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第４話「大切なのはプロセス」

2018-09-10 [記事URL]

第18回アジア大会が16日間の熱戦を終え、２日に閉会しました。

今回の大会は日本にとって2020年東京五輪の前哨戦と位置付けた大会であり、日本選手団はこの大会で75個の金メダルを獲得する素晴らしい成績を残しました。

その活躍ぶりは連日テレビやインターネットで報道されました。日本選手が金メダルを取って日の丸を見る時の笑顔は格別なものがあります。

この大会後にすぐこの大会に関係する方々は、やらねばならないことがあります。

それは、なぜこれほどまでに大きな成果を上げたかです。

記事には指導者を外国から招へいしたとか、高い意識があったとか一般的な講評が書かれていますが、それに留めてはいけないのです。
金メダルも含め、たくさんのメダルを獲得した理由は何でしょうか。そこには具体的な理由があるのです。

例えばマラソンで金メダルの井上選手は、その暑さ対策を行ったことが記事になっていました。

このことがすべての競技に必要なのです。それが次の2020年五輪に役に立つことになるのです。

どんなことにも挫けない心の強さは必要でしょう。
スポーツであるがゆえの誠実さも大切です。
それと同様に大切なのは、勝つために何が必要かを可視化し、それをすべての選手に共有化することです。

優勝した選手は、そのことを現時点で可視化することが、自分がさらに強くなるためのポイントです。

他の選手はそれを素直に聞くことによって、更に自分の力を高めることが最短でできるようになります。

これは、企業でもまったく同じことです。

ある企業では先月の業績の結果を会議で検討しています。
その中で会議の議長である営業部長が、成績の芳しくない社員にこう言い放ちました。

「言い訳をせず少しは成果を上げたらどうか！」

この発言は間違っています。

なぜなら、全社員が成果を上げたいと考えているからです。

成果が上がっている社員がいるのであれば、優れたやり方があります。
営業部長がスピーディーにそのやり方を可視化して全社員に共有化していないため、この成果の違いが出るのです。

「成果を出してほしい！」という思いはあるでしょう。

しかし、それを実現するためには上司であるこの営業部長が、成果を上げるやり方を可視化できなければいけません。

そしてそれを他の社員に教えることです。
それによってすべての社員が高い成果を上げたときに、初めてこの営業部長の本来の仕事ができたことになります。

成果が上がっていない理由は簡単です。
この営業部長が本来のやるべき仕事、部下指導ができないことです。

スポーツ観戦をしながら、改めて企業の成長のポイントも同じであると感じました。

第３話「社員は評価されるように育っている」

2018-09-03 [記事URL]

「なぜこんな社員になってしまったのだ」

と言って社員の問題を相談する経営者がいます。それはその社員特有の問題と考えての相談です。

ところが、社員が問題行動を取ったのは理由があります。
それはその会社にそうせざるを得ない何か、つまり成長の阻害要因あるのです。

その一つが歩合給です。
歩合給を取っている会社はおおむね職場の雰囲気は良くありません。

歩合給は自利の世界です。
「自分さえ良ければ良い」という考えの社員を生み出します。
そのため、その歩合給を生み出すやり方を他の社員に教えることは無いでしょう。

先日もある大手企業で、営業禁止を言い渡された40歳の男性社員が、裁判所に地位保全を求める仮処分を申し立てました。営業職から他の職種に配属されたことにより顧客フォローが出来なくなり、解約が続き、そのため今まで受け取った営業手当（歩合給）を返金することになり、収入がわずか月額数千円になってしまったからです。

契約件数が多い営業社員には契約を生み出す重要業務の優れたやり方があります。
その社員の上司はそれを指導することによって全ての営業社員が同じような成果を上げることになります。

今回のように顧客から苦情が多い理由は、営業の仕方そのものを指導することを上司が怠っていたからです。

苦情を寄せられたとしても、契約によって歩合給は生じます。
継続して苦情が発生している原因は、行動を指導していなかった結果であり、この問題はまた引き続きこの会社で発生することになるでしょう。

誰しもが、この会社で優秀だと評価されたい。
歩合給のある会社であれば、たくさんの契約件数を上げたい。

営業社員はそう思っています。
万が一、お客様からクレームが生じたときは、営業活動を指導することが上司の仕事であると思い出してください。

クレームを減らすためにも、歩合給は止めなければなりません。
成果の高い社員は優秀だと評価され、いつか歩合給のない次の中堅職層へステップアップさせる指導をすることになります。
これが日本式ステップアップ制度です。

なぜ当社の社員はこんな風になってしまったのかと嘆く前に、我が社の社員の成長の阻害要因があることに気がつかなければなりません。

社員は評価されるように育っているからです。

第２話「社員のモチベーションダウンの最大の原因を解決する」

2018-08-27 [記事URL]

社員を大切に育てている経営者であればあるほど、大きな誤解をしています。

それは

「自分は真面目に経営をしており、社員のことをこんなに考えているのだから社員は黙って私の後を付いてくる」

と考えています。

この考えは、社員を大切にしている経営者ほど強い傾向があります。

ただ残念なことに、どの会社でも共通ですが、社員は経営者の言ったことを信じていません。
社員が信じることは可視化されたこと、または行ったことだけです。

そのため、経営者の

「社員が頑張ったら頑張った分だけ昇給・賞与を出す」

という発言は、まったく社員の心には響かないのです。

社員の立場からすれば、

「こんなに頑張っているのにいつになっても評価されることはない。そして評価が昇給・賞与に反映されたとはとても思えない」

という状態が続いており、気が付いたら社員はいつかモチベーションを落としているのです。

この問題は、このことを問題だと社員が発言しないことです。
つまり、モチベーションダウンを内緒にして仕事をしていることです。

全ての会社に共通のこと。それは、やる気のある社員を採用しているということです。

ところが、既に社内に２～３割のやる気のない社員がいたりします。
これは氷山の一角と言えるでしょう。
少なくとも、その２倍以上の社員はやる気を失っています。

それは、経営者が何を評価し、そしてそれをどのように昇給・賞与に反映させているのかを可視化していない。
たったそれだけのことです。

「いやいや、自分の評価は正しいとは思えないし、ましてや昇給・賞与の決め方が正しいとは思えない」

このように考えている経営者は多いでしょう。

しかし、その評価や賃金の決め方が間違っているかどうかよりも、社員が成長し、業績が向上し、それに合わせて昇給・賞与を増やすこと自体は例外なく実施していることを説明することです。そのため早く社員に可視化してください。

これをしない限り、社員は誤解をして今日も１００％力を発揮していない可能性があります。

それは組織の中の最大の機会損失と言えるでしょう。

今の評価や賃金の決め方を可視化してください。
ただそれだけで、１００％社員のモチベーションは上がります。

「この会社は、何を評価しているかが分かった。成長できることも分かった。
　そして今の昇給・賞与は少ないのではなく、社員の成長に従って増えることもよく分かった。
　こんなに納得できる会社は他にはない」

すべての社員がこう思って成長していったら、会社の業績はどう変化するか想像に難くないでしょう。最低３年で１５０％業績アップです。

すぐ人事制度を始めるべきだと思います。

第１話「成長シートに経営者の考えが可視化される」

2018-08-20 [記事URL]

最近の日大アメフトの問題。日本ボクシング連盟の問題。
スポーツ界の様々なことが話題になっています。

それを見て経営者は経営者なりの評価をします。

「スポーツは勝つことが大切だ。勝つためなら手段を選ばない」

と言った経営者もいるし、

「勝つことがすべてではない。しっかりとルールを守ってスポーツマンシップに則って勝つことが大切だ」

と言った経営者もいます。

勝つ結果を重視する経営者と、勝つためのプロセスを重視する経営者と、まったく考え方が違います。
その経営者の考え方を簡単に説明することは難しいでしょう。

ただし、成長シートを作ると経営者がどのような社員へ育てたいのかが、ひと目で分かります。
成長シートは成長した優秀な社員をモデルに作成するからです。
経営者の考えた通りに優秀になった社員像がわかります。

いわゆる成果主義は、勤務態度はまったく関係ないと経営者が断言したことになります。
そのため成果を重視している会社は、組織風土が悪くなります。
その結果として、社員がどのように成長していくのか、そのことがすべての答えになります。

社員の成長とは、この組織で一般職・中堅職・管理職と成長し、そして継続的に成果を上げていくことです。
どちらの内容の成長シートがこの想いを実現することになるかは、明明白白でしょう。
５年後にハッキリします。