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第50話「夏季休業は生産性を上げるまたとないチャンス」

2019-08-26 [記事URL]

今年は経営者から夏休みを長期で取るという話が増えてきました。これは、政府が計画年休を推し進めていることが理由の１つでしょう。

休みを長期で取るためには、そのための前準備、段取りが必要になります。社員は様々な段取りを組んで、事前対策していることでしょう。

実は、長期で休みを取ることは生産性を上げる大いなるチャンスです。

なぜなら、長期休みの対策を考えなければ、休みが増えた分だけ利益は減ります。休みが増えたが、結局利益が減少したため冬の賞与は減りました。このようになっては、問題です。

その対策のため、経営者はこの長期休暇の前に、社員に対して生産性指標を示さなければなりません。

休みを増やすと働く時間が短くなりますが、そうなっても利益が減らない、つまり、生産性を高めるためにはどうすればいいのかを全社員が考えるのです。

現場で社員がそれを考え、その施策が有効であれば生産性を下げずに休みを取ることができます。そして生産性が高まれば、冬の賞与は一切減ることはありません。むしろ増えることすらあるでしょう。

社員は、「休みをたくさんください」と言うでしょう。でも、「だから賞与は少なくてもいい」とは言いません。

「休みをたくさんほしい」＋「でも賞与もたくさんほしい」贅沢な希望があるのはいいことだと思います。では、それを両方実現するために生産性指標を活用して会社は説明をしなければならないでしょう。

それを明確に社員に示すことによって、社員は考えます。この粗利を増やすためにはどうしたらいいのだろうか。このことが生産性を高めるポイントになります。生産性を高めて休みを増やすのであれば、企業とすれば２倍の成長と言えるでしょう。

万が一、生産性を上げずに休みを増やしたら、最初のような問題が起きます。

この休みを増やす政府の働きかけに対応して、社員を成長させることを一緒に取り組んでいきたいと思います。

私は小売業で過去16年間仕事をしていましたので人時生産性を使って生産性を説明することができました。そのため、私が入った43年前のこの小売業は週１日の休みでしたが、16年後には完全週休２日制になりました。

入社した時に、人時生産性2,600円/人時だったこの会社は、完全週休２日制、サービス残業がゼロになったときに5,600円/人時という実績を上げることができました。それは、休みを増やす、サービス残業を減らす。同時に売上・粗利を増やすことを考えながら、生産性を高めていった結果です。

生産性が高い社員は優秀であることを社内で明確にし、そのやり方を全社員で共有化してもらいたいと思います。

決して難しいことではありません。社内にいる生産性の高い社員を可視化し、他の社員に共有化することで、全社員を生産性の高い社員に成長させてもらいたいと思います。

第49話「賞与支給時の大切な社長の一言」

2019-08-19 [記事URL]

賞与の支給はほとんどの会社で終ったことでしょう。その賞与を支給する前に、どのようなことを社員に伝えたでしょうか。経営者の中には間違った一言を添えている経営者がいます。それは次の言葉です。

「賞与は頑張った社員に対して、頑張った分だけたくさん出します。皆さん頑張ってください！」

これは完全にアウトです。業績の違いが賞与額に一番大きな影響を与えていることはすでに説明しましたが、社員の成長によって金額が異なることもまた事実です。

例えば成長点数が90点のＳ社員と、80点のＡ社員、60点のＢ社員、40点のＣ社員、20点のＤ社員。社内には様々な成長の度合いの社員がいます。いわゆる組織原則２：６：２ですね。この原則はすべての会社に共通することです。

この成長点数が違うことによって、賞与が違うのは当然です。

成長点数が90点のＳ社員は、頑張ってこの評価期間中だけ90点になったのではありません。入社時には20点だった成長点数が、時間を掛けて少しずつ点数を重ねていき、やっと10年目で90点取れたのです。そのため「頑張った」から90点という表現は、全くこの実態に合っていない表現の仕方といえるでしょう。

この事実を社員に示すことによって、経営者は先ほどのような発言ではなく、次のような内容の発言をしてください。

「この会社に入社したときの成長点数は全員20点です。その点数が10年かけて80点以上になります。一朝一夕で80点になることはありません。じっくりと成長していってください。

その成長点数の伸びによって、賞与はだんだん増えていくことになるでしょう。もちろん、社員の成長のスピードには違いがあります。その場合も、すべてその時の成長点数によって賞与は支給されることになります。決して他の社員と比較して賞与を決めるわけではありません。

ですから、賞与明細書を誰かと見せ合うことは、意味がありません。賞与が多いのは、成長点数が高いからです。

最も成長点数の高い社員は、他の社員に成長シートに書いてある成長要素を教えた社員です。それが私たちにとっては最高の成長、最も高い賞与が支給される社員です。皆さんも、そこに向かってじっくりと成長の階段を上がっていってください。

なぜなら、私はすべての社員の賞与をたくさん出してあげたいと考えています。そのためには、あなたの成長だけではなく社員全員の成長、それによって会社全体の業績が良くなること。これが最も賞与をたくさんもらえる方法であることを、改めて皆さんに知ってもらいたいと思います」

このように説明できる会社になってもらいたいと思います。

賞与の金額に差をつけてモチベーションを上げることは組織風土を壊します。やってはいけないことであることを、改めて皆さんにお伝えします。

第48話「賞与、経営者と社員の考え方の違いを知る」

2019-08-05 [記事URL]

夏の賞与の時期が過ぎました。この時期が過ぎた今、経営者に知ってもらいたいことがあります。

経営者は「たくさん賞与を出すと、これから社員はもっともっと頑張るだろう！」と思っています。

ところが、それは社員の考えとは相容れないものがあります。なぜなら社員は「今までの頑張りに対して賞与を出してもらった」と考えるからです。

賞与を支給された社員は「社長、賞与ありがとうございました。これからも頑張ります」とお礼を言うでしょう。しかし、次の頑張りに本当に繋がることはほとんどないと思ってください。

また、賞与の金額の大きさが社員のモチベーションを左右すると思うが故に、賞与の金額が前回よりも下がってしまうと、社員のモチベーションも下がるのではないかと心配します。

そのため、経営者としてやってはいけないことをしてしまうのです。

賞与の金額は社員個人としての成長よりも、会社全体の業績が重要です。会社の業績が良くなければ、賞与をたくさん出すことはできません。

それにも関わらず、業績が厳しいのに社員の賞与を増やしてしまう、または維持してしまうと、社員は「賞与は業績とは関係なく出るものだ」と錯覚してしまいます。

賞与は今までの会社の業績、そして社員の成長に伴って支給するものです。そのことを社員に仕組みにして示さなければなりません。

これが分かることによって、社員は「この会社では、自分の成長も大事だが、会社の業績を良くすることが賞与の金額により影響を与える」ことが分かります。

そのため、自分が成長し、個人として成果を高めたとしても、会社全体の業績が厳しいときは賞与が下がることも、前もってその仕組みを通じて学ぶことができます。

このことが理解できた会社では、常に社員は、

「賞与は会社の業績によって増減する。そのためこの会社にいる優秀な社員のやり方をすべての社員が学び合い、教え合い、高い業績を実現し、社員全員で高い賞与を獲得しよう」

となります。

正しい情報があれば社員の考えと行動は変わります。

経営者の考えるように「社員のモチベーションを上げたい」のであれば、自分の賞与をたくさんもらおうとする個別のモチベーションのアップではなく、経営者の頭の中と同じような思考内容、つまり、「ここに集ったすべての社員が一緒に良くなる」ことを考えて行動することが必要になります。

そのような会社の業績が悪くなることがあるでしょうか。経営者の頭の中を可視化するとはそういうことです。

すべての社員がこの会社で成長しようと考えて行動すること。

その状況を生み出すためにこそ、経営者の頭の中を可視化して作った人事制度は大いに役に立ちます。

※次回の今週の提言は、8/19の配信予定です。

第47話「賞与支給後に社員が辞めない方法」

2019-07-29 [記事URL]

もうすでに夏期賞与の支給は終わったでしょうか？

賞与は社員にとって、とても関心の高いものです。特に賞与の金額が去年より多いか少ないかは、社員にとって重要です。去年より多ければ、自分がこの会社で評価されたと感じ、去年よりも金額が少なければ、自分の評価が下がったと考えます。

もっともこのように感じるのは、組織的な評価のフィードバックをされていない会社の社員です。評価のフィードバックをされている会社の社員は、自分の評価が高まっても賞与が下がることがあると事前に分かっています。

なぜなら、賞与の金額に最も大きな影響を与える要因は、社員の評価ではなく会社の業績だからです。

この会社の業績と社員の評価によって、各個人の賞与額が決まります。

このことを前もって説明していれば、社員は賞与の金額で評価を推測することはなくなるでしょうし、経営者は経営者として自身が納得できる金額で賞与を支給できます。

経営者は賞与支給の対象となる６か月間の業績が良いかどうかをまず判断し、支給すべき合計金額、いわゆる賞与原資を決定します。その後で、社員の成長によって金額を決めます。

そして社員の成長を確認する要素は２つ、「成長等級」と「総合評価」です。この２つによってすべての社員に賞与原資の配分をします。

ただし、配分という言葉は、社員にとってはとても嫌な言葉の１つです。それは、優秀な社員はたくさん貰い、そうではない社員はあまり貰えないイメージがあるからです。

それについては「成長賞与ポイント表」をつくることで解決ができます。評価によってどのように賞与が増えるのか、「成長賞与ポイント表」があれば、それを見た瞬間に社員ははっきりとあることが分かるからです。

それは自分が成長していけば、基本的に賞与の金額が下がることはない。ただし、自分の成長の前に、賞与には会社の業績が大きく影響しており、その業績によって賞与原資そのものが変わり、自分の賞与も変動することです。

この仕組みを発表した会社の社員は、次のような考えで仕事に取り組むでしょう。

「みんなで教え合って、みんなで高い成果を上げ、会社全体の業績を良くし、すべての社員が一緒に高い賞与を貰えるようにしよう！」

この考え方で取り組んでいる会社の業績が悪くなることはありません。

経営者は賞与をたくさん出してあげたいと思っているでしょう。このこと自体をいくら口で言っても社員は信じませんが、賞与原資がどう計算されるのか、そしてどのように社員個人の賞与額が決まるのか、その両方を説明することによって、この会社は賞与が増えることも減ることもあることを事前に知ります。

その上で経営者が賞与をたくさん出してあげたいと思っていることを理解でき、社員は安心して成長することができます。

「頑張ったらたくさん出す」と役に立たない一言を語るよりも、賞与の決め方を仕組みにして社員に発表することが重要です。

この仕組みをつくらないと、この時期に求人広告会社の人たちが、「求人広告を出しませんか？」と営業に来ます。その時の営業トークはどの会社でも同じです。

「この時期になると賞与に納得しない社員が次の職業を探そうとして転職を考えています。チャンスです。求人広告出しませんか？」

そんな求人広告会社のお世話にならないためにも、この賞与を決める仕組みづくりは優先順位の高い経営課題の１つです。

御社はいつ、賞与の決め方を仕組みにしますか？

第46話「止めましょう、社員を不幸にする歩合給制度」

2019-07-22 [記事URL]

かんぽ生命保険の不適切な保険販売が発覚し、改善策を発表したニュースが日本全体を駆け巡りました。元々イメージの良いこの会社で起きた今回の問題は、非常に違和感を持って受け止めた人が多いでしょう。

この問題発生の可能性を成長塾でも説明してきましたが、今回の問題は起こるべくして起きた問題であり、その責任は経営陣が取らざるをえないと言えるでしょう。

かんぽ生命保険では入社３年目から給与が歩合給になると言われています。歩合給は、自分の売上に合わせて収入が増えます。その点では公正・公平であると言えるかもしれません。

しかし、この自分の収入を増やそうと思った社員がどんな行動をとるか想像がつきます。

それは自分の仕事を通じて、お客様や世の中に大きな貢献をするという役割を担っていることを忘れ去り、自分の歩合給を増やすためだけに仕事をするようになります。

そのため、お客様に迷惑をかけるばかりか、社内の雰囲気は悪く、離職率が高くなります。

歩合給制度がとてもいい賃金制度であるとすれば、組織風土は良くなり、定着率も良くなり、社員も元気になります。結果としての会社の業績も良くなり、誰もが困らない制度であるはずです。

ところがそうはならずに歩合給を採用している日本のあらゆる会社で同様の問題が生じてきました。

今回は、この問題を経営トップが謝罪しましたが、大切なことは今すぐ歩合給制度を止めることです。そして歩合給の高い社員のやっていることをすべての社員に成長シートで共有化をすることです。

共有化された社員は成長し、その高い成果を上げるやり方を教えた社員はさらに高い評価になり、いつかその教えた社員は中堅職にステップアップするでしょう。

上司になったその社員は、現場でやっている成果を上げる優れたやり方を部下に教えることによって、部下の成長を促進する素晴らしい上司として活躍することは間違いありません。

社員に成果の高いやり方を教えた社員が上司になることによって、すべての社員はその社員を尊敬し、「いつかは私もそのような上司になりたい」と思うようになるでしょう。

もともとこの歩合給という賃金制度は、日本には合いません。それは日本では優秀な社員は中堅職に卒業方式でステップアップするからです。

そしていつかは優秀な中堅職の社員がステップアップして管理職になるからです。その時にこの社員の賃金は最も高くなります。

その時の収入は不安定な歩合給という賃金ではありません。世の中に最も大きな貢献をする管理職のときに最も高い収入になると説明ができます。そのような会社になればこの問題は全て一気に解消することになります。

長い間、その歩合給に慣れ親しんできたという思いはあるでしょう。しかし、これからの日本では生産性が求められます。休みを削り残業して成果を上げている歩合給の社員から、生産性を上げて成果を上げるやり方に変えることになります。

私たちはこんな大きな問題を確認しながら、時代の流れに対応する経営者の考え方を可視化した人事制度へと大きく舵を切る時が来たといえるでしょう。

多くの経営者がそのことに早く気が付いてもらいたいと思います。