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第269話　人事制度は簡単かつ明瞭でなければならない

2025-07-30 [記事URL]

人事制度は、さまざまな人がさまざまな人事制度を提案しているため、種類が数多く存在しています。この人事制度の種類は大きく２つに分類することができます。１つは「会社のため」につくる人事制度、もう１つは「社員のため」につくる人事制度です。

おおむね、大手企業では「会社のため」に人事制度をつくっています。会社として社員の評価を決めて処遇を決めるのが目的であり、社員本人からの質問に十分納得できる回答をすることなく運用しています。そのため、人事制度の中身について社員がよく知ることはできません。特に、この会社の社員として40年間成長することで昇給・賞与がどれだけ増えるのかが明確に分からないのです。

その一方で、中小企業の経営者は人事制度を社員の物心両面の豊かさのため、つまり「社員のため」につくることが多いと感じています。「社員のため」につくる人事制度であれば、社員がすぐ理解できるような簡単かつ明瞭なものでなければなりません。

そのための条件が２つあります。１つは社員が「自分はどのように会社から評価されているのか」が分かること。もう１つは社員が「その評価（成長確認）によってどれだけ昇給・賞与が増えるのか」が分かること。この２つについて社員が簡単に理解できるようになっていなければなりません。つくった人事制度の中身を、社員が見てもよく分からないのであれば、役に立つことはほとんどないでしょう。特に相対評価はダメです。社内競争を生み出します。

実際、多くの中小企業の経営者は社員が成長して業績が向上すれば、その社員の成長に合わせて昇給・賞与を増やしてきたと思います。今までは経営者の勘で決めていた、昇給・賞与を増やした理由や確認していた要素を全て明らかにすれば、最高の人事制度として仕組みにすることができるのです。

そこで、人事制度は社員に「会社の業績が○○であり、社員としての成長が○○であれば昇給・賞与がいくらになるか」が簡単に分かるようなものでなければなりません。そしてこの人事制度を通じて社員に説明し、その経営者の想いを理解してもらう必要があるのです。一生懸命つくっても、社員から「意味が分からない」と言われれば役に立たない人事制度であることは明らかです。

私もかつて、前勤務先でこの人事制度をつくりましたが、つくった人事制度をいかに社員に理解してもらいやすくするかを考えるのが私の役割でした。これは、相当な努力が必要です。

社員が人事制度について理解することで初めて、自分たちが成長することが業績の向上につながり、そしてその成長に合わせて昇給・賞与が増えると明確になります。その結果として前勤務先の社員は「いい会社に入社できた」と笑顔になり、驚くほど成長したのです。

こうして成長していった結果、前勤務先は上場を遂げました。決して優秀な社員を採用できていたのではありません。お互いに教え合って成長を支援したことで、高い業績を実現しました。これは、人事制度を通じて一部の個人が成果を上げるよりも、会社全体で成果を上げることで昇給・賞与が高くなることを全ての社員が理解したからです。

これから人事制度をつくる方は、とにかく社員にとって分かりやすく、理解できる人事制度をつくってください。必ず経営者の想いが伝わる人事制度になります。100%間違いなく社員が成長することは間違いありません。

社員が成長して業績が向上する人事制度（成長制度）をつくりたい方は成長塾にお越しください。

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第268話　社員からの難しい質問に答えられる仕組み

2025-07-23 [記事URL]

「私の今の評価は60点ですが、 80点になったら昇給と賞与はどれぐらい増えますか？」
社員からこのような質問をされたとき、具体的な金額やその金額の理由まで答えられるでしょうか。

人事制度をつくる際、経営者が解決したい悩みの一つは、社員の評価と賃金に対する質問に答えられるようになることです。

社員を大切にしている経営者は、会社の業績が高まれば昇給・賞与をたくさん出してあげたいと思っています。しかし、社員の評価や賃金の決定は経営者の勘で行っているため、このことを社員に説明するのはとても難しいという悩みを抱えているのです。

この悩みを解決できると考えて人事制度をつくった経営者は多いでしょう。ところが、実際に人事制度をつくってみても、社員の評価と昇給・賞与の金額を連動させて説明することは難しいことが分かります。冒頭の社員の質問には残念ながら答えられないままというケースが往々にしてあります。

私たちが提唱している人事制度は、社員の成長のためにつくります。その結果として全ての企業に必要な「業績の向上」を実現する仕組みとなるのです。

業績の向上のために必要なのは社員の成長です。その社員の成長を支援するためのツールとして「成長シート」があります。社員の評価と成長の度合いを、成長シートで成長点数として数値化し、この成長点数によって昇給・賞与が明確に決められるようになります。

「社員の成長点数が何点であれば、昇給・賞与はいくらになる」と事前に説明することができる仕組みです。ですから「自分が成長したら昇給・賞与はどうなりますか？」といった質問は、会社にとって嬉しい質問になることは間違いありません。そして簡単に答えられます。

今後、この日本において人事制度をつくるのであれば、社員本人の成長によって昇給・賞与がどのぐらい増えるのか会社が事前に説明できなければ「定着」も「成長」もしないという覚悟が必要です。

この仕組みができれば、黙っていても社員は「成長するためにはどうすればよいか」と考えるようになります。そしてその結果として受け取る昇給・賞与に対して、不平不満は一切持たないようになるでしょう。

もちろん、社員として成長していても会社の業績が厳しいために昇給・賞与が下がる可能性はゼロではありません。しかし実際にそうなったとしても、それを理由に辞める社員もいなければ、不平不満を言ってくる社員もいないでしょう。これは、経営者にとってみればとても安心して経営ができることにつながります。

これからの人事制度は、社員の成長と昇給・賞与がしっかりと連動する仕組みでなければなりません。そういった仕組みをつくりたい方は、グループコンサルティング「成長塾」へお越しください。

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第267話　やる気を引き出す業績検討会議のやり方

2025-07-16 [記事URL]

基本的な「業績検討会議」では、社員のモチベーションを下げてしまう場合が多いようです。

例えば、先月の業績が確定した段階で、その業績を踏まえて先月の業績の振り返りをする会議を行います。それが「業績検討会議」です。しかし、この会議では業績の良くなかった部署・部門、または社員に原因を追及している場合が多く、社員のモチベーションを下げる会議になってしまっています。

会社には会社全体の目標である「経営目標」があり、その実現に向けて各部署・部門がしっかり成果を上げてもらうことを前提に経営をしています。各部署・部門に予定した目標の実現をしてもらわない限り、経営目標の実現はできないのです。

とはいえ、この業績検討会議で業績の悪い部署・部門や社員を叱ったとしても、次回の会議までに良くなることはまず100%ないでしょう。業績が悪い理由は単純です。社員が業績を上げる方法を知らないからです。

どの社員も業績を上げたいと思っていますが、上がらない場合も往々にしてあります。それは決してやる気がないからではありません。日々一生懸命やっていたことが業績を上げることにつながっていないだけです。

業績の悪いことを会議で叱っても意味がありません。もし、社員本人に業績が悪い理由を尋ねても、その大半は誰もが思いつくような言い訳しかできません。いくら時間を費やしても、結局言い訳のオンパレードになり、最後には「本気で仕事してください」といった程度の話で終わるしかないのです。

この業績検討会議を熱気あふれたやる気が向上する会議へと簡単に変える方法があります。それは業績が良い部署・部門、社員に何をしていたのかを発表させる会議にすることです。いわゆる「成功共有会議」です。

業績が良い理由は「業績を高めることができる業務」をやっているからです。その業務のやり方を業績の良い社員に発表させることで、業績が悪い社員は今までやっていなかったことや、やり方に問題があったことに気がつき、この会議でそのやり方をしっかりと学んで明日から業績を良くするイメージができるでしょう。

「今月は業績を良くすることができる」と社員が確信を持てるようにするのが業績検討会議の大事な役割といえます。

これから業績検討会議を行う方は、ぜひこのように進めるための準備をして行ってください。もう既に終えてしまった方は、来月の8月に行う業績検討会議では忘れずにこのやり方を実施してもらいたいと思います。

ただ、この業績検討会議を最も有効にするためには「成長シート」が必要です。高い成果を上げるためには何をすれば良いのかを可視化したこのシートさえあれば、成果を上げた社員はこのシートを使って簡単に理由を説明することができます。成果が上がってない社員は、このシートで何をすればいいかを確認することができるようになります。

成果を上げるためには全て「成果を上げるためにやるべきことをやるだけ」で済むと、組織全体で確認しなければなりません。この成長シートの作成はグループコンサルティング成長塾で行っています。今すぐ業績を向上させたい方はこの成長塾にご参加ください。

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第266話　現在の目標管理制度はやめた方がいい理由があります

2025-07-09 [記事URL]

多くの会社で目標管理制度を導入していると思います。目標管理制度を導入する目的はもちろん社員の成長であり、そしてその結果として会社の業績の向上にあります。

目標管理をしているほとんどの会社で、結果である実績が立てた目標を満たしているかどうかを判断する「達成率」という評価項目をつくっています。この達成率評価があるために、やがて社員は高い目標を設定しないようになります。

目標管理制度を導入した１年目は、ほとんどの社員が高い目標を設定し、社長は社員それぞれの目標の高さに感心していたことでしょう。しかし、導入から２年目になると、社員の目標は１年目とは打って変わってとんでもなく低い目標になります。

なぜなら、社員は最初から目標を低くした方が達成しやすく、簡単に達成率評価が高くなると気付くからです。これでは経営目標を実現することはできないと危機感を感じた会社は、やがて会社全体の目標を社員それぞれに割り振るようになっていきます。

このことを、一般的に「ノルマ管理」といいます。ご存知の方も多いでしょうが、この「ノルマ」という言葉はロシア語です。戦後、シベリア抑留から帰ってきた日本人が伝えたのが「ノルマ」という言葉です。この言葉は暗い過去があるだけではなく、今もあまりイメージのいい言葉としては使われていません。

ノルマを課された社員が笑顔で仕事することはまずないでしょう。その上、さまざまな理由を述べて「そのノルマの実現は無理である」と上司に訴えていることが往々にしてあります。

高い目標を立てた社員が成長することは、どの会社でも経験しているでしょう。しかし、社員が高い目標設定を嫌がるようになれば、その瞬間から社員は高い目標から低い目標にすることばかり考えるようになり、成長しなくなってしまいます。当然、会社の業績も良くなることはないでしょう。

このように、社員の成長を阻害するような目標管理をやっている会社がほとんどです。社員が常に高い目標を設定するよう、目標管理制度は大改革をしなければなりません。実は、その方法はとても簡単です。

「成長シート」を運用されている会社であれば、社員にはその成長シートで目標設定をしてもらいます。そしてこの目標設定をしたのち、結果である実績（成長点数）で昇給・賞与を決めます。

極端な例ですが、成長シートで評価した点数（成長点数）が20点の社員が、80点の目標を立てたとします。目標を立てた社員は、その実現に向けて日々努力することになるでしょう。

社員はその高い目標に向かってとても成長しますが、1年で20点から40点まで成長することは十分あっても、80点を実現することは到底できません。１年後に40点になった場合、昇給・賞与は実績の40点で決めることになります。

仮に、同期の他の社員が20点からスタートして、目標を40点にしたとしましょう。本来であれば、この辺が妥当な目標かもしれません。

しかし、40点を目標にした社員が実現できるのは30点から35点くらいが一般的です。実績は高い目標を掲げて挑戦した社員の方がもちろん高くなります。実績で評価するのであれば、昇給・賞与には当然違いが出てきます。この説明を社員に向けてできるような仕組みでなければなりません。

高い目標を掲げて実績を上げた社員は「目標が高いのは大変だがやりがいがある。だからこそ高い実績を上げることができた。これからも高い目標を掲げて挑戦していきたい」と、他の社員に説明するようにしてください。

会社としては、高い目標を掲げた社員は成長し、その実績に見合って昇給・賞与が高いことを社内に示せばいいのです。高い目標を掲げることで成長し、処遇において不利になることもない。これが正しい目標管理です。目標達成率は社員が成長するような評価項目になっていないことを知ってください。

正しい目標管理制度にするためには、正しい人事制度「成長制度」がなければなりません。成長制度の構築はグループコンサルティング「成長塾」で行っています。このグループコンサルティング成長塾にご参加ください。

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第265話　優秀な中途社員を採用する方法

2025-07-02 [記事URL]

日本では、たとえ業種や職種が同じ会社で優秀だったという社員が自社に転職してきたとしても、同じように優秀だと評価されるとは限りません。

面接の時点では優秀だと思って採用しても、採用後に実際に働いてから評価してみると肩を落とすような結果になることがあります。さらに、採用時の賃金は優秀だと思って決めた金額のため、同じ評価の在職社員よりも高い賃金であることが多く、これが後々大きな問題になってしまうことがあります。

こうした採用の失敗をしないためにも、中途採用をする際は、ある方法を活用して採用しなければなりません。それは自社の「成長シート」を活用して採用面接をすることです。

成長シートは「自社にとって優秀な社員」を基につくられたシートです。採用面接では応募者に成長シートを見せて、記載されている期待成果・重要業務・知識技術・勤務態度の成長要素がそれぞれどのくらいできるのか確認します。

もちろん、このときの評価は応募者本人の自己評価であり、自社における正式な評価ではありません。正式な評価は入社後、最低でも半年間は必要です。とはいえ、試用期間後の賃金を決めるためにも、入社面接の時点で成長シートを活用して、自社における優秀な社員かどうかの確認をしなければなりません。

そしてその際、併せて最終的な評価は採用から半年後の段階で確定すると応募者本人に説明します。これにより、面接時点での評価は高くても採用後は評価が変わる可能性があることを応募者は理解し、「できない」ことを「できる」と自己評価することはなくなります。多くの場合、面接時にこの成長シートで正しい自己評価を考えるようになるでしょう。

どうしても優秀な社員を採用したいという場合は、半年後に評価と一致するよう賃金の見直しができる仕組みをつくらなければなりません。中途採用をしている企業は、この仕組みをつくっておかなければならないのです。

この仕組みがなければ、面接の段階で成長シートに記載されていることを「できる・分かる・守れる」と応募者が一方的に話し、それを会社側が鵜呑みにして高い賃金で採用してしまうことになります。

黙っていても中途社員の賃金が上がっていく時代です。万が一、優秀な社員だと勘違いをして高い賃金にしてしまえば、その後に変更することは困難な状況になりかねません。

前勤務先の会社で優秀かどうかではなく、入社後の自社において優秀であるかどうか。そしてその優秀さを面接時点で判断するために成長シートを活用します。こういったことを仕組み化しなければなりません。

この仕組みによって、中途採用する全ての社員の評価と賃金を一致させることができるようになるでしょう。この仕組みをつくっていかなければ、これからの高賃金化の時代においては社内で大きな問題を何度も引き起こす可能性があります。

中途で優秀な社員を採用する大事なツールこそが成長シートです。この成長シートのつくり方はグループコンサルティング成長塾で学ぶことができます。成長塾を受講することで、自社の成長シートとして完成しているかどうかのコンサルティングを受けることができます。成長シートをつくりたい方は成長塾にお申込みください。

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第264話　何をやっても長く続かない理由はコレ

2025-06-25 [記事URL]

経営者と話をしていると、同じような嘆きの声を多く聞きます。それは「社内で何か新しいことをやっても長く続かない」という嘆きです。そしてその続かない原因は「社員」にあると捉えている場合が多いと感じています。

しかし、これは社員の問題ではなく会社の仕組みに問題があると考えてもらわなければなりません。なぜ新しいことに取り組むのか、会社がその目的を社員に説明していないから続かないのです。

基本的に、新しいことに取り組む目的は何かの成果をより上げるためです。そうした取り組みは、往々にして経営者や幹部が社外のセミナーや研修に参加した後に始めることが多いでしょう。このことに社員は既に気づいているため、誰かがセミナーや研修に行くことを知った瞬間に「また何か始めるつもりだろう」と陰で話しているかもしれません。

会社からすれば、社員の成果を上げるために新しいことに取り組もうとしていますが、この目的を社員に説明していません。この取り組みによって具体的にどのような成果が上がるのかを説明しなければ、社員が積極的に新しいことに取り組むことはないのです。

また、このとき上がる成果については「売上高」や「粗利益」のような大項目ではなく、できる限り細かく分解した項目で説明してください。

例えば「売上高」は「客数×客単価」に分解できます。もし、その新しいことに取り組んで「客単価」は増えても、悪天候など別の原因で「客数」が減少すれば、結果として「売上高」は増えません。新しい取り組みの成果を「売上高」で判断すると、失敗になってしまいます。この繰り返しでは「やっても結果が出ない」と、やがて社員は新しいことに取り組む意欲を失っていくでしょう。

これから取り組むことは「客数」を増やすことなのか、「客単価」を増やすことなのか、新しい取り組みによって上がる成果の種類を分解し、具体的に説明しなければなりません。

また、新しい取り組みによって高い成果を上げた社員がいたとしても、そのことを社員にフィードバックすることを怠っています。新しい取り組みで高い成果を上げることは評価の対象であり、昇給・賞与にも反映されると社員に明示することが必要です。

社員の立場で考えれば、新しい取り組みが評価の対象になっているかどうかはとても重要なことです。そしてそれによって評価が高まり、昇給・賞与に反映されることが明確になっていれば、途中で止めることはありません。

もっとも、どの企業にも「組織原則２：６：２」があるため、新しい取り組みによって成果を上げている社員が、必ず上位に２割存在しています。そこで、この高い成果を上げている社員は新しい取り組みによって高い成果が出たという情報を全社員に共有するのです。

まだまだ成果の上がっていない真ん中の６割と下の２割の社員は、その情報を得ることで成果を上げるイメージを持つことができ、新たな取り組みを続けるようになるでしょう。

組織の中で新しいことに取り組むことは、当然今以上に高い成果を上げるためであり重要なことです。しかし、こうしたことを前もって説明していなかったために途中でうやむやになり、新しい取り組みが止まってしまっていたのです。これを繰り返すことは、組織にとって大きなダメージになります。

そして、新しい取り組みを始めたときの「成果が出なかったから止める」という判断や「成果が上がったので全社で継続して取り組み、もっと大きな成果につなげる」といった判断は会社がしなければなりません。

そこで、新しいことを始めた段階で「継続する」のか「止める」のかを判断する基準を設けることが必要です。成果が上がらない取り組みをいつまでも続けることはできません。経営者はこの判断基準を持ったうえで、社員に新しい取り組みをさせてください。

今後も大きく変化する時代に向け、ますます会社全体で新しいことに取り組む必要性が出てきます。そのためにも、新しい取り組みを評価や昇給・賞与を決める仕組みにきちんと反映させ、前もって社員に説明することを怠ってはいけません。

今までとは全く違う新しい取り組みに挑戦しなければ、組織の存続に大きな影響を与えることを経営者・経営幹部は肝に銘じて取り組まなければならないでしょう。

成長制度で構築する仕組み「成長シート」があれば、こうした新しい取り組みをきちんと評価し、賃金にまで反映させることが可能です。成長制度をまだ導入されていない方は成長塾にお越しください。

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第263話　上司にマネジメント力をつけてもらいたい

2025-06-18 [記事URL]

社員が増えて経営者1人で組織運営ができなくなれば、当然社員の成長を促す「マネジメント業務」を担当する上司が必要になります。

しかし、今の上司のマネジメント力に満足している経営者はほとんどいないでしょう。経営者は、上司にはしっかり部下を成長させてほしいという願いを込め、管理者研修やマネジメント研修に参加させているかもしれません。

しかし、こうした研修に参加させる前に会社として明確にしておかなければならないことがあります。それは「部下の成長のゴール」と「ゴールまでのプロセス」です。

通常、社員の成長のゴールは成果の大きさで示すことが多いでしょう。しかし、上司が指導しなければならないのは成果を上げるための過程、つまりプロセスの部分です。このプロセスを指導しない限り、部下の成果は上がりません。

成果を上げるためには、どのようなプロセスが必要になるのかを可視化している会社はほとんどないため、上司はそれぞれ自分の経験に基づいてバラバラの内容で部下を指導しようとします。

その結果、上司によって部下を指導する内容が全く異なるようになります。このままでは、部署間で異動するたびに部下は指導される内容が変わってしまい、異動を機に社員が辞めてしまう可能性があります。上司の指導内容の違いで、退職する社員がいることを知っている会社は少ないでしょう。

そこで、上司には「部下の成長のゴール」と「ゴールまでのプロセス」を示して、そのプロセスを指導するよう、会社全体で統一しなければなりません。

これは、上司を管理職研修に参加させる前にやらなければならないことです。部下が成果を上げるためには何をさせればいいのか、そのためにはどのような知識が必要なのか、どのような考え方で仕事をさせなければならないのか、上司間で指導内容を統一させる必要があります。

これが決まって初めて全上司が部下の成長のゴールを共有化したことになり、そして全上司がそのゴールに向かって部下のプロセスを同じように指導することになります。

また、指導内容を統一した後も、それぞれの上司の部下指導が有効かどうかを確認することが必要です。成長制度で構築する「成長シート」では、部下の成長度合いを「部下の伸びた成長点数」という定量的な結果で見ることができます。この仕組みがない限り、上司に部下指導の力がついているかどうかを確認することはできません。

これからの時代は部下を指導する力が上司に求められます。そのためにも、成長のゴールと指導すべき内容を明らかにしなければなりません。その全てを明らかにし、部下の成長度合いも確認できる仕組み、「成長シート」を作成したい方はグループコンサルティング成長塾にお越しください。

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第262話　上司は部下から「賃金に関する質問」をされています

2025-06-11 [記事URL]

経営者は知らない、最近の現場でよく起きていることがあります。それは社員が上司に対して「賃金」に関する質問をしていることです。

ほとんどの場合、上司は賃金について明確な回答をすることはできません。大体が「社長に直接聞いてください」となるでしょう。

このとき質問した部下は「上司も賃金について分からない」という事実を初めて知るのです。これは相当ショックでしょう。この会社で成長していくことでどれほど賃金が増えるのか、自分の上司も分からない状態で仕事をしているのですから、不安に思わない部下はいないでしょう。このままでは、社員としてこの会社で成長することにますます不安を持つようになります。

口に出すか出さないかの違いはあるものの、全ての社員は賃金に関心があります。こうした賃金に関する質問に、会社の全ての上司が答えられるようになることで、社員は大きな安心感を得ることができるでしょう。

例えば、成長点数（評価点数）が30点の社員が、上司に対して「私が10点成長して40点になったら、昇給・賞与はどう変わりますか？」と質問してきたとします。

この質問に上司が「あなたが10点成長して40点になれば総合評価はCになり、昇給は○○円増え、賞与は○○円増える可能性があります」と明確に答えられたらどうでしょうか？

また、続けて「ただし、あなたの成長点数だけで昇給・賞与が決まるわけではありません。大事なことは会社の経営目標が実現できるかどうかです。つまり、会社の業績によって昇給・賞与の金額は変わります。ですから、ここに集っている社員全員が一緒に成長し、会社の業績を良くすることで全員の昇給・賞与が増えていきます。一緒に頑張りましょう！」と伝えることで、社員は安心してこの会社で成長しようとするでしょう。

どれほど優れたマネジメントスキルを持っていたとしても、この説明ができなければ部下は指導を受け入れることはありません。この会社で成長することでどのように評価され、昇給・賞与にどのように反映されるのか分からないままでは、上司の指導を受ける気にはならないでしょう。これは、社員の本音です。

もし、上司の部下指導力を高めるのであれば、上司が部下に対して賃金について明確に説明できる仕組みをつくることが必要です。それが実現できるのが成長制度です。

今の「社員の賃金を上げなければならない時代」においては、昇給・賞与を支給するために必要な原資を生み出せるほど業績を向上できるかどうかに会社の存続がかかっています。そのためにも、社員には成長と上司による指導が会社の業績につながり、結果として自分の賃金が増えることを明示しなければなりません。

上司のマネジメント力を発揮させるためにも、成長制度が必要な時代になりました。 成長制度をつくりたい方はグループコンサルティング「成長塾」にお越しください。

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