、心の中では「もっと賃金を上げて欲しい」という気持ちになるでしょう。

大前提として、賃金を上げるためには会社の業績向上が必要です。このとき、業績向上において大事なＫＰＩは「人時生産性」になります。一人一人の社員が１時間あたりに稼ぐ粗利益を増やさない限り、賃金原資を増やすことはできないのです。

この「人時生産性」を社員ごとに、または店舗や拠点ごとに調べてみると、大きな違いがあることに経営者は愕然とするかもしれません。このとき、指導するのは一般的には「人時生産性が低い」ところでしょう。しかし、ここで注目すべきなのは「人時生産性が高い」ところです。つまり、人時生産性が高い人、または店舗や拠点では何をしているのか（原因）を分析しなければなりません。

ジェームズ・アレンの『「原因」と「結果｣ の法則』を読まれたことがあるでしょうか？ これからの日本では高い人時生産（結果）を生み出している、やっていること（原因）の違いを明らかにし、共有化をすることができなければなりません。それを共有化するための仕組みが「成長シート®」です。

成長シートによって、人時生産性を向上させるやり方を共有化することで、会社全体の人時生産性が向上します。そして人時生産性の向上によって会社の業績が向上することで、結果としてどのように賃金が増えていくかを社員に示す仕組みが「賃金制度」です。

このように、これからは社員の「もっと賃金を上げてほしい」という想いに応えられるような人事制度がつくられていなければなりません。もちろん経営者としても、業績が良かったら賃金をたくさん出したいと思っている場合は願ってもないことです。

業績が良かったらたくさん賃金を出すことを、仕組みにして社員に説明するだけの話です。つまり、経営者の頭の中にあるものを可視化するだけで良いのです。それが分かれば社員は、経営者の期待通りに成長することになるでしょう。

2025年は社員の「賃金を上げてほしい」に応えられる人事制度、そして賃金制度が必要です。これにより、会社の業績は今までとはレベルが違うほど向上するでしょう。そして社員は、その恩恵を高い賃金として受けることになります。会社と社員の良好な関係ができることになるでしょう。
その人事制度をおつくりになりたいという方は成長塾にご参加ください。

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（※224期から一部改定のため、成長塾受講料が変更になります）

第240話　勉強会の前に学ぶ目的を教える

2025-01-08 [記事URL]

社員教育は全ての会社が取り組んでいる、または取り組みたいと考えているでしょう。
私が主催している「成長塾」を受講された経営者の中で「自社の社員をどのようにして勉強熱心にするか？」を課題にしている経営者は少なくありません。

ある経営者は「成長シート®（評価シート）」の中にある勤務態度に「勉強会の出席率」を入れようとしました。私は「勉強会の出席率」は評価の対象にしてはいけないと説明しました。勉強会の出席率は、社員が「勉強会は自分のために行われている」と理解した大切な率だからです。

社員が勉強会は自分のためではなく会社のために行われていると考えていれば、決して出席することはありません。ところが、社員が勉強会は自分のために行われていると分かった瞬間に、出席率は一気に100%になります。

そのように社員に理解してもらうには、勉強会に出席することで成長シートにある成長要素の点数が高まる、つまり評価が高まることが約束されていなければなりません。

そして同時に、評価が高まった結果として自分の昇給・賞与が増えることも約束されていなければならないでしょう。自分の成長が具体的な点数で確認できる、そしてその成長点数が高まることによって自分の昇給・賞与が増えることが分からなければならないのです。

「自分の成長」と「賃金の向上」。この2つが同時に約束されていない限り、社員が勉強会に出席することはありません。そして社員は「会社で学ぶ」ことはどういうことであるかをしっかりと理解するようになるでしょう。

勉強会をすることは、社員それぞれの成長のために行われること。そして勉強する場をわざわざ会社側が提供してくれるありがたいことであると理解しなければ、勉強会そのものが十分な役割を果たせないままになってしまうでしょう。

これからの日本では中小企業も業績を向上させなければなりません。毎年、高い賃上げ率が続きます。そのためには社員の成長が重要です。そこで、勉強会のテーマは成長シートにある成長要素を最優先にしなければなりません。社員が勉強会を通じて成長要素を学ぶことで成果が上がり、結果として会社の業績を上げることになるからです。

そして、業績が上がることで社員の昇給・賞与が増えることを明確にしなければならないときが来たと言えるでしょう。

社員の勉強率の出席率を100%にするためには、成長シートを作成しなければなりません。そのシートに書かれている成長要素が勉強会のテーマになるからです。成長シートをつくりたい方はぜひ成長塾にお越しください。

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