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第33話「初任給アップに対応する方法」

2019-04-15 [記事URL]

今年も新卒社員が入社されたでしょうか？

今年もまた新卒社員の初任給が、前年度の初任給を上回りました。４年連続初任給が上がったことに対して、だんだん社内の賃金の調整が難しくなってきたことでしょう。この初任給の変更は今後ずっと何十年も続くものと覚悟を決める必要があります。

日本全体で労働力人口の減少、つまり新卒社員の数が減ります。この傾向が解消されない限りは初任給は毎年上がることを前提に対策することが必要です。

このとき問題になるのは、昨年入社した新卒社員の賃金です。昨年入社した新入社員の初任給が20万円で、今年採用した社員の初任給が20万5,000円であれば、少なくとも昨年入った社員は20万5,000円以上にしなければなりません。

昨年と今年に入った社員の賃金が同じでは、昨年入社した社員は納得することはないでしょう。どのように社員の賃金を上げるか、考えなければなりません。

例えば初任給を5,000円上げたので、

「全社員の賃金を5,000円上げる」

と豪語した経営者もいます。それはそれで、その会社で増加した人件費の負担額を上回るだけの収益があり、労働分配率が悪化しないのであれば、企業経営上問題なしです。ただこれを毎年やることは到底無理です。

そのため、基本的には最も労働分配率に影響の少ない方法を取ることになります。それには様々な方法があります。

例えば一般職層の社員だけ、今年初任給を上げた分だけの金額を加算をする方法があります。

例えば初任給を5,000円上げた場合、一般職層の社員だけ成長給を5,000円上げる方法です。これが労働分配率への影響を最小限度にする方法の１つです。

中堅職層以上は自分の成長によって成長給がアップする階層であり、当然その初任給のアップした分を加算しなくても十分自分の成長によって昇給を得られる階層と考えられるからです。

そして初任給のアップに伴い、賃金の決め方を変更したら、全ての社員に発表することが大切です。この調整の仕方を曖昧なままにすると、それを探ろうとする社員が出ます。おおむね、自分は不利との結論になるでしょう。そうなってからの社員の不平・不満はより大きな問題になってしまいます。

会社がどのようにその初任給のアップに対応していくのか、その方法やその理由について、会社で新入社員の初任給を開示する前に説明し対応する必要があるでしょう。

つまり来年の初任給をアップさせる必要性があるとすれば、もう既に在職する社員に来年のことを説明しておく必要性があります。

毎年上がる可能性があるこの初任給の見直し。会社として、一つのルールをつくってください。

第32話「生産性の高い社員の賃金が高くなる」

2019-04-08 [記事URL]

いよいよ４月から日本全体で働き方改革がスタートします。単純に残業の短縮ではなく、削減でもなく、生産性を上げることでしかこの働き方改革に成功する道はありません。

社員の立場で考えると、日々の残業時間が減っていくことになります。今までは、この残業することによって残業代を得て、それが生活費の一部になっていることが当たり前でした。本来であれば、この残業代は残業があるときに限って支給されるものであり、会社の状況によって変動する特徴があるため、受け取った社員はそれを特別なものとして扱う必要があります。

つまり残業代を生活費の一部にしてはいけないのです。ところが実際は、この残業代が生活費の一部になっているため、大変な問題が起きることになります。

生産性を向上させると残業時間が短縮されるため、当然ながら残業代が減少します。社員にとってみれば、それは一生懸命生産性を向上させたら残業代が少なくなり、結果として自分の年収が減るという残念な結果になります。

そのことに気が付いた社員は、会社が生産性を向上させようとする働き方改革に協力しなくなります。働き方改革に取り組む経営者は、このことを前もって分かっていなければなりません。

つまり今回の働き方改革の目的は生産性向上であり、生産性の高い社員が優秀だと評価されるように成長シートを作成し、社内でオープンにします。

これにより生産性の高い社員が評価されると約束されます。そして今まで受け取っていた残業代は、社員の成長によって増えていく「成長給」に合算されることになるでしょう。

または、それが確かな生産性向上の仕組みになっていなければ企業としては不安になるため、その金額を賞与として支給するということもあるでしょう。

少なくとも働き方改革を取り組んだ社員は、今までの年収を保障されることが大前提となります。そして働く時間が短くなるということです。社員にとっては一切不利になることはありません。

企業にとっても、生産性の高い社員へ成長することは、仕事量が拡大したときに、突然増えた仕事量に対して生産性の高い働き方でそれをこなすということになりますので、全く問題ありません。

これからの企業は、生産性の高い社員として成長してもらい、今まで以上に利益率の高い企業に発展することが可能になります。

そのための、社員との「年収は下がらない」約束はとても重要なポイントになるでしょう。

第31話「理想にしない成長シートの作り方」

2019-03-25 [記事URL]

最近、成長シートの期待成果に「生産性」を入れる経営者がぐんと増えました。これからの企業は社員の成果の高さよりも、生産性の高さを求めることになります。そのため、この成長シートの期待成果に生産性を入れる企業が増えたのです。その生産性を入れる時に私は経営者にお尋ねします。

「今までこの生産性で社員を評価してきましたか？」

その答えにほぼ９割以上の経営者が、「いや、大切だから今回の成長シートに入れようと考えています」とお答えになります。

これは確かに、経営者として生産性を社員の成果として褒めたいという気持ちの表れであることは間違いありません。しかし、この成長シートに生産性を入れたら必ずやらなければならないことがあります。

それはその成長要素のウェートを０（ゼロ）にすることです。

生産性を成長シートに入れて成長したことを確認する要素とはするけれど、社員の成長点数に算入せず、評価や処遇に反映させることはないということです。これを経営者から聞いて、社員は安心します。

なぜなら今まで評価していなかったことを、突然評価の対象にすることに社員は戸惑いを感じるからです。

なおかつ、「では、その生産性を高めるためには何をしたらいいですか？」という部下の質問に対して、現時点では具体的に答えることが出来ません。モデルとなる優秀な社員や生産性を上げるための重要業務が特定できていないためです。

生産性の高さが褒めてもらえると分かれば、社員はその生産性向上に取り組むでしょう。もちろん、すべてが成功する訳ではありません。様々なことに挑戦し、２～３割が上手くいくくらいの成功率です。

そして上手くいった重要業務をすべての社員に共有化する中で、これをやることによって生産性が向上することが確認できたら、初めてウェートに数字が入ります。そのようになるには、ほぼ１年かかるでしょう。これによって社員は、新しい成長要素が成長シートに加わっても決して不利な評価をされることがないことを知ります。

成長シートはすべての社員を成長させるものであり、突然経営者が声をあげて、やっていなかったことを評価する、ということを伝えるものではありません。

もしそういうことをしたら、社員は「社長がまた始まった…」とうそぶくだけで本格的に取り組もうとはしません。

経営者ですから、新しいことに取り組みたい気持ちは十分分かります。しかし、それが社員の成長の確認だけではなく、処遇に反映させることがあれば「納得できない」という社員の気持ちは強くなります。

新しい成長要素を入れる場合には、最初はウェート０（ゼロ）にする作り方をしてもらう必要があります。

※次回の今週の提言は、4/8の配信予定です。

第30話「季節変動がある会社の成長基準のつくり方」

2019-03-18 [記事URL]

成長シートをつくった経営者が陥る過ちで最も多いのものは、成長シートを理想にしてしまうことです。成長シートは我が社にいる優秀な社員をモデルにしてつくります。理想にはしません。

全ての企業の問題は、優秀な社員＝高い成果を上げている社員がいるにもかかわらず、なかなか成果の上がらない社員がいることです。その成果の差を一気に埋めるために作成するのがこの成長シートです。

優秀な社員は高い成果を上げています。高い成果を上げている理由は、死ぬ気でもやる気でもありません。もちろんそれがゼロではありませんが、根本の理由は、成果を上げるための（重要）業務をやっていることです。成果の上がっていない社員は、その重要業務を知りません。

高い成果を上げている社員はどのような重要業務をしているかを伝え、全ての社員を優秀にしていくためにこの成長シートをつくります。

つまり成長シートで優秀な社員を評価したとき、その社員の成長点数が80点以上になることが成長シートを作成するときの一つの目安です。この優秀な社員を上げている成果を成長基準の５点に記入することがポイントです。

ところが、この成果に関しては業種によっては季節変動があり、季節によって大きく業績が変動する場合があります。それは季節変動による変動であり、社員の能力の変動ではありません。

そのため成長基準が季節によって異なるのであれば、成長シートの成長基準は四半期ごとに最大４種類つくる必要があります。時期によって成果の違いがあるのは、社員の重要業務の遂行度の違いではないことを知ってもらうことです。

このことを成長シート内で明確にしていないために、どうしても経営者は最終的な評価を調整することになります。

もちろん経営者の調整が無ければ、社員の昇給・賞与は経営者の納得する形で決定することはできません。しかし逆に経営者が調整を行っている以上は、これを後継者に正確に伝えることはできません。

経営者が最終的に鉛筆なめなめ何を調整しているのか。その一つがこの成長基準の評価です。

それを季節変動に合わせてつくることができれば、そのための調整をする必要はなくなります。

人事制度は経営者の必要である調整を全て仕組みに落とし込むことによって、今後は調整する必要が無いようにすることです。多くの経営者に次のことを尋ねてきました。

「去年のその調整はどんな内容でしたか？」

この質問に明確に答えられた経営者は未だに一人もいません。半年も前のことは忘れてしまうのです。

賞与を決めるのは基本的に年に２回です。去年どのように決めたかを正確に覚えている経営者はいません。その調整を全部仕組みにすることです。仕組みにした結果、社員はとても分かりやすくなります。

成長したら、そして業績が良くなったら自分の賞与が増えることが１年前に分かるようになります。こうして安心して社員はこの会社に定着して成長するようになるのです。

社員成長のインフラとも言える、成長シートの作成が必要です。やがて経営者が調整を行うことなく昇給・賞与を決めることが可能になります。

第29話「優秀な社員を採用するリスク」

2019-03-11 [記事URL]

中途採用している会社には、実は隠れた大きなリスクがあります。面接している会場での応募者とのいつものやりとりを思い出していただければ分かります。

中途で採用する際も、経営者は「できるだけ優秀な社員を採用しよう」と考えています。そのため「～～はできますか？」や「～～の知識（技術）は持っていますか？」等、様々な質問をするでしょう。

ただしこのときに、経営者の質問する内容に「ＮＯ」と答える応募者は基本的にいません。そのため賃金は払いすぎになる傾向にあります。

それ以上に問題なことがあります。仮に優秀な社員を採用するとしたら、経営者はどんなことを話すでしょうか。

「君はとても優秀だ。うちに入社したら、ぜひあなたのそのやり方をどんどん他の社員に教えてやってほしい」

この発言のどこが問題なのか、不思議に思う方がほとんどでしょう。これが大きなリスクとなります。

なぜなら我が社には、すでに我が社の一番優秀な社員（Ａさん）がやっているやり方があります。それを例えばＡとしましょう。これから入ってくる社員（Ｂさん）のやっているやり方をＢとしましょう。この段階でこの会社には、Ａというやり方とＢというやり方の２つのやり方が存在することになります。

ＡとＢの両方のやり方を聞いた社員はやり方を選択することになります。しかし、その社員がどちらを選べばよいのか決められるほどまだ成長していない可能性があります。つまり、両方聞くことになってしまい、どちらのやり方でやれば良いのか混乱することになります。

こうやって優秀な中途社員を採用していくと、個人商店の集まりになります。会社としての総合力は一切発揮できません。なぜならＡさんはＡのやり方をしており、ＢさんはＢのやり方をしており、そのやり方をずっと、今後定年退職までやり続けるでしょう。

今上げている成果がそれ以上上がることはないばかりか、環境の変化によってその成果は段々下がっていくことになります。「総合力」とは何でしょうか。我が社の一番優秀なやり方をすべての社員が共有化して実施すること。それが総合力の発揮です。全員優秀になったときに、我が社の業績は最も高い業績になります。それを忘れてはいけないのです。

無印良品で当時の松井社長が「マイナス３８億円」という厳しい状況からＶ字回復させた方法はたった１つです。

全店を見て回った松井社長が、一番良い店のやり方を全店で統一したことにあります。それによって一気にＶ字回復したのです。そして今も当時作った仕組みが現場の社員によって、ますます改善改革されています。私たちもそれを見習う必要があります。

優秀な社員がいます。その社員のやり方を全社員に共有化しなければなりません。そして中途で入ってくる社員には次の質問をしなければなりません。

成長シートを見せながら「あなたはもっと成果を上げることができますか？」

当然、「もっと上げることが出来る」と答えるでしょう。それを受けて、

「分かりました。これから半年間、あなたのそのやり方で成果を上げてください。ただし、この成長シートの成長基準点５点以上の成果が上がらないときは、どうぞこの成長シートの重要業務を学んでください。それによって今まで以上の成果を上げることができます」

この入社段階の合意がなければ、全社員が一緒に環境に対応しながら高い成果を上げ続けることは困難です。

今、我が社の優秀な社員、優秀な中堅職社員は成長シートで可視化されて共有化されているでしょうか。

この環境に勝つためにはその方法以外ないと、早く気が付くことです。

第28話「目標管理は成長シートで実施する」

2019-03-04 [記事URL]

どの経営者とお話をしても、社員の目標の低さを嘆いています。

「どうして社員は高い目標を設定しないのか？」

決してその理由は難しくありません。「達成率」で社員の評価をしているからです。当然ながら高く評価されたいと思う社員は、目標を低く設定します。

この目標の低い社員が、会社に入ってきた理由は何でしょうか。入社するときには、この会社に入って大きな活躍をしたいと思っていました。全員です。ところが、この会社が社員を評価するときの要素が達成率であれば、高い目標を設定しないのは当然と言わざるを得ないでしょう。これでは社員は成長できません。しかし、すべての社員が高い目標を設定する方法があるのです。

それは、社員の成長の理由を説明することです。

優秀な社員をモデルにしてつくった成長シートは、優秀な社員が高い成長点数になります。早晩この社員は、優秀だという評価を経て中堅職層にステップアップしていくことになるでしょう。

中堅職層にステップアップする社員の成長点数がこの会社で80点以上と設定されているとすれば、当社に入社した全社員の目標は、成長点数80点を取ることになります。決して会社のための目標ではありません。この会社で自分の成長のための目標を設定するのです。

通常、一般職層を卒業して中堅職層にステップアップするには10年前後の年数が掛かるでしょう。ところが、この成長シートで成長点数80点を獲得することが成長の目標であると分かった社員は、入社したばかりでも全員80点の目標を設定します。そのため、成長点数80点獲得と目標設定した社員に上司はこう伝えるでしょう。

「１年で80点取ることは無理です」

しかし、それに対して部下が次のように答えたらどうでしょうか。

「私は早く優秀な社員と言われ、一般職層を卒業したいと思っています。この高い成長点数を目標にすることは問題でしょうか！」

こう部下に言われたら、上司は否定することはできないでしょう。いいんです。本人が自ら高い目標を設定するのであれば、それこそが目標管理の一番大事なポイントです。

社員が高い目標を設定しない限りは、すでにスタート段階から目標管理は死んでいます。やっても意味がありません。時間の無駄と言わざるを得ません。いや、社員の成長を阻害します。社員の成長の意味を知らせるためにも、この成長シートは必要であり、成長シートを使った目標管理は、すべての社員に高い目標を設定させることになります。

そしてすべての目標管理を実施している会社に共通なことは、実は、目標達成率で昇給・賞与を決めている会社は存在しないことです。実際に社員の処遇を決めているのは、実はこの成長点数です。高い目標を設定した社員はこの成長点数が高くなり、それに伴って昇給・賞与は徐々に増えていきます。しかも簡単に決めることができます。

この簡単な目標管理をするためには、大切なツールである成長シートが必要です。逆に成長シートをつくって目標管理をした経営者は驚くでしょう。

「なぜ社員は高い目標を設定するのか！」

それは入社のときに本人が言ったとおりです。

「私はこの会社で成長したい！」

そのように宣言して入社したこと、そのことを実現しようとしているだけです。

社内で問題があったときにそれを叱るよりも、何か社内に問題がないか調べることです。その問題解決によって大きな効果を得ることができるでしょう。

第27話「人事制度作成の適任者」

2019-02-25 [記事URL]

人事制度を作成する適任者は誰でしょうか。間違っても専門家と考えてはいけません。

人事制度の基本的な内容は、評価を決め、処遇（昇給・賞与・昇進・昇格）を決めることです。

すべての実務について同様ですが、ベテランとはある業務を実際に行った経験回数が多いことをもってベテランと言います。

これから人事制度を作ろうと思った経営者が、第一に考える必要があるのは、我が社の評価を一番多く行ったのは誰か、そして処遇を決めた経験が多いのは誰か、このことに気が付かなければなりません。

経営は実践です。経験量が物を言います。

専門家の中で自分の会社の社員の評価で苦しみ悩んだり、または処遇を決めるために苦しみ悩んだ経験があれば少しは分かるでしょう。しかし、その経験がまったくないとすれば、経営者にそのアドバイスをすることは無理です。

「いやいや、評価や処遇の決め方は専門家の方が　たくさん情報を持っているから」

そう思って多くの経営者が専門家にコンサルティングしてもらいました。

「成長塾」というグループコンサルティングを15年間やってきて、経営者の最大の失敗の理由はそれであることが分かりました。

人事制度はないが、自分で悩みながら社員の評価や処遇を決めてきた経営者は、一度も失敗をしていません。

「社員の評価や処遇に悩んでいて、とても困っています」

このように発言される経営者はいますが、

「社員の評価や処遇に失敗しました」

と言われた経営者は１人もいないのです。

つまり、専門家に人事制度を作ってもらって失敗し、成長塾に来られるのです。そして経営者はこの成長塾で初めてその理由を知りました。

「自分の中に評価や処遇の決め方があったんだ」

すべての経営者がそう気がつきます。

そのため、この評価や処遇を決めてきた経営者でなければ、自社の人事制度を可視化することはできません。経営者は特に昇給・賞与を決めるときに、様々なことを考えます。金額をプラスしたりマイナスしたり、延々と時間の許す限り考え続けます。　

そして最後の意思決定「えい、やあ！」と決定をします。

この最終的に経営者が鉛筆舐め舐め調整することに、実は経営者ごとの特有の評価があり、処遇の決め方が存在します。創業経営者がこのことを可視化しなければ、仕組みにすることはできません。

後継者はその仕組みを創業経営者から受け取り、その後は経営を重ねながらその仕組みを徐々に変えていくことになります。

「自分の評価や処遇の決め方が正しいと思わないので、管理職クラスに人事制度を作る仕事をさせる」

間違ってもこの考え方は持ってはいけません。また他の経営者と同じように失敗します。

また、「ナンバー２なら自分のことは分かる」と言ってナンバー２を成長塾に参加させた経営者は、結局最後には次のように発言します。

「ナンバー２なのに、私のことをまったく分かっていなかった」

その通りです。経営者の評価や処遇を分かる人は、残念ながら経営者ご本人以外には１人もいません。

だからこそ、人事制度の最初だけは経営者が自分で作るのです。そしていつか後継者に渡すことになります。