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【2月5日東京】継続的な業績向上を実現する経営者のための人事制度5大戦略セミナー

2019-02-08 [記事URL]

2019/2/5(火)東京会場 ベルサール飯田橋駅前(JR飯田橋駅東口より徒歩3分)

2月5日開催要項

講師

株式会社ENTOENTO 代表取締役 松本順市

 時間:13:00 ~ 17:00(受付開始時間:12:30)
(休憩:15:00 ~ 15:10)

参加者の声

■賃金でモチベーションを上げてはいけいない!目からウロコでした(K社長)

■どうして社員は社長を信じていないか、やっと分かりました(T社長)

■社長でないと評価や賃金の決め方が可視化できません(S社長)

■15社目でやっと本物の人事制度にめぐり合えた。最高です(I社長)


第24話「働き方改革に成功するための仕組み」

2019-02-04 [記事URL]

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2019年2月名古屋、4月岡山、6月仙台会場受付中。詳しくは「セミナー情報」を参照ください。

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日本の人事制度のバイブル『社員が成長し業績が向上する人事制度』(現在第10刷)、社員を育て成果を向上させるノウハウをまとめる『成果主義人事制度をつくる』(好評11刷)も発売中。詳しくは、書籍のご案内を参照ください。

日本中の経営者が働き方改革に関心を持って、今まさに取り組みを始めようとしています。私の今までの経験から、働き方改革に成功するためには、その前に「ある大切な仕組み」をつくる必要性があります。

多くの企業は過去にコンサルタント等の専門家に指導してもらった経験があるでしょう。また、営業でも製造でも工事でも、それぞれの専門分野の講師に指導を仰ぎ、何らかの結果を出してきた経験をお持ちでしょう。ところが、ほとんどの経営者が同じことを言います。

「最初は良かったが、後が続かない」

後が続かない理由を経営者が知らないために、これらの指導が一時的な成果で終わってしまっています。実はそれは社員の立場に立って考えれば分かることです。

社員は指導を受け、苦労しながら新しいことに取り組み、成果を上げるようになった。経営者からは褒めてもらい、嬉しく思った。この会社での成長を成果の大きさによって実感することもできた。しかし、本当にそれが評価されて、自分の処遇を向上しているのか不明なままなのです。

つまり、新しいことに取り組んで成果を上げたとしても長続きしない理由は、そのことがしっかりと評価されているかどうか、処遇に反映されているかどうかがはっきりと可視化されていないことに原因があります。

これから働き方改革をすることになれば、必ずその主たるテーマである「生産性の向上」に取り組みます。

組織の中で生産性の高い社員をどう評価し、そしてその評価が処遇(昇給・賞与)にどのように反映されていくのか。これを可視化しなければならないのです。

人事制度を持っている会社は簡単です。常に優秀な社員を可視化して、優秀になっていった度合いに応じて処遇が良くなっていくことが前もって分かるからです。

そして最も大事なことは、その生産性の高い社員がやっていること、やり方を成長シートを通じてすべての社員に共有化することです。どのような改革に取り組んでも、成果の高いやり方を組織の中で可視化して、共有化することがとても重要です。成果の高い社員の成果の大きさだけを褒めて、プロセスを共有化しなければ、他の社員との生産性の違いは開く一方です。

しかし成長シートがあれば、それを常に共有化し、同じように生産性の高い優秀な社員として成長させることができます。その結果として、会社全体の生産性が高まっていくのです。

社員の成長はエンドレスです。それを常に成長シートで共有化していきますので、優秀な社員が優秀になればまた成長シートの見直しがされ、他の社員も一緒に優秀になっていくことができます。

この「人事制度」という社員を成長させる仕組みがない会社は、働き方改革で一時的に成果を上げても、継続的に5年10年と生産性を上げ続けることは難しいでしょう。

社員は優秀です。その優秀さを余すことなく発揮させるためにも、エンドレスに社員の成長を促す人事制度をこの機会につくる必要があるとお考えください。


第23話「社員の不平・不満が人事制度の品質を100%にする」

2019-01-28 [記事URL]

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人事制度は会社が作成して、社員に説明します。そのため、社員から意見を聞くことはあり得ません。また、説明後に変更することは皆無です。しかし成長塾では、今までの人事制度を導入した経験のある経営者からすれば、驚きとしか思えないようなことをアドバイスしています。

それは、人事制度を導入したら社員からあらゆる意見を聞いて、対応することです。

我が社のすべての社員は、我が社で活躍したいと考えています。我が社で成長したいと考えています。その成長の確認をするために評価をします。

入社した社員が優秀な成長点数、たとえば80点以上を簡単に獲得できることはありません。通常は10年以上かかります。

毎年少しずつ成長して、その成長点数を重ねていきます。万が一、その成長点数に納得できなかったら、社員はこの会社で40年も継続して成長することは無理です。また、毎日一生懸命やっていることが評価されないと分かったら、社員は成長を止めます。それはどの企業でも同じです。

そのために、構築した人事制度を運用する段階で、社員から不平・不満と思えるものも含めて質問があったら、全部聞かなければなりません。

ただし、その質問のうち80%は誤解です。

なぜならこの人事制度を作った経営者は、社員の成長、そして物心両面の豊かさ、そして社員の幸せを考えている経営者です。

社員をダメにしようとは考えていません。不公平に評価しようとも考えていません。そのため、質問の回答を聞きながら社員は様々な点で誤解していたことに気づき、経営者の考えを理解できます。

ただし、社員の質問の中には20%程度、経営者が考えていなかった問題点が見い出せることがあります。それは素直に見直しが必要です。

たとえば日商30万円の売上のお店と、100万円の売上のお店と、500万円の売上のお店があったとします。売上高が期待成果として評価の対象であれば、売上高は高い方が良いに決まっています。

ところが、本当にこの売上高の違いはそれぞれのお店の店長または社員の力によるものでしょうか。それに納得できないという日商30万円の店長が質問してきたら、それに応えなければなりません。

実はある会社の経営者は、売上高で昇給・賞与を決めてはいませんでした。

売上高は、客数と客単価の掛け算で算出されます。客数の違いは店長や社員の力ではなく、立地によって違うことが分かっていました。そのため、この会社の経営者は客単価で評価していたのです。

おおむね小売業の店長は、異動を嫌がります。特に立地条件の良いお店に配属された店長は、異動を嫌がります。しかし、この会社のように客単価で評価している会社では、店長は異動に反対することはありません。

もっとも、すべてのお店を経験していない人が次の管理職にステップアップして店長を指導する立場になることはできないでしょう。

このように人事制度を変更をしながら運用していくと、いつか社員から不平・不満がなくなります。この時に人事制度の品質は100%になります。品質が100%になったら、社員はこの会社を辞めることはなくなります。

人事上の問題は、多くの場合「臭いものに蓋」です。解決をせずに放置されることが多いのです。

しかし、すべての人事上の問題を解決する会社に勤めた社員は、この会社の素晴らしさをますます感じ、この会社に全力で人生をかけることになるでしょう。

定着率100%の会社になることは間違いありません。


第22話「失敗しない中途採用の方法」

2019-01-21 [記事URL]

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最近の中途採用はますます難しくなってきたと感じます。それは日本全体で労働力の需要と供給のバランスが崩れ、ますます人が採用しづらくなってきている上に、マスメディアから発信される「転職すると賃金が上がる」という言葉を簡単に信じて、安易に転職を考える人たちが増えてきたことに由来します。

これからの中途採用では採用する側がしっかりとした採用の仕組みを持つことが必要になってきます。

特に重要になってくるのは、その社員を正社員として採用して良いかどうかという問題です。中途採用であればその社員に対していわゆる「即戦力」を求めようとするでしょう。

我が社に入ってすぐに成果を上げてくれる「教育をしなくても成果を上げてくれる社員」を求めようとします。そのため、「成果を上げることができれば高い報酬を提供しても良い」という考え方にもなりがちです。

ところが即戦力を期待して中途社員を採用しても、実際は高い成果を上げられなかったり、それよりも重要業務が我が社のやり方と全く違ったり、我が社と全く違う知識・技術を持っていたりという問題が出てきます。

そして最も問題となるのは、我が社の勤務態度を守れないことです。

勤務態度を支えるのはその会社の企業文化、組織文化です。つまり、会社によって勤務態度は全く違います。それは今まで1,000社以上の人事制度構築の指導を行い、その中で成長シートのコンサルティングをしてきた私だから断言できる事です。

そのため、中途社員は入社してから勤務態度の違いに戸惑うことになります。さらに、採用した企業側も同様に戸惑います。

それは、我が社の勤務態度を守れないと気付いたときに、果たして高い成果を上げるからと言ってそのまま継続して雇用して良いかどうか頭を悩ませるためです。

もちろん思ったほど高い成果を上げることができなかったとすれば、雇用条件の変更ということも必要になってくるでしょう。

このように新卒とは違い、中途採用は実際に採用面接で高い評価であることを前提に入社してもらいますが、採用面接の時と入社した後では全く違う評価になることは往々にしてあることです。

そのため中途採用では必ず成長シートを活用し、そしてそこで本人の自己評価により処遇を決め、入社して半年後にその処遇を見直す可能性があるということをきちんと本人と確認した上で入社してもらうことが必要でしょう。

よって、いきなり正社員として雇用するのではなく、嘱託社員として半年間の有期限雇用をし、もしお互いに問題があれば契約をそこで解消するという方法を取ることが今後の日本ではますます必要となります。

いきなり正社員として採用するのではなく、嘱託社員として6か月間の有期雇用で採用する。その方法を取らないと、経営者や上司が疲弊するばかりではなく、組織全体にも大きな悪い影響を与えることになります。この方法をこれからしっかりと確立することが必要になってきました。


第21話「日本の正しい優秀な上司像」

2019-01-14 [記事URL]

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ステップアップ制度を作成すると、この会社ではどのような成長の仕方があるかが可視化され、社員が自分で成長計画を立てることができるようになります。

その1つである昇格制度においては、「標準昇格」と「最短昇格」があることを知ります。

ある社員は高い成長点数を実現し、短い年数でステップアップすることを計画するでしょう。また、別の社員は標準昇格年数で自分の成長を計画することでしょう。自分の一度しかない人生を素晴らしいものにするためにこの会社でどのように成長していくのかを考えることはとても重要なことです。

やがて自社で優秀な社員が最短で昇格していったり、又はゆっくり昇格していったり、社員には様々な成長の仕方があることが可視化されるようになります。

遅かれ早かれ全ての社員は一般職層を卒業して中堅職層にステップアップしていくことになります。そのステップアップした時に、あることに気がつく経営者は多いでしょう。

優秀な上司とはどのような上司でしょうか。

通常であれば、我が社にある昇格制度を最短でステップアップした社員と思うのではないでしょうか。つまり、我が社の一般職層の成長シートを短い年数で卒業点数を取った社員が、次の中堅職層でも大いに活躍すると考えるでしょう。それが普通です。

ところが多くの経営者が気がつきます。実際はそうではないことを。

中堅職層で社員の成長を支援する上司は、なかなか成長しない社員に対して苦労します。それでも根気強く、忍耐強く、あきらめず、寄り添うようにその部下の成長を実現させる上司は、最短でもない標準でもないそれ以上の年数をかけて成長した社員です。つまり中堅職層へのステップアップにとても時間が掛かった社員という言い方もできるでしょう。

この社員は、かつての自分がそうだった様に、言ってもなかなか出来ない、又は失敗が多い部下の様子を見て、自分の一般職層時代のことを思い出すのでしょう。そのため、決して焦ることなくその部下を見守り、成長に寄り添うように指導することができるのです。

その後、その部下が周りが思った以上の成長を遂げ、辞めずに定着していることを確認した時に、我が社において社員をしっかり成長させるのは、この上司であることが分かります。実際には、この上司の「部下の伸びた成長点数」が他の中堅職の社員よりも高い点数を実現した時に結果をもって改めてそのことを再確認します。

社員がこの会社で40年間成長するというのは、マラソンと同じです。順調にいく時もあるでしょう。上り坂のときもあるでしょう。向かい風を受けることもあるでしょう。

その中で、ある時に優秀だと評価したことが40年間同じではないことを私たちは知らなければなりません。それを判断するための既存成果の成長要素もしっかりと明示したいものです。

私たちは管理職になるからといって特別な研修を受けるケースはまれでしょう。しかし、それでも部下を伸ばしている上司がどのような社員であるかを知ることは、今後部下指導をする上司を成長させるために大いに役に立つ情報と言えるでしょう。


岡山・仙台でセミナーを開催いたします

2019-01-10 [記事URL]

2019年4月11日(木)にホテルメルパルク岡山、
2019年6月19日(水)にホテルJALシティ仙台にて
「継続的な業績向上を実現する経営者のための人事制度5大戦略セミナー」
を開催いたします。

現在、募集を開始しております。

4月11日開催要項

6月19日開催要項

セミナーの詳細、お申込みはこちらから


第20話「人事制度は成長シートに始まり、成長シートに終わる」

2019-01-07 [記事URL]

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明けましておめでとうございます。ENTOENTOの松本順市です。
本年もよろしくお願い致します。

私が人事制度の構築支援をするときに、最初は成長シートの作成から始めます。

自社の強みは、自社に優秀な社員がいることです。この優秀な社員が優秀である理由は、変化する経営環境に適応して成果を上げ続けていることです。

しかし残念なことに、その優秀な社員がなぜ優秀なのかをほとんどの会社は知りません。そのため、効果の少ない社員教育をしている会社が多いのが実情です。

大切なのは、我が社の優秀な社員をモデルとして成長シートにまとめ上げ、それを全ての社員の成長のゴールとして示すことです。

全ての社員は優秀になりたいと思っています。だからこそ、この会社で頑張って仕事をしています。

ところが、そのゴールが明確になっていないため、無駄な努力をしている社員が組織の中に8割います。実は、この無駄な仕事をしているために、組織原則2:6:2が生まれてしまうと言っても過言ではないでしょう。

その成長のゴールとなる成長シートをつくるところから全ての経営者はスタートします。

経営者が作成しなければならない理由は、経営者は最終的に鉛筆ナメナメ本当の評価を決め、昇給・賞与を決めているところにあります。

つくった成長シートの運用を始め、そしてこの成長シートから算出された成長点数で処遇を決めることになります。その結果、簡単に昇給・賞与を決めることができます。社員から全く不平・不満の出ない昇給・賞与を決めることができます。

そこまで到達した経営者が

「こんなに簡単に昇給・賞与を決められるとは信じられなかった」

この発言をしながら次に語ることはまた同じです。

「やはり成長シートをしっかりとつくり上げることが人事制度の肝です」

昇給・賞与をたくさん出してあげたいと思っている経営者だからこそ、この発言になります。

社員を成長させるためには、この成長シートを社員の成長のために役に立つ形で可視化しなければ社員は成長することがないことが分かるからです。

そのように語って、より分かりやすい、より使いやすい成長シートを目指すことになります。

立派なものをつくる必要はありません。社員の成長に貢献するつくり方でつくること。これが大切です。

そしてまた成長シートの見直しをし、今まで以上に社員の成長のスピードが上がり、もちろんその結果として業績が向上した時にその経営者の労は報われたと言っていいでしょう。

日本には、社員の成長、物心両面の豊かさを望み、そして幸せにしたいという経営者が存在することが日本の強さだと私は信じます。


第19話「人生100年時代の人事制度」

2018-12-24 [記事URL]

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最近、成長塾やセミナーで私が質問することがあります。

それは、次の質問です。

「70歳以上の社員を雇用している方はいらっしゃいますか?」

この質問に、多い時は5割、少なくとも3割の経営者が手を挙げます。もちろんすべて中小企業の経営者です。

大手企業で65歳以上の雇用を真剣に考えている会社は、私が知っている限りありません。

つまり中小企業では65歳で完全引退するのではなく、65歳を過ぎても働いている社員がいるのです。

そして次の質問もします。

「その70歳以上の社員の方は元気ですか?」

この質問にすべての経営者が笑顔で「ハイ」と頷きます。

この65歳以上の雇用については、様々なアンケートが発表されていますが、60歳過ぎの社員の方に対する質問で、「70歳、80歳まで働きたい」という社員よりも、「いつまでも働きたい」という社員が多いとの結果が出ています。ほぼ、どのアンケートでも同じ結果です。

つまり、元気ならいつまでも働きたいと社員は希望しています。その理由は2つあります。

1つは生活費を得るためです。65歳を過ぎて夫婦2人が年金だけで生活するためには、おおよそ24万円の年金が必要と言われています。さて、65歳で24万円の年金をもらえる社員がどれほどいるでしょうか。すべての社員が65歳以降に24万円の年金をもらえるとは思えないのです。そのため、働かざるを得ないという現実があります。

もう1つは生き甲斐が感じられるからです。日本人に合わない言葉に「リタイア」という言葉があります。引退という意味ですが、この意味には「早く仕事を辞めたい」という感情が込められているように感じます。ところが、日本人の場合は必ずしも「早く引退したい」とは考えていません。元気だったらいつまでも仕事をしたいと考える方がいます。それは、働いている方が生き甲斐が感じられるからです。

その証拠に70歳で仕事をしている人と、辞めてしまってリタイアした人と並んでもらったら、どちらの人が働いているか一目で分かります。

それは顔の色つやも良いし、活気があるからです。それであれば、私たちはこの65歳以上の社員の雇用を考える必要があるでしょう。

これからの雇用は70歳、80歳、場合によっては元気だったら90歳の社員も働く時代になることも予想されます。

元気で気力、意欲のある高年齢の社員にはいつまでも我が社で働いてもらいたい。そう思う経営者は数多くいます。それであれば人生100年時代の人事制度は、私たち中小企業がつくっていかなければなりません。

そして元気なうちは世の中に大きな貢献をすることを続けて実施する。そんな働き方、そして生き方を提案していくことになるでしょう。

日本にその見本はありません。私たちがやることが見本です。

※次回の今週の提言は、1/7の配信予定です。


T.S 様(正社員数120名、製造業)

2018-12-17 [記事URL]

現在の賃金制度が自社の実情に合っておらず、運用がされていない。又、現行の評価方法も可視化されていない。かつ、世にある代表的な評価賃金制度もどれをとっても運用とその結果が現行制度と同様に思える。そんな時に飛び込んできた情報が成長塾でした。
「評価は社員の努力と成果に対して行われるべきだ」という従来の考え方を具現化できる道具として活用できる道具として活用できる。直感で「これだ」と思いました。
給与と賞与の原資が会社の業績である、というのも当社の経営方針と合致し、納得のいくものでした。
何よりも中小企業にとって重要な社員を育て、ともに事業を継承できる制度を築くことができると思います。


株式会社エイワハウジング  代表取締役  矢野永知 様(正社員数22名、不動産業)

2018-12-17 [記事URL]

いつもお世話になっております。(株)エイワハウジングの矢野と申します。
弊社の属する不動産業は、営業職の賃金に歩合給が存在するのが正常という業種ですが、弊社は自社で土地を仕入れ、自社で設計・施工・販売もするという一貫体制の会社ですので、営業職に歩合給を採用することに大きな違和感を抱いておりました。
それ故、弊社では歩合給を採用せずに会社経営を行っておりましたが、少し疑いもあるのが率直なところでした。
そのような状況の中で松本先生の本と出会い、感じるものが大きく、直ぐに成長塾に参加させていただき、その後2~3度繰り返し受講させていただいております。
成長塾で学ばせていただいた仕組みは勿論のこと、その理念と哲学に大きく共鳴させていただき、社内にも浸透し、業績も社風も堅実に一歩ずつ良くなって来ております。
良い学びをいただき本当に有難うございました。

株式会社エイワハウジング  代表取締役  矢野永知 様


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