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第41話「最大のポイントはマネジメントの生産性向上」

2019-06-17 [記事URL]

日本全体で働き方改革がスタートしました。日本は何度も生産性の低さを取り上げられていますので、この働き方改革によって今度こそ生産性を向上させよう、という意識をすべての経営者が持っています。

ただ、生産性を高めるためにどうしても着手しなければならないことがあります。

それはすべての企業において共通の問題点、マネジメントの生産性が低いことを解決しなければならないことです。

もっともマネジメントを行っている時間を計測している会社はほとんどないでしょう。それゆえに、生産性を計測できないことが最初の問題と言えます。

成長塾では、しばしばマネジメントの生産性を問題として取り上げます。例えば、次のA・B・C上司がいたとします。

Ａ．上司は40時間のマネジメントの時間で、部下を平均２点以上伸ばした。
Ｂ．上司は30時間のマネジメントの時間で、部下を平均２点以上伸ばした。
Ｃ．上司は20時間のマネジメントの時間で、部下を平均２点以上伸ばした。

この場合、どの上司が優秀でしょうか。今までの評価であれば、部下の成果を高く上げた上司が評価されたことでしょう。

しかし今は生産性向上が必要です。そのため、「少ないマネジメントの時間で部下を伸ばした上司が優秀だ！」このことを明確にする時が来たと言えます。

生産性を向上させる方法は決して難しくありません。マネジメントの生産性も同じです。

すべての会社には、生産性の高いマネジメントをしている上司とそうでない上司がいます。その違いを可視化するだけです。

つまり成長シートで生産性の高い上司をモデルに成長シートを作成すれば、この問題は完全に解決できます。

「マネジメントの生産性の高い上司を評価します」そのように宣言されたらすべての上司が生産性を上げようと考えます。

そのために一般的には書籍を読むでしょう。セミナーに参加する上司もいるかもしれません。しかし残念なことに、そこにはマネジメントの生産性をすぐに高められる答えはありません。

大事なことを知ってください。我が社の中に生産性の高い上司がいます。ですから生産性の高い上司のマネジメントの仕方を可視化することが生産性向上への最も早い道なのです。

生産性の高い上司の取り組みが可視化された成長シートの活用によって、すべての上司が簡単に生産性の高いマネジメントをできるようになります。

マネジメントの生産性が低い上司が、現場の社員の生産性を向上させることはできません。

生産性を向上させるために外部から新しいことを学ぶ必要はないのです。１日も早く我が社の中にいる生産性の高い上司を成長シートに可視化し、すべての上司を生産性の高い上司にしてください。

これを実現すれば、上司が自らの生産性を向上させたことを確認しながら、部下を生産性の高い社員へと成長させることが可能です。

すべての会社には優秀な社員がいます。生産性の高い社員がいます。

であれば、現場で生産性の高い社員を可視化することだけで、現場の生産性を高めることができます。現在いる生産性の高い社員を可視化する。これが最大のコツです。

働き方改革で生産性向上をする。

まず第１段階は、生産性の高い上司を可視化してすべての上司の生産性を高くすることです。

そしてそれを実現する最も簡単な方法が、成長シートをつくることです。

御社は、優秀な社員を可視化して成長シートをつくることができますか？

第40話「スタッフ職の成長シートの作り方」

2019-06-10 [記事URL]

成長シートを作る目的は、社員の成長を支援するためです。社員が成長したかどうかを確認するものが、その職種に求められている数字、期待成果です。

一般的に営業職であれば、売上高や粗利益率や、新規開拓件数や回収率などがあります。これらの期待成果の数字が高い社員を優秀な社員、と私たちは褒めています。

ここで問題なのは、その高い成果を上げている社員が何をしているかが明確になっていないことです。これが、会社全体の業績が飛躍的に伸びない理由です。これさえ分かれば、組織原則2・6・2の全ての社員が優秀になります。

この営業職のように社外にお客様のいるライン職と違い、スタッフ職、たとえば総務職、人事職、経理職、財務職といった職種の社員には期待成果がないと言われています。専門家の中でも、そうお話しをする方々が多いようです。

ところが、どんな職種にも組織上役割分担をしているため、あげてもらいたい成果があります。たとえば人に関するスタッフ職であれば労働分配率は大事な期待成果の一つでしょう。

労働分配率は様々な理由により、従業員数が増えていくと悪化する傾向になります。労働分配率が悪化すればストレートに経常利益率が下がることになります。そのため、人事職の人たちにはこの労働分配率を改善するための業務をして頂く必要性があります。

何かを取り組んで労働分配率を改善する。私は前勤務先で労働分配率を改善するために人事制度の構築と運用を行いました。それによって労働分配率を飛躍的に改善することができました。

この、職種ごとに期待されているものがあることを確認することがとても大事であり、スタッフ職の社員もそれに取り組むことによって目指すべき期待成果の数字が改善しているかどうか、向上しているかどうかを振り返ることになります。

しかし、おおむね成長塾ではこのスタッフ職の成長シートを作ることに皆様苦労されます。それは「スタッフ職には期待成果がない」という考え方を持っているからです。

では、お尋ねします。「御社では労働分配率はどなたがご覧になっていますか」

このように私がお尋ねすると「社長です」と答えます。つまり、労働分配率を改善する仕事は経営者の仕事、と考えている中小企業の経営者が多いのです。

今は確かに経営者でしょう。なぜなら、経営者が人事職に関する職種の管理職層の仕事を兼務しているからです。やがて組織分化の法則に従い、人事部が組織分化し、人事部長が任命されるとこの管理職の期待成果として労働分配率を改善する仕事に取り組むようになります。

スタッフ職の管理職層は、経営者が兼務しているため概ね期待成果がないといわれています。

そのため、まずは経営者が人に関する職種、お金に関する職種の管理職層の人たちが通常何を改善しているのかを自分の中で整理し、そしてそのスタッフ職の成長シートをつくります。

これによって、スタッフ職の一般職層で仕事をしている社員は10年、20年後にそのような期待成果を向上させるために、現在経営者がやっている重要業務に取り組むことを今から学ぶことになります。

スタッフ職でも期待成果がなければ、社員の成長を確認することは無理です。

必ずスタッフ職の成長シートには期待成果を入れてください。

第39話「事業承継の前に人事制度をつくる」

2019-06-03 [記事URL]

日本の多くの企業が事業承継の時期に差し掛かっています。特に事業承継が難しい、後継者がいないために、Ｍ＆Ａをするという話をしばしば耳にするようになりました。

親族内承継の割合に減少化傾向があることを聞き、残念だと思わざるを得ません。親族が事業承継したくない会社を、社員が後継するとはとても考えられないからです。

事業承継をすることを経営者は事業を始めたときから考える必要性があります。それは事業承継には長い時間がかかるからです。そして事業承継するときに必ず作っておく必要があるものが「人事制度」です。

もし事業を30年間しているとすれば、30年間の間に経営者の評価は変わってきています。昇給・賞与の決め方も様々な変化をしているでしょう。

評価を勘で決めている経営者であれば、それがどう変わってきたのか説明することは難しいでしょうが、決して同じままであることはありません。経営者は様々な人事上の問題を解決しながら、経営者そのものの評価が変わってきて、それが昇給・賞与の決定に反映されることになるからです。

つまり今の会社の業績は、社員・経営者の評価の変化、そしてその評価に対する処遇の決め方を陰で支えています。

そのため、創業経営者と同じ経験をしていない後継者は、経営者の今までの評価や賃金の決め方の集大成である人事制度を受け取れないと、最悪の場合、創業経営者の過去の評価に立ち戻ることになります。

上手な評価とは、前と比べて様々な人事上の問題を解決することによって、より経営者にとっては納得性の高い評価になることです。これが受け取れなければ、後継者は人に関する経験を同じように積むしかないのです。

ただ、また１からスタートになるため、今まで先代の経営者と一緒に成長してきた幹部は辞めることになるでしょうし、その幹部が辞めることを見て経営者と一緒になってこれから成長することに大いなる危機感を感じる社員もいるでしょう。

いずれの場合でも、人事制度がないことによる後継者の評価や処遇によって、組織は大混乱になります。

そうならないためにも、経営者のやってきた評価、そして処遇の決め方を可視化し、人事制度を作らなければなければなりません。

創業経営者がその仕組みを作ることに得手であるとはとても思いません。大変なことも当然わかっています。

しかしこれは先送りはできないのです。作ってしまえば、実は自分のやってきたことが可視化される、という点ではとても自分もわかりやすくなるでしょうし、後継者にバトンタッチする様々なことの対応もゆっくりとできるようになります。

事業承継はいつか行う。この事実に向かって人事制度を作る準備を遅れずしなければなりません。

第38話「65歳以上の雇用は宝の山」

2019-05-27 [記事URL]

政府は16日、希望する高齢者が70歳まで働けるようにするための高年齢者雇用安定法改正案の骨子を発表しました。現状では、あくまで努力義務ですが、近い将来に義務化されます。その準備対策が必要になりました。そして公的年金の受給年齢は70歳からとなるでしょう。

大手企業はすでに「終身雇用は難しい」と、間接的にこの65歳以上の雇用について当惑しているように見えます。

中小企業はどうでしょうか。弊社で開催している成長塾では、すでに４割以上の企業が65歳以上の社員を雇用をしています。そして、全員、元気で働いていると話をされています。そのため、65歳以上の社員の人事制度は必ず必要になりました。

その実態を知ると、一緒に成長塾に同席した他の経営者は考えます。

社員が65歳になったら、大手企業が平均的に行っている退職の道でなく、継続して雇用する道を選択肢の一つとして考えるようになります。これはとても良いことだと考えます。

中小企業は常に労働力不足に苛まれています。それであれば、65歳以上の雇用を考えることはとても重要です。

ただし、65歳以上でできる仕事が何であるかを、今のうちに設計準備する必要があります。なぜなら、65歳を過ぎて働きたいと言った社員が、どんな仕事があるかを65歳の朝に聞いたのではすでに遅いからです。

通常の企業では、一般職層、中堅職層、管理職層と成長していきます。一般職層はプレーヤーの階層、中堅職はプレーイングマネジャーの階層、そして、管理職はマネジメントの階層です。

中堅職以上は、自分でプレーヤーとして仕事をすることから、他の社員に仕事を教えたり、技術を教えたり、組織を運営することで組織貢献をして活躍をします。

基本的に、65歳以上の社員にはプレーヤーとして仕事をする。それが体力的に対応できる社員はそれでいいでしょう。やがて年を重ね、気力や体力が落ちても、持っている技術や知識を若い人たちに教えることであれば、多少、気力・体力が落ちてもできないことではありません。

そうであるとすれば、昔の知識・技術を説明するわけにはいきません。今、社員が必要としている知識・技術を学ぶ必要があります。

65歳以上にその仕事に徐々にシフトしていくことが分かっていれば、「年だからもう新しいことは学べない」とさじを投げるのではなく、年を取っても常に新しいことを吸収するような仕事の仕方に変えていくことができます。

65歳過ぎの社員の働き方について、選択肢を早く示すことによって社員はその準備をすることができます。

これは社員にとっても良いことでしょう。企業にとっても良いことです。両方に良いことを、決して政府が言っているから仕方なく、という考え方ではなく積極的に取り組むべきだと思います。

そして今いる社員にいち早く、65歳以上の働き方を提案してもらいたいと思います。