ブログ記事一覧

第37話「人事制度の導入には、社員の納得が必要」

2019-05-20 [記事URL]

求人情報誌を発行している会社から、様々なアンケート結果が公表されることがあります。そのひとつが、「会社を辞めた理由のアンケート結果」です。

そのアンケート結果の中に、「評価に納得できない」という理由や、「昇給・賞与に納得できない」という理由があります。実は、この２つは同時並行で並ぶものではありません。

つまり、社員が評価に納得しなければ、その後の処遇（昇進・昇格・昇給・賞与）には納得できないのです。

そのため、「人事制度が社員の成長のために作られた」と社員が納得するためには、まずは評価に納得してもらわなければなりません。

しばしば、「いい賃金制度を作りたい」と相談に来る経営者がいますが、その前に評価に納得する状況を作ることが最初です。それなくして、社員が賃金に納得することはまずないと考えてください。

このように、人事制度を導入する際には、まずは成長支援制度だけを導入することです。優秀な社員をモデルにして成長シートを作り、そこから導き出される成長点数に全社員が納得する段階を必ずつくる必要があります。

このプロセスでは、社員から様々な疑問や質問が出るでしょう。それに応えていくと、最終的には「全ての社員が会社の評価に納得しました」という段階が来ます。

この頃になると、経営者は信じられないような発言を社員から聞くようになります。

それは、「この成長点数で昇給・賞与を決めてもらったら納得します」という発言です。

その段階になったら、今まで経営者が昇給・賞与を決めてきた、その考え方を元に賃金制度を作っていくのです。

賃金制度も経営者によって考え方は様々です。それで良いのです。

昇給・賞与の決め方、または中途社員の賃金の決め方が上手にできるようになったから起業した訳ではありません。しかし、経営者が専門家以上に昇給・賞与、中途社員の賃金を決めることに関して、上手であることは間違いありません。

何故なら、実際に経営をしているからです。

この評価に基づいた経営者の賃金の決め方を可視化すると、それが賃金制度になります。

これを作って発表したときに、組織原則２：６：２の全ての社員が嬉しそうな顔をしたら、賃金制度が上手く機能していくことになります。

上手く機能することにより、これで社員がモチベーションを上げることではなく、この会社でこれから何十年と安心して仕事ができることになります。

賃金制度はモチベーションではなく、社員に対する安心を与えることだと考えてください。

第36話「人事上の問題が発生したら人事制度を見直す」

2019-05-13 [記事URL]

私は年間に100社から120社の人事制度の構築支援をしています。既に人事制度をお持ちで成長塾に参加された経営者への最初の質問は、次の通りです。

「人事制度にどのような問題がありますか？」

ところが、８割以上の経営者は次のようにお答えになります。

「上手く機能しません。運用ができていません。ですから、とにかく見直しをしたいのです」

問題がどこにあるか見えないままでは、残念ながら、人事制度の見直しはできないのです。

世の中には「○○式人事制度」の考え方が長い間ありました。「○○」の中には、その人事制度を指導している専門家の名前が入ります。

例えば、私が人事制度のコンサルティングをするのであれば、「松本式人事制度」の説明をすることになります。なんらその企業に合った、経営者の想いに沿った人事制度を作ることにはなりません。

そのため、○○式人事制度がダメだからといって、別の専門家の□□式人事制度にそっくりまるごと変更しようというやり方も賛成できません。また変更をしたら、社員はもっと困ることになるでしょうし、決して社員を成長させることにはなりません。

人事制度を見直しするときには、現在の問題点を可視化することからスタートです。

ある成長塾に参加したメンバーは、次のような話をされました。

「当社では、入社してから５・６年経つと社員が辞めてしまいます。これからだ、という時なのに……」

社員が定着しないことが問題であれば、その問題を解決するために人事制度を見直します。ただし、この社員が定着しないときの理由は企業によって様々であり、その問題を特定しない限り、どのような見直しをしたらいいのか解決策が明らかになりません。

この会社の場合には、社員が一人前になったら辞めるということを知りましたので、次のように質問しました。

「社員の皆さんは、一人前になってプレーヤーの分野でこの会社に学ぶことがない、という状態になったら辞めると言ってきますか？」

「その通りです！」

これで分かりました。社員は、この会社には一般職層・中堅職層・管理職層という成長階層がなく、もうここで学ぶことがないと思って辞めていたのです。もっとも、その経営者は言うでしょう。

「いやいや、この会社にはプレーヤーとして一人前になった次は、人を育てる仕事、そしてその先には私と一緒になって経営をする仕事がありますと常々言っています」

ここが問題です。社員は経営者の言っていることは信じないのです。やっていることしか信じません。

つまり、口で言ってもそれを３階層の成長シートとして可視化しない限りはだめなのです。そして、この会社はその解決策を講じました。

その後、この会社を辞めた社員はたった１人です。この会社にとってみれば驚くようなことでしょう。私にとっては当たり前のことです。もっとも、その３階層の成長シートを作ってダメだったらまた見直しをすればいいだけの話です。

問題があったらそれを解決する方法が必ずあります。それが人事制度の見直し。

人事制度を見直すときには、何が問題かを確認してからその見直しに入ってください。時間も費用も少なくて済みます。

第35話「昇給の悩みを解決する唯一の方法」

2019-05-08 [記事URL]

昇給額決定で重要なのは事前の説明です。いつも私はセミナーで、昇給・賞与の決め方で一番ベストな方法は「経営者の勘」だと申し上げます。経営者が常日頃社員の成長を確認しているため、言葉では言い表せないほど様々なことを確認し、そして昇給・賞与を決めています。

この場合、社員から「社長、昇給はどうやって決めていますか？」と聞かれたら、
「勘で決めている」と答えればそれで終了です。

もっとも社員が、「社長の勘は当たりますか？」と聞いてきたら、
「間違いなく当たる」と答えてもらえば、それで追加の質問は出てきません。

今まで成長塾に来られた経営者の半分は人事制度や賃金制度をお持ちではありませんでした。だからこそ昇給を決める際に悩まれます。

ただし、「では、悩んだ結果、昇給を出すことを諦めましたか？」と質問すると、全員から同じ答えが返ってきます。

「出しました」

昇給を決めることに悩んでいることは間違いないでしょう。しかし、出したことも事実です。

例えば、新人の社員と中堅の社員と幹部社員では昇給金額が違うのです。一般職層と中堅職層と管理職層では昇給金額が違うのです。また、同じ階層の中でも昇給金額が違うのです。

なぜ違うのでしょうか？経営者はこう答えます。

「やはり違いがあるから」

では、その「違い」がなんであるかを仕組みに落とし込めばいいのです。この「違い」は昇給を決めてきた経営者以外にはわかりません。

その違いを明らかにすると、成長等級の違いだったり、成長点数の違いだったりします。その違いによって昇給が違うのだと説明できればいいのです。そして、そのために必要なのが賃金制度なのです。

ただし、今まで決めてきた金額は、新しい賃金制度を作っても一切変わらないようにしなければなりません。違う金額になってはだめです。

経営者の決めてきた昇給額は間違っていません。問題は、「説明できないこと」。それだけです。

昇給の決め方を可視化すると、一般職層での昇給額の違い、中堅職層での昇給額の違い、管理職層での昇給額の違いが全部説明できるようになります。

昇給額を決めるのは経営者の大切な仕事であることは間違いないでしょう。しかし、経営者が考えていたことを可視化して仕組みに落とし込むと、それはすべて一つの仕組みにすることができます。

昇給を決める朝に経営者がボタンを１つ押すだけで、全社員の昇給額が算出されてきます。

「この昇給額は今まで私が決めてきた通りの金額である」

経営者がこう言えたら仕組みは完成です。経営者の考え方が埋め込まれた仕組み。この仕組みをつくることによって経営者はもう昇給のことで悩むことはありません。

社員もどんな時に昇給が多いか、少ないかということが分かります。もっとも、昇給が少ないときには減らしているのではなく、基本的には会社の業績に影響されていることも分かるでしょう。

多くの経営者の心配事で一番大きいのは、昇給額が去年より減ると社員がモチベーションを下げてしまうのではないかということです。

ただし、そのような考え方で業績に関係なく昇給をしてしまうと、大変なことになります。

業績の厳しい時には厳しい昇給になることを、仕組みを通じて社員に事前に教えることが必要です。これができたら仮に去年よりも昇給額が少なくなっても、不平・不満を言う社員は一人もいなくなります。

これが仕組みをつくるということなのです。

第34話「経営者が納得する60歳の社員の賃金の決め方」

2019-04-22 [記事URL]

今、60歳の賃金の見直しが問題になっています。元々多くの企業が60歳で定年退職であり、その後は嘱託社員で勤める事例が特に中小企業を中心に多かったというのが実情です。

この60歳とは過去には年金が支給される年齢であり、嘱託になった社員は賃金カットをされても、さほど困りませんでした。年金をもらえたからです。

ところが、今は年金支給が65歳まで延期されました。そのため賃金カットをされては生活ができないと困って、そして裁判になったのです。

実はこのときにある問題が背景にあります。それは、60歳になると社員の賃金は払い過ぎになることです。

その理由は、日本の賃金の一つの特徴である「年功序列型賃金」です。

年功序列によって賃金が増える。つまり、年齢給や勤続給、そして活用できることがない職能給までが毎年増え続けてきました。

ここに、ある視点が抜けていますがお気づきでしょうか。それは、業績との関連性です。

経営者であれば昇給をするときに社員の成長よりも先に業績を見ます。業績が良いときは昇給できますが、業績が悪いときは昇給する原資がないと頭を悩ませます。

ところが専門家に教えてもらった賃金制度は、昇給する際にこの業績を絡める考え方が全くといっていいほど抜けています。そのため、業績に関係なく毎年のように昇給していったら60歳のときには払い過ぎることになるのです。

これを根本的に解決する方法があります。

それは、昇給するときに会社の業績と社員の成長を両方検討している経営者の頭の中をそのまま可視化することです。これによって60歳のときの賃金の払い過ぎはなくなります。また、社員が60歳になっても65歳になっても、70歳になっても賃金を決定することに一切悩むことがありません。

なぜなら常に会社の業績と社員の成長が一致した形で賃金が決まるからです。

※次回の今週の提言は、5/8の配信予定です。