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第14話「仕組みは小さくつくって大きく育てる」

2018-11-19 [記事URL]

人事制度をつくるときに多くの経営者が見本を求めます。それは、見本を参考に人事制度をつくりたいからです。その気持ちは理解できます。しかし、多くの企業が他社の事例を参考にするために、自社で必要のないものまでつくることになります。

例えば、従業員数が少ない会社で成長シートをつくるときに、成長シートは一般職層と中堅職層だけで良い場合があります。それは経営者自らも、まだ中堅職層の仕事を兼務しており、管理職層の仕事をしていないためです。

そのときは中堅職層の成長シートまで作成しておけば十分です。それを管理職層までつくろうとすると、当然ながら理想になります。理想でつくった人事制度は運用出来ません。

必要になってから、その必要なものをつくり上げる。この考え方がとても重要です。

例えば、ステップアップ制度を可視化するときに、昇格基準表をつくりますが、まずは標準昇格基準表をつくります。自社で標準でステップアップする昇格年数と成長点数を自社の社員をモデルに基準をつくります。やがて今まで以上に優秀な社員が育ち、今までよりも短い年数で昇格させることが可能であることを知ります。それから最短昇格基準表をつくります。

また、賃金表も従業員数が少ないときには年齢給表という考え方が思いつきません。そのため基本給１本で運営している会社が多いでしょう。ところが社員数が増えてきて新卒採用が増えてくると、年齢給が必要なことに気がつき年齢給表を作成します。

つまり従業員が増えることによって必要な仕組みが増えていき、その都度追加していくことになります。この考え方に基づき賃金制度を構築しないと、社員から質問されても説明できない人事制度をつくることになります。

これが人事制度をつくる上で最も問題といえます。なぜなら、社員は自分の成長や賃金に関心を持ったら、人事制度に対して疑問を持ち、質問してみたいという気持ちになります。こんなに素晴らしいことはありません。

ところが自分で考えてつくった人事制度以外は、この社員の質問に答えることは出来ないのです。それは、必要かどうかも分からない要素を見本を参考に人事制度へ入れてしまったからです。

一般的な人事制度は存在しないことに早く気が付かなければなりません。世の中の人事制度の８割以上は経営者が説明できないものになっています。そのため、せっかく人事制度をつくっておきながら社員のモチベーションを落としていることがいかに多いか、その事実を知ってもらう必要があるでしょう。

第13話「転職をしても賃金は増えない」

2018-11-12 [記事URL]

最近、雑誌や新聞に「転職して賃金が増えた」という記事が掲載されます。ある求人情報誌の情報によると、転職者のうち、賃金が１割以上増えた人の割合は30パーセントになったそうです。

これは、需要と供給のバランスが崩れ、転職市場で賃金を上げないと人が採用できなくなったことが最大の理由です。

「転職先で自分の評価が必ず上回り、賃金が増える」と思って転職を考えることは危険です。

当社で開催している成長塾に、同じ業種の経営者が同時に参加することがあります。お互いに名刺交換をしながら、お互いにあることを想像しています。それは、同じ業種であるために優秀な社員をモデルにしてつくる成長シートが同じものになる可能性があることです。

ところが、実際に完成した成長シートを見せ合うと、見せ合った経営者は驚きの色を隠せません。なぜなら、同じ業種なのに成長シートがまったく違っているからです。

つまり、Ａ社の成長シートで80点取れている社員が、Ｂ社の成長シートでも80点を取れる可能性はほとんどないのです。

前の会社で得た経験を次の会社で活用できる可能性は、かなり少ないと考えなければなりません。それは同業種であってもです。このことを経営者は社員に教育することが必要でしょう。

同じ会社で40年間成長するほうが、生涯賃金は増えます。転職するたびに賞与はもらえなくなります。10回転職した社員は、賞与をもらう機会を10回失うことになります。結局転職が多い社員は生涯賃金が少なくなることもまた経営者は教育しなければなりません。

これからの時代は、労働力人口が継続的に減り、労働力不足になります。採用難倒産も可能性としては十分にある時代に突入したということです。そのため、人材を引き抜こうとする経営者も続出するでしょう。

そんな時代だからこそ、採用した社員に１つの会社で継続して成長していくことが好ましい。それが生涯賃金を増やすことであるし、じっくりと１つの仕事を学んでいき、成長でき、安定した生活を送ることができます。そのための「３階層での成長シート」「ステップアップ基準」「モデル賃金」はもっとも重要と考えてください。

そしてこのことによって、やがてすべての社員は60歳を超え、65歳になります。65歳になった段階で年金事務所から届く年金のお知らせが、果たして自分のこれから退職したあとの全ての生活をまかなえるものであるかどうか確認する必要があります。

「現在勤めている社員の50パーセント以上が、その必要な生活費用を年金でまかなえることができない」と言った経営者もいます。その教育も必要でしょう。

もしこの会社に勤めることができたら、65歳でも成長できているのであれば継続して勤めることができ、それが70歳、80歳でも可能であるとすれば、これほど素晴らしい会社はありません。

そのことを社員にじっくりと教育するときが来ました。社員の採用よりも社員の定着がとても重要な時代だと考えるべきです。

第12話「社員教育の内製化が進む」

2018-11-05 [記事URL]

社員教育は、社外教育と社内教育に分けることができます。社外教育は社員を外部の研修機関に社員を派遣して研修させることです。社内教育とは社内で社員に教育研修をすることです。

この社内研修を最も効果的に行う方法があります。それは成長シートの活用です。

成長シートが我が社にあれば、我が社の成長シートで80点の社員と30点の社員の存在が分かります。この点数の違いは勤務態度の遵守度の違い、知識・技術の習得度の違い、そして重要業務の遂行度の違いです。

それぞれの社員が成長基準１点～５点の中で評価されていますが、その成長の違いによって成果の大きさに違いが出てきます。その結果が現状の業績です。

この最も高い成果を上げている80点の社員がやっていること、またはその業務を行うために身につけていること、そして守っていることが全て成長シートに可視化されていれば、全ての社員は80点になれます。これは難しいことではありません。

勤務態度を守ればよいのです。
知識・技術を身につければよいのです。
重要業務が遂行できればよいのです。

優秀な社員はそれらを教えることによって、いつか全ての社員が80点以上の成長点数になります。また、その教えた優秀な社員も80点から90点、100点と点数を高めていきます。そのときに我が社の業績が１.５倍以上になることは間違いありません。約束された業績の向上です。

「全ての社員が優秀になったら我が社の業績が１.５倍になるのです」
という経営者の目標発表に反対する社員もいないでしょう。

そのための研修は、社外か社内かどちらでしょうか？これは社内研修になります。

なぜなら、我が社の社員がなぜ優秀かは他の専門家にはわかりません。知っているのは我が社の社員だけです。

そして、重要業務の遂行度が４点、知識・技術の習得度が４点、勤務態度の遵守度が４点、それぞれ４点になった成長要素ごとの優秀な社員が社内で講師になるのです。これによって、全ての社員が我が社にいる優秀な社員から教えられて、成長の階段を今まで以上にスピーディーに上っていくことになります。そしてやがて全ての社員が成長基準の４点に近づくことになるでしょう。そのときに業績が１.５倍になるのです。

もっとも、我が社は、今後も存続発展していく必要があります。そのためにはこの４点以上、つまり成長点数が80点以上の社員には、研修に行ってもらうことが必要になります。

「社外の研修に行きますか？」という質問にハイと手を挙げるのは成長点数80点以上の社員です。常に新しいことに挑戦していくこの社員には社外研修が大いに役に立つでしょう。

そして新しいことに次から次へと挑戦し、その成功した内容を成長シートに盛り込んでいく。そのことによって成長シートは常に優秀な社員と共にブラッシュアップされることになります。

これを続けることによって、全ての会社は永遠に存続発展することになるのです。

優秀な社員がより優秀になっていく。そしてそれを６割のまあまあの社員、２割のこれからの社員が後を追って成長していきます。

社員教育の内製化は社員の成長を健やかにするばかりではなく、その結果として今まで以上に会社の業績を上げることになるのです。

第11話「阻害要因を発見し解決する」

2018-10-29 [記事URL]

経営者は様々なことで悩みを持ちます。その悩みを、毎日のように多くの経営者から「相談」と言う形で持ちかけられます。１か月平均100人です。

例えばある経営者はこうでした。
「当社はどうしても人間関係がうまく行っていません。私は社員に、同じ会社に入社したのだから皆で仲良くやっていきたい、助け合っていきたいと話をしていますが、一向に改善するようには見えません」

どうしてこの組織風土が悪いのか、当社に集まる社員はそんな人間ばっかりなのかと肩を落としていました。

ところがその経営者とお話しをしていると、その会社では営業社員に歩合給を採用していることが分かりました。

その経営者に私はこう伝えます。
「歩合給を採用していることが、この職場の雰囲気を悪くしている原因の１つですよ」

その言葉に経営者は驚いたような顔をしてこう答えます。
「歩合給ほど公平な賃金の決め方はありません。社員も歩合給なら賃金の決め方がとても分かり易く、公正・公平ですと喜んでいました」

そうかもしれません。特に成果の高い営業社員ほど喜んでいたかもしれません。
であれば、その会社は全員が喜んで素晴らしい組織風土の会社になっているはずです。
ところがそうなっていないのは、何か理由があると思わざるを得ないでしょう。

社員の立場で考えたら、次のことを考えるようになります。

「成果を上げるやり方が段々分かってきた。コツも少し見えてきた。いろいろ苦労しながら自分自身で掴んだこの秘訣を、とても他の社員に教える気にはならない」

「場合によっては他の社員が失注したお客様を私が後でアプローチして自分の成約につなげることも可能である」

とても残念な考えを持つようになってくるのです。

この成果の高い社員は、他の成果の上がっていない社員が聞いてきても教えることはありません。自分のことしか考えない社員が、歩合給の多い社員と言えるのです。

この社員も最初はそんな社員ではありませんでした。他の社員に聞かれたら教えていました。ところがこの賃金制度がその社員を変えてしまったのです。

変わってしまった社員を見て、そして社内の雰囲気を見て、「どうしてこうなっているのか」と社員の問題として取り上げてはいけないのです。

この会社にはその社員がそうならざるを得ない、成長することを阻害する要因が歩合給と言う形で存在しているのです。

過去何百社という会社が、成長塾でこの歩合給をやめてきました。それによっていままであった、「社内の風土が悪い、教え合わない、仲が悪い」という問題を一気に解決していきました。

何か問題が発生したら、「当社にはそうならざるを得ない何かがある」と観察分析をして欲しいと思います。それを人事制度をつくって運用したら、今抱えている問題が一気に解決する。これが人事制度のパワーです。

第10話「常識を疑ってかかれ」

2018-10-22 [記事URL]

人事制度は特別なものと考える経営者が多いようです。そのため、人事の専門家に評価や賃金について学ぼうとする傾向が今でもあります。

たとえば、日本の雇用システムの特徴として、

１．終身雇用
２．年功序列
３．企業別組合

の３つがあると言われてきました。

そして最近では、「終身雇用は既に崩れた」、「年功序列型賃金ではもう通用しない」といった話を耳にすることは少なくありません。

仮に、「今では終身雇用は日本の雇用システムとは言えない」という話を聞いた経営者は、どのように考えたらいいでしょうか。

中小企業の経営者とお会いすると次のような話を聞くことが多いです。

「何らかの縁があって入社した社員には、できるだけ長く勤めてもらいたい。60歳を過ぎても、いや、元気であればいつまでだって働いてもらって構わない」

この経営者の発言は、明らかに終身雇用を考えています。
「いつまでも働け」と言っているのではありません。
「元気だったらどうぞこの会社で仕事を好きなだけしてください」
と話しているのです。

終身雇用がその社員の人生を縛ることになると言っている方もいるようですが、この経営者はそんなことは考えていません。
私も自分の会社の社員には好きなだけ働いてもらいたいと考えていますし、何かのご縁で入社した社員ですから、１日でも長く勤めてもらうことが嬉しいことなのです。

しかし、経営者自身がそう思っているにもかかわらず、それを否定する専門家の言葉を聞くと自分の信念に揺らぎが生まれる可能性もあるでしょうが、今経営をしているこの会社で、社員が元気に成長し業績を向上させている、つまり世の中に大きな貢献をしているのであれば、今まで経営者が行っていたことが何ら間違っていなかったことを教えてくれることになります。

つまり、さまざまな情報の中で、経営者は経営者らしく考えて行動すれば良いのだと私は考えます。

日々、経営者に提供されている情報。それは本当にそうなのかと情報を疑ってみる習慣を持たなければ、自分の経営を間違った方向に進めてしまう可能性があります。

「おや？」と思ったら、本当にそうなのかと疑ってみることがとても重要です。

ノーベル医学生理学賞を受賞した本庶教授は「常識を疑え」と語っていました。命を預かる研究だからこその発言です。

社員の人生を預かっている私たちもそう考える必要があります。

第９話「成長シートは運用してから完成する」

2018-10-15 [記事URL]

人事制度の運用とは、人事制度をすべて作成し、同時に運用することになります。例えば「評価制度」と「賃金制度」は一体ものであり、人事制度を導入するときは、一緒に導入することになります。

ところが社員の立場でその評価シートを見ると、納得できないことがたくさんあります。分からないこともあるでしょう。

しかし社員はこの人事制度に関する質問は許されないと思っています。なぜなら、この評価シートによって昇給・賞与を決めると宣言してしまったからです。今更その評価シートを変えることはできません。つまり、社員の評価シートに関する疑問を解決しないまま運用を始めることになります。これではもうすでに評価制度は失敗しています。

考えてみればわかる事です。社員が納得できない評価シートを見て、「もうこの会社は頑張っても認められない会社になってしまった」そう心の中で思ったら、この社員は今まで１００％で頑張っていましたが８０％、６０％とモチベーションがダウンしていくことは間違いありません。ほとんどの会社でこの残念な状況にあることに気が付いていません。

一番人事制度で重要なのは評価シートです。もっとも当社では「成長シート」という言い方をしていますが、評価シートとは根本的に異なります。社員を成長させたい経営者が優秀な社員をモデルに作成します。

最初の「成長シート」の完成度は６０％です。私が訪問コンサルティングでお手伝いしても、やはり６０％以上の品質になることはないのです。

そしてその成長シート運用を始めていく中で、社員からの様々な質問を受けてもらいます。その質問に答えながら、または疑問に答えながら、ときには問題であることが分かれば成長シートを見直します。社員のために作った成長シートですから、まずは社員が納得しなければ意味がないのです。

そのようなやり取りをしていくと、いつか社員はその成長シート、成長点数に納得するようになります。それも全員です。

この頃から社員はあることを発言するようになります。「この成長点数で昇給・賞与を決めてもらいたい」こうなれば賃金制度はその成長点数によって決めることができることになります。

成長点数に納得した社員はこの昇給・賞与にも納得します。人事制度に成功したければ、この順序です。評価に納得できない社員が昇給・賞与に納得することはまずありえません。

成長シートを作ったら社員とこの成長シートでコミュニケーションをしてください。問題をどんどん聞いてください。疑問にどんどん答えてください。問題があれば見直しをしてください。

やがて成長シートの品質が１００％になります。運用してから成長シートが完成することになります。