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第48話「賞与、経営者と社員の考え方の違いを知る」

2019-08-05 [記事URL]

夏の賞与の時期が過ぎました。この時期が過ぎた今、経営者に知ってもらいたいことがあります。

経営者は「たくさん賞与を出すと、これから社員はもっともっと頑張るだろう！」と思っています。

ところが、それは社員の考えとは相容れないものがあります。なぜなら社員は「今までの頑張りに対して賞与を出してもらった」と考えるからです。

賞与を支給された社員は「社長、賞与ありがとうございました。これからも頑張ります」とお礼を言うでしょう。しかし、次の頑張りに本当に繋がることはほとんどないと思ってください。

また、賞与の金額の大きさが社員のモチベーションを左右すると思うが故に、賞与の金額が前回よりも下がってしまうと、社員のモチベーションも下がるのではないかと心配します。

そのため、経営者としてやってはいけないことをしてしまうのです。

賞与の金額は社員個人としての成長よりも、会社全体の業績が重要です。会社の業績が良くなければ、賞与をたくさん出すことはできません。

それにも関わらず、業績が厳しいのに社員の賞与を増やしてしまう、または維持してしまうと、社員は「賞与は業績とは関係なく出るものだ」と錯覚してしまいます。

賞与は今までの会社の業績、そして社員の成長に伴って支給するものです。そのことを社員に仕組みにして示さなければなりません。

これが分かることによって、社員は「この会社では、自分の成長も大事だが、会社の業績を良くすることが賞与の金額により影響を与える」ことが分かります。

そのため、自分が成長し、個人として成果を高めたとしても、会社全体の業績が厳しいときは賞与が下がることも、前もってその仕組みを通じて学ぶことができます。

このことが理解できた会社では、常に社員は、

「賞与は会社の業績によって増減する。そのためこの会社にいる優秀な社員のやり方をすべての社員が学び合い、教え合い、高い業績を実現し、社員全員で高い賞与を獲得しよう」

となります。

正しい情報があれば社員の考えと行動は変わります。

経営者の考えるように「社員のモチベーションを上げたい」のであれば、自分の賞与をたくさんもらおうとする個別のモチベーションのアップではなく、経営者の頭の中と同じような思考内容、つまり、「ここに集ったすべての社員が一緒に良くなる」ことを考えて行動することが必要になります。

そのような会社の業績が悪くなることがあるでしょうか。経営者の頭の中を可視化するとはそういうことです。

すべての社員がこの会社で成長しようと考えて行動すること。

その状況を生み出すためにこそ、経営者の頭の中を可視化して作った人事制度は大いに役に立ちます。

※次回の今週の提言は、8/19の配信予定です。

第47話「賞与支給後に社員が辞めない方法」

2019-07-29 [記事URL]

もうすでに夏期賞与の支給は終わったでしょうか？

賞与は社員にとって、とても関心の高いものです。特に賞与の金額が去年より多いか少ないかは、社員にとって重要です。去年より多ければ、自分がこの会社で評価されたと感じ、去年よりも金額が少なければ、自分の評価が下がったと考えます。

もっともこのように感じるのは、組織的な評価のフィードバックをされていない会社の社員です。評価のフィードバックをされている会社の社員は、自分の評価が高まっても賞与が下がることがあると事前に分かっています。

なぜなら、賞与の金額に最も大きな影響を与える要因は、社員の評価ではなく会社の業績だからです。

この会社の業績と社員の評価によって、各個人の賞与額が決まります。

このことを前もって説明していれば、社員は賞与の金額で評価を推測することはなくなるでしょうし、経営者は経営者として自身が納得できる金額で賞与を支給できます。

経営者は賞与支給の対象となる６か月間の業績が良いかどうかをまず判断し、支給すべき合計金額、いわゆる賞与原資を決定します。その後で、社員の成長によって金額を決めます。

そして社員の成長を確認する要素は２つ、「成長等級」と「総合評価」です。この２つによってすべての社員に賞与原資の配分をします。

ただし、配分という言葉は、社員にとってはとても嫌な言葉の１つです。それは、優秀な社員はたくさん貰い、そうではない社員はあまり貰えないイメージがあるからです。

それについては「成長賞与ポイント表」をつくることで解決ができます。評価によってどのように賞与が増えるのか、「成長賞与ポイント表」があれば、それを見た瞬間に社員ははっきりとあることが分かるからです。

それは自分が成長していけば、基本的に賞与の金額が下がることはない。ただし、自分の成長の前に、賞与には会社の業績が大きく影響しており、その業績によって賞与原資そのものが変わり、自分の賞与も変動することです。

この仕組みを発表した会社の社員は、次のような考えで仕事に取り組むでしょう。

「みんなで教え合って、みんなで高い成果を上げ、会社全体の業績を良くし、すべての社員が一緒に高い賞与を貰えるようにしよう！」

この考え方で取り組んでいる会社の業績が悪くなることはありません。

経営者は賞与をたくさん出してあげたいと思っているでしょう。このこと自体をいくら口で言っても社員は信じませんが、賞与原資がどう計算されるのか、そしてどのように社員個人の賞与額が決まるのか、その両方を説明することによって、この会社は賞与が増えることも減ることもあることを事前に知ります。

その上で経営者が賞与をたくさん出してあげたいと思っていることを理解でき、社員は安心して成長することができます。

「頑張ったらたくさん出す」と役に立たない一言を語るよりも、賞与の決め方を仕組みにして社員に発表することが重要です。

この仕組みをつくらないと、この時期に求人広告会社の人たちが、「求人広告を出しませんか？」と営業に来ます。その時の営業トークはどの会社でも同じです。

「この時期になると賞与に納得しない社員が次の職業を探そうとして転職を考えています。チャンスです。求人広告出しませんか？」

そんな求人広告会社のお世話にならないためにも、この賞与を決める仕組みづくりは優先順位の高い経営課題の１つです。

御社はいつ、賞与の決め方を仕組みにしますか？

第46話「止めましょう、社員を不幸にする歩合給制度」

2019-07-22 [記事URL]

かんぽ生命保険の不適切な保険販売が発覚し、改善策を発表したニュースが日本全体を駆け巡りました。元々イメージの良いこの会社で起きた今回の問題は、非常に違和感を持って受け止めた人が多いでしょう。

この問題発生の可能性を成長塾でも説明してきましたが、今回の問題は起こるべくして起きた問題であり、その責任は経営陣が取らざるをえないと言えるでしょう。

かんぽ生命保険では入社３年目から給与が歩合給になると言われています。歩合給は、自分の売上に合わせて収入が増えます。その点では公正・公平であると言えるかもしれません。

しかし、この自分の収入を増やそうと思った社員がどんな行動をとるか想像がつきます。

それは自分の仕事を通じて、お客様や世の中に大きな貢献をするという役割を担っていることを忘れ去り、自分の歩合給を増やすためだけに仕事をするようになります。

そのため、お客様に迷惑をかけるばかりか、社内の雰囲気は悪く、離職率が高くなります。

歩合給制度がとてもいい賃金制度であるとすれば、組織風土は良くなり、定着率も良くなり、社員も元気になります。結果としての会社の業績も良くなり、誰もが困らない制度であるはずです。

ところがそうはならずに歩合給を採用している日本のあらゆる会社で同様の問題が生じてきました。

今回は、この問題を経営トップが謝罪しましたが、大切なことは今すぐ歩合給制度を止めることです。そして歩合給の高い社員のやっていることをすべての社員に成長シートで共有化をすることです。

共有化された社員は成長し、その高い成果を上げるやり方を教えた社員はさらに高い評価になり、いつかその教えた社員は中堅職にステップアップするでしょう。

上司になったその社員は、現場でやっている成果を上げる優れたやり方を部下に教えることによって、部下の成長を促進する素晴らしい上司として活躍することは間違いありません。

社員に成果の高いやり方を教えた社員が上司になることによって、すべての社員はその社員を尊敬し、「いつかは私もそのような上司になりたい」と思うようになるでしょう。

もともとこの歩合給という賃金制度は、日本には合いません。それは日本では優秀な社員は中堅職に卒業方式でステップアップするからです。

そしていつかは優秀な中堅職の社員がステップアップして管理職になるからです。その時にこの社員の賃金は最も高くなります。

その時の収入は不安定な歩合給という賃金ではありません。世の中に最も大きな貢献をする管理職のときに最も高い収入になると説明ができます。そのような会社になればこの問題は全て一気に解消することになります。

長い間、その歩合給に慣れ親しんできたという思いはあるでしょう。しかし、これからの日本では生産性が求められます。休みを削り残業して成果を上げている歩合給の社員から、生産性を上げて成果を上げるやり方に変えることになります。

私たちはこんな大きな問題を確認しながら、時代の流れに対応する経営者の考え方を可視化した人事制度へと大きく舵を切る時が来たといえるでしょう。

多くの経営者がそのことに早く気が付いてもらいたいと思います。

第45話「中小企業固有の役職チャレンジの仕組みをつくる」

2019-07-15 [記事URL]

一般企業には可視化をしているか、していないかを別にして、昇進昇格制度があります。

基本的には一般職層・中堅職層・管理職層の３階層があり、最後の階層まで成長するまでには20年以上かかります。概ね大手企業では、新卒で入社してから20年以上経った人たちが課長や部長という役職で活躍をしています。

ところが中小企業では入社して10年も経たずに、この課長や部長という役職で仕事をしている人がいます。これは中小企業の社員の方が大手企業よりも優秀なため、このステップアップする年数が短かったと考えざるを得ませんが、実際は異なります。

中小企業では、中堅職層でありながら管理職層の役職である課長や部長の役職を拝命し、仕事をしている人がいるのです。これが実態です。

つまりこの場合の課長・部長職は、役職にチャレンジしていることを意味しています。ところが、多くの中小企業ではこの説明ができていません。

そのため部長という役職を任命された社員は、自分はこの組織の中では最も高い評価を受けて部長という役職に就いたと誤解します。よってもう経営者からなんら指導を受ける必要性はないと思い込んでしまいます。

ところが任命した経営者からすれば、まだ中堅職層の段階なので部下指導などの業務は十分できていないが、対外的な理由によって部長という役職を任命したと考えています。この両者のギャップが組織上大きな問題を引き起こすこととなります。

本当は部長の仕事は早いと思いながら部長に任命した経営者と、もう既に私は学ぶことはほとんどない、優秀な社員だったために部長になったと思っている社員のこのギャップ。最悪の場合この部長は経営者の指導を受け入れなくなる可能性があり、組織の中で大きな問題を引き起こすことになります。

この場合、中堅職層まで成長したが、役職は対外的な理由をもって部長職に任命したという説明が必要になります。

これが説明できる会社は、部長に任命されても本人は、部下指導という重要業務は十分にできていないと理解しています。これからもしっかり経営者の指導を受け入れて部下指導ができるようになろうと挑戦し、これからも一歩一歩成長し続けていくでしょう。

逆にこのことを説明できない会社は、最悪の場合この部長は経営者の指導に反発をして会社を辞める恐れもあります。これが中小企業と大手企業の違いです。

中小企業では、役職は対外的な理由で付けることを明確にすることによって、全ての社員を誤解させずに少しずつ成長させることができます。

その役職にチャレンジしている社員がいることを皆さんの会社ではその本人に説明しているでしょうか。

第44話「みなし年齢を活用した中途採用時の賃金の決め方」

2019-07-08 [記事URL]

中小企業で採用する際、「経験の無い」社員の方を中途採用する場合があります。その時の賃金は高額になることはありません。当然、経験が無いからです。理由としては明確ですが、これを上手に説明することは非常に難しいでしょう。

しかし、賃金の決め方に「みなし年齢」という考え方を採用することによって、この賃金額を簡単に説明することができるようになります。

それは、基本給に年齢給と成長給の両方を設定し、年齢給に関しては「みなし年齢」という考え方を持つことです。

たとえば、実年齢が何歳でも中途で採用した方を18歳とみなし、18歳の年齢給と成長給１等級の１号俸の金額を出すことによって16～20万円という賃金額にすることができます。

この金額が、経営者にとって「経験の無い」社員に支給したいと思っている金額です。その金額を支給するためにはこの年齢給が必要です。

このみなし年齢は新卒採用では一般に使われている方法です。これを中途採用でも活用するのです。

みなし年齢で採用した中途社員の昇給はほぼ、年齢給だけの昇給になるでしょう。

たとえば35歳で採用したとすれば、前職では昇給5,000円あった可能性があります。しかし、今回は年齢給だけの昇給になるため、昇給額が年齢給3,000～4,000円の昇給になるでしょう。このとき、

「前勤務先では毎年5,000～6,000円は昇給されていたのに　どうしてこの会社では昇給が3,000円しかないのですか？」

という質問に対しても、みなし年齢の仕組みがある会社では簡単に答えることができます。

「あなたがまだこの会社での経験が無いため、ほとんど昇給することはできません。しかしそれを前提に採用していますので、成長給は昇給はほとんどありませんが、年齢給の分だけ昇給をしたのです」

このときにその説明を受けたこの経験のない中途採用の社員は「ありがとうございます」と答えるでしょう。

転職しても毎年同じような昇給ができると思って、勘違いをしている方は多いのです。それでもきちんと仕組みさえあれば、昇給に感謝を持って受け取ることができるようになります。

中途採用時の、このみなし年齢の考え方は今の中小企業の経営者の考え方にぴったり当てはまる決め方と言えるでしょう。

これによって経営者も納得し、中途で採用する経験のない方も納得した形で賃金・昇給を決めることができます。

大事なことは社員本人が納得すること。さらに経営者が納得すること。

この仕組みに納得されない限りは、どんなに仕組みを作っても継続的に運用できることはないとお考えください。

第43話「リスクのない賞与決定の仕方」

2019-07-01 [記事URL]

もうすぐ賞与の時期がやって参ります。経営者にとってとても頭を悩ませるのは、賞与支給合計額（賞与原資）の決定です。

ある経営者は一週間も過去半年間の業績とにらめっこをし、足したり、引いたりを繰り返して賞与原資の計算をしています。

なぜこんなことをするのか。それはこの時期の社員からの質問が心に刺さるからです。

「社長、もうすぐ賞与の時期ですね。楽しみにしています」
「社長、生活がありますので、賞与はたくさん出してください」

このような質問を受けると、経営者は、やはり最低でも昨年と同じ賞与の支給金額にすべきか、と迷いが出てきます。

しかし、業績と関係なしに経営者が賞与を維持したり、増やしてしまったりすれば、社員は業績に全く関心を持たなくなってしまいます。そのような事例を何百社も見てきました。

最もリスクのない賞与の支給の仕方は、あらかじめ賞与原資の計算式を社員に示すことです。

多くの経営者は社員にこうお話しているでしょう。

「業績が良かったら、賞与をたくさん出します！」

残念ながら、この発言を信じている社員は誰もいません。特に優秀な社員は信じていないでしょう。なぜなら損益計算書を見れば、社長の言っていることがあり得ないと分かるからです。

損益計算書では営業利益の上に賞与があります。つまり、賞与を500万円支給すると、営業利益が500万円減ることになります。

仮に、このときの賞与を０円にしたら、500万円が営業利益に加算されることになります。

業績が良いということは、営業利益が良いことです。この考え方から推察すれば、賞与は少ない方がいいことになります。

このとき、営業利益の○％を賞与原資とする、と説明していたらどうでしょうか。社員にとってみれば、先ほどの疑問が解消されることになります。

営業利益が多ければ多いほど、賞与が増える。そして、賞与の原資が増えるので、全ての社員が一緒に喜ぶことができます。

この支給の金額は、過去の賞与原資の分析をすると、間違いなくその割合が導き出されます。そして、その賞与支給のリスクは全くないと言って良いでしょう。同時に経営者のストレスもありません。

この賞与原資の計算式を何百社と作成してきました。

「今まで賞与の金額は勘で決めてきました！」

と豪語していた経営者の分析をしたところ、やはり賞与原資をある一定の割合で支給していました。このことに経営者自身が驚かれます。

このリスクのない賞与の支給の仕方を確立し、事業年度の最初に社員に説明してください。

社員は全員、たくさんの賞与が欲しいと思っています。

経営者も、社員にたくさんの賞与を支給したいと思っています。

そのためには、どうしてもこの賞与原資の計算式を前もって発表することが大事です。

経営は大きなリスクを抱えることはできません。この計算式を示すことはリスクヘッジになるばかりか、社員が業績を高めることにとても関心を持つようになります。さらに、業績によって賞与原資が増えても減っても社員が経営者に質問することはありません。強い社員にすることができます。