田代珈琲株式会社様（コーヒーの輸入販売業 大阪府）
2018-06-25 [記事URL]
田代珈琲株式会社は、2度にわたり成長塾を受講し、成長支援制度を進化させてきました。同社が成長支援制度を導入した理由と成果について、代表取締役・田代和弘氏に伺いました。
１．田代珈琲株式会社について
２．品質にこだわるスペシャルティコーヒー専門会社として…
３．社員の継続的な成長を支援する仕組み
４．社員が成長出来る仕組みがないから社員がやめる
５．ワクワクしながら成長塾を受講
６．理念を共有できる人材だけが残り、会社が一丸となる体制が整った
７．社員が自立し、戦略の立案に専念することが出来るようになった
８．正しい経営を志す経営者に成長塾を推奨
９．成長塾とともに会社の成長を目指したい
１．田代珈琲株式会社について
3代続くコーヒーの輸入販売会社。スペシャルティコーヒーに特化したビジネスを展開する。インターネットを中心とする一般消費者向け通信販売を収益の核とし、喫茶店やカフェなどへの業務用卸、店舗販売を行う。鮮度にこだわり、焙煎する豆の種類を曜日ごとに限定して、前日までに予約を受けた分だけを焙煎し、その日のうちに発送する『受注焙煎発送システム』を構築。これにより提供価格を抑え、なおかつ国内であれば焙煎から24時間以内に確実に商品が届く体制が実現している。仕入れ方法は、毎年コーヒー豆の産地を訪れ、条件の良い生産状況で収穫された豆を選び輸入。「精選からカップまで」消費者に真のコーヒーの美味しさと豊かなくつろぎの空間をプロデュースすることをコンセプトとして、社員一丸となった事業を展開している。
本社；東大阪市、創業1933年、従業員；17名（パート含む）。
２．品質にこだわるスペシャルティコーヒー専門会社として…
― 御社が取り扱うコーヒーについて、教えて下さい。
弊社が販売するコーヒーは、スペシャルティコーヒーに分類されるコーヒーです。スペシャルティコーヒーの定義は明確に定まってはいませんが、弊社が扱うのは、味・香りだけではなく、コーヒー豆をとりまく環境、生産の段階からお客様に味わっていただくまで、全ての段階にこだわり、徹底管理したコーヒーです。
そのような条件に合うコーヒーを提供するために、毎年、生産国を訪れて生産状態を直に確かめて生産状態の良い農園から豆を買い付け、また美味しいか美味しくないかを定量的に判断するカッピング技術の強化、さらに鮮度重視の受注・配送システムを構築してきました。
2011年12月、店舗をアンテナショップとして改装しました。このスペシャルティコーヒー文化を地域に根付かせることを目指しています。
― ここまで事業は順調に推移してきた、という印象を受けます。
いえ、ここに来るまでは、様々な試行錯誤を繰り返してきました。成長塾との出会いも、その試行錯誤の中でのことです。
弊社はもともと喫茶店を主要顧客とする業務用卸100％の事業を展開していましたが、1980年代から業界が細分化したことで廃業する得意先が増え始めました。そこで一般消費者を対象とするビジネスに転換してきたのです。私が社長に就任したのは1993年ですが、2001年頃、会社の将来に危機感を持ち、会社のビジョンと経営方針を模索しはじめました。
まずインターネット通販を始め、さらに2004年、他社との差別化を図るため高利益率のブルーマウンテンや低価格のロブスタ種をはじめとするコモディティコーヒーをやめ、スペシャルティコーヒーに特化しはじめました。
しかし、私と社員との間で価値観を共有することが難しい上に、私自身の経営方針にもブレが生じ、社員のモチベーションを下げる結果となってしまいました。品質重視と言いながら、競合との激しい価格競争を繰り広げ、2007年には最高売上を達成しながらも社員には過酷な労働を強いてしまいました。その前後で、退職者が相次ぎ、10年来ともに苦楽を共にしてきた社員も去って行きました。
それが2008年。その出来事をきっかけとして、社員がやめない会社、退職者を出さない会社を作ろうと決めたのです。そのために必要だったのが、ENTOENTOが成長塾を通じて広めている成長支援制度です。2010年8月から導入し、変更を加えながら運用しています。
３．社員の継続的な成長を支援する仕組み
― 御社の成長支援制度というのはどのような制度ですか。
社員の継続的な成長を支援する仕組みです
3ヶ月に一度、成長支援シートと成長会議によって社員の成長を確認し、その成長度合に合わせた目標の設定を行います。その作業を繰り返すことで、社員の継続的な成長を支援するのです。
成長支援シートには、会社が求める期待の成果と、その成果に到達するためのプロセスが明確に示してあります。プロセスの中には、重要業務、知識・技術、勤務態度があります。
社員の成長に対する評価は、期待の成果の実現度、重要業務の遂行度、知識・技術の習得度、勤務態度の遵守度によって決まります。
成長支援シートで各社員が自己評価し、それに対してマネージャー層が一定の評価基準を用いて会社としての評価を決定します。ここで決定された評価が、結果として給与・等級といった処遇に反映されるという仕組みです。弊社では、正社員だけではなく、パート従業員に対しても、この成長支援制度を適用しています。成長支援シートの内容は、職種、等級などによって変えています。
弊社の成長支援制度の特徴は、協調性を重視していることです。弊社では、通販事業部、店舗事業部、広域事業部、製造部と部門が分れています。それぞれの部門の成績が良くても、全体の目標に対する到達度が低ければ、各自の評価・処遇には反映されません。
この成長支援制度により、全員で目標を設定し、全員で目標を達成する、そんな社風を育てることで、社員同士が互いに協力し合いながら、社員一人ひとりと会社全体の成長のスピードアップを図っています。
＜田代珈琲株式会社の成長支援シート＞
※2011年 成長塾全国大会で事例発表した際の資料から抜粋
４．社員が成長できる仕組みがないから社員がやめる
― 社員がやめない会社を作るために成長支援制度が必要だったというのはどういうことですか。
私は、社員が成長する仕組みがない会社には、社員が残らないということに気が付きました。社員の成長はあくまでも社員の自発性により達成されますが、会社にその仕組みや環境がなければ社員の成長意欲を削ぐ結果にしかなりません。
2008年、長年苦楽を共にしてきたと思っていた社員が退職した際に、社員が辞めない会社を作ろうと思い、まず、経営理念を再構築しました。
「私たちは全ての持続可能性を追求します」
というものです。この理念には、いくつかの意味を込めていますが、その中の1つに社員が継続して働き続けたいと思える魅力ある会社づくりを追求することが含まれています。一生働き続けたいと思える会社なら、社員はやめる必要がありません。
この段階で、会社に残ったのはほとんど新人ばかりでした。そこで社員教育のために、ある大きな組織の異業種交流会から講師を招き、資格制度を用いた職級制度を構築するための勉強会を開催しました。しかし、それは社員を評価して職級を決めるだけの制度でしかなく、評価が処遇に結びつかない上に、評価の仕方が複雑で、完成させたとしても中途半端な運用になることが明らかだったため、途中でやめました。
しかし、その中で、社員が成長する道筋を明確に見せる仕組みは必要だとわかりました。
― その出来事が、成長支援制度の導入に繋がっていくのですか。
そうです。それから数か月後に、大阪市のインキュベーション施設で、ENTOENTOの松本先生による『社員を成長させる仕組み作り』というまさに私が抱えていた課題にぴったりのセミナーが開催されました。そのセミナーに参加し、これしかない、と感じたのです。
特にその年、求人を出したら、大学新卒者の応募がありました。弊社のような中小企業でも大学新卒者の応募が来るんだと気付いたのですが、成長支援制度は新卒採用の社員の育成にも使えると感じました。
それまでの私は、社員がやめるのは社員側の問題だと思っていました。職場環境が未整備であることで退職することに対しても、中小企業なんて所詮こんなレベルだし、それが嫌ならやめれば良い、そんな感覚だったのです。
でも松本先生のセミナーを聞いて、そう考えていたことは間違いで、社員を持続的に成長させようとしないことが、社員がやめる原因だと気が付いたのです。
そして、2010年2月からスタートした京都での成長塾に参加し、弊社の成長支援制度作りに取り組みました。
５．ワクワクしながら成長塾を受講
― 成長塾に参加された感想はいかがでしたか。
大阪でのセミナーを聞いて、大きな期待感を持っていたためワクワクしながら受講しました。初回、期待以上に満足して、単純に次回を楽しみにしている自分がいました。会社に帰ると松本先生からメールが来ていて、「第一講座お疲れ様でした。次回もお楽しみに」と書いてあった。それを読んだ時、さらに期待感は膨らみました。
― そのワクワク感とは、具体的にどういうものですか。
受講して指導された通りに作って行けば、自社の成長支援制度が作れるという期待感です。時間がかかったりすることはあるかもしれないけれど、きちんとやれば必ず完成します。
成長支援シートの成長要素の定義や評価基準の文言を、的確で誰が見ても誤解のないものにすることは難しい作業でした。しかし、自分が努力することで、成長支援制度を完成すれば、理念を実現するためのスタートラインに立てるわけです。こんなに素晴らしいことはありません。
受講が終わった時は、もう終わりか、まだ学びたい、吸収したいという気持ちでした。成長支援制度は一旦作成しましたが、それで終わりではありません。会社は生き物なので、運用する中で成長支援制度や成長支援シートも変えて行かなければならないのです。
実際に、運用を始めて、社内に浸透させるまでの間に、変えなければいけない箇所はいくつかありました。その間に、成長塾の受講を希望する経営者仲間が多数現れたため、松本先生に大阪での成長塾開催を依頼しました。今度は専務も交えて再受講しながら、制度の見直しを行っているところです。
６．理念を共有できる人材だけが残り、会社が一丸となる体制が整った
― 成長支援制度の導入はスムーズに行きましたか。
いえ。弊社の場合はパート従業員の処遇決定に関しても、成長支援シートを活用して評価しています。導入の際に最も抵抗したのは、パート従業員の中の数名でした。結果的に、中心的に反対していた何人かのパート従業員がやめて行きました。
第一の理由は、”評価される”ことそのものに対する抵抗です。第二の理由は、評価の基準が従業員自身の成長であることが明確となったことに対する抵抗です。評価される要素が明確となるとともに、それ以外の要素、例えば、社長に取りいるために媚を売ったりお世辞を使ったりするような処世術が通用しなくなることが明白となり、そのように振る舞ってきた人は強く反対しました。
― そのような反応は予測していたことでしょうか。
いえ。私は、社員やパート従業員の方が、継続して働いていける環境を作るために成長支援制度を導入しました。だから、まさか抵抗に会うとは思いもしませんでした。パート従業員だけではなく、社員の間でも最初は抵抗があったはずです。というのは、やはり「評価される=減点される」というイメージを持つらしいのですね。
しかし、理解を示して残った社員は、私が導入しようとする成長支援制度というものがどういうものかを理解しようと努めました。私は、導入を発表する際に、この制度に関する説明をしました。それを聞いて、ホームページを見るなどして、勉強した人たちは残りました。抵抗した人たちは、そもそも、それを理解しようとしなかった人達です。
― 数名のパート従業員の方が退職し、その他の方へはスムーズに浸透していったのですね。
ただ、私が本気で理念の実現に取り組んでいるということがちゃんと伝わったのは、1年間、成長支援制度を運用し続ける過程でのことだと思います。
運用する中で、一部の社員については等級を見直す作業をしました。等級と言うのは社員の処遇を格付けするもので、一般職と中堅職があり、一般職は1等級から3等級、中堅職は4等級から6等級に分かれています。この等級の格付けを導入時は、仮の等級からスタートしました。しかし実際に運用してみると、導入の際に一般職の3等級に格付けしていた数人の社員については、マネジメント業務にもかなりの割合で従事しており、4等級の仕事をしていることがわかってきました。それに気付いた時点で、制度を再構築して処遇を見直す約束をし、2011年7月からは4等級に昇格し管理職の手当を付けました。
その他にも、運用しながら社員に意見を聞きながら、修正を加えています。そういう経緯の中で、社員たちの間には、会社の理念や成長支援制度に込める私の想いが伝わっていったと感じています。
そのような経緯で、結果的に会社の理念と合致しない人達が会社をやめ、理念を共有できる人が残り、会社全体が一丸となる体制が整ったのです。
７．社員が自立し、戦略の立案に専念することが出来るようになった
― 成長支援制度の導入で、何がどのように変わりましたか。
大きな変化は３点あります。
（１）社員の自立意識が芽生えた
まず、社員の自立を促進することが出来ました。社員の自立とはどういうことかというと、例えば、社員が会社の利益を考えて行動するようになったことが挙げられます。
成長支援シートは、社員が成長する道筋を見せるためのツールです。期待の成果は、その道筋を通った結果としてもたらされます。その期待の成果には、事業部の売上目標が含まれています。つまり、社員の成長は会社の利益に反映されるということが明確に示されているのです。
この成長支援シートの運用によって、社員の間に、給料はもらうものではなく、自分たちで稼ぐものだという意識が芽生え、資材の発注なども自分で業者を探し、価格交渉までするようになりました。
以前は、そのような業務一つ一つに対して、私が全部口出ししていました。現在は、社員が率先してやるようになり、私はコーヒー豆の焙煎もやる必要がなくなりました。また社員自ら自分たちの時間を使って自主的に勉強会を開くなど、知識・技術の習得にも積極的です。
弊社では残業規定を設けており、一定時間以上の残業は認めていません。ですが、成長支援シートに記された期待の成果に向かって、業務の遂行、知識・技術の習得をいち早く成しえようとする社員の意思は止められません。
各種セミナーへの参加も、会社からお願いして参加してもらう場合は、時間内で行ってもらい、経費も全て会社が負担しますが、そうでない場合は時間外で行ってもらいます。そういう線引きを明確にした上で、社員が自分の負担でセミナーに参加するようになっています。
さらに成長支援シートがあれば、先輩が後輩に仕事を教える際に何を教えればいいのかも明確となっているため、社内で教え合うという姿は、日常茶飯事なものとして見られるようになりました。
（２）社長が戦略立案に専念できるようになった
このように社員が自立的に行動するようになった一方、経営者である私自身にも変化がありました。それは、戦略の立案に専念できるようになったことです。
それは、社員の成長度合いを把握出来るようになったことの成果です。社員が成長しなければ、会社は成長しません。しかし以前は、社員の成長を把握する術がないため、社員の行動が逐一気になり、小言を言うことが私の仕事であるかのような状態になっていました。
成長支援シートを運用することで、社員の成長が可視化されます。成長速度は社員ごとに違いますが、確実に成長していることが把握できます。社員が成長すれば、それに準じた結果が出ることは明確です。結果が出れば、それによって社員の処遇も決まりますが、その処遇の中で決まる給与が高いか、安いか、と悩む必要もありません。
社員の成長は、本人が自覚しなければ実現しません。いくら私が小言を言っても仕方がない、と構える余裕が生まれ、戦略を考えることに専念できるようになったのです。
（３）採用の基準が明確となり、理念に合わない社員が入社しなくなった
企業理念と社員に対する期待の成果、成への道筋が明らかとなったために、採用の基準も明確となりました。面接の際に、成長支援制度や成長支援シート、理念の説明をして、共感を示す人材、だけが入社するようになったことで離職率は下がっています。
また、理念を共有できる人材を採用するためには、新卒者の方がやりやすいこともわかりました。一度身に付いた価値観を変えることは誰しも簡単なことではありません。まだ価値観の固まっていない新卒者の方が、成長のスピードは早いでしょう。中途採用で社会経験があっても、コーヒーの経験がある方は滅多にいませんので、現在は正社員雇用は新卒者中心に行うようにしています。
2011年は2名内定を出しました。その2名は、現在（2011年12月）、研修生として週に一回、弊社に通っています。一人は奈良県から、一人は兵庫県から通っています。内定の条件は、大阪に引っ越してくることです。しかも初任給は平均より低めの設定になっています。それでも、内定を受け、研修に通っているのは、成長支援制度によって、明確に自身の将来をイメージすることが出来ることに対する期待感があるからです。
社員を採用する目的は、人手不足を補うためではなく、将来への先行投資です。何色にも染まっていない新卒者を採用し、他社の数倍というスピードでの成長を支援し、会社の理念を実現するのです。成長支援制度があれば、それは可能です。
８．正しい経営を志す経営者に成長塾を推奨
― 社員がやめない会社を作る方法として、成長支援制度以外の選択肢は考えませんでしたか。
他に選択肢があるとすれば、人事制度のコンサルタントに来てもらって、制度を作ってもらうという方法だと思いますが、成長塾とはコストが比較にならないほど高いことは明白です。また、人に作ってもらっても、あまり意味がありません。人に作ってもらったものは、会社の変化や社員の成長に合わせて、柔軟に変えて行くことが出来ません。
成長している企業は、社員の教育制度と評価制度をしっかり構築している企業です。そのために何百万円という報酬を払うしかなかったのが、成長塾ならそれと比較すれば破格の価格で実現できます。
成長塾が教える成長支援制度のすごいところは、経営指針や理念を成文化するだけでなく、実際の社員の行動に落とし込み、確実に成果を上げることです。それはお金に換えられない価値があると実感しています。だから、成長塾の回し者と言われても、社員の幸せを考えて経営理念を構築し正しい経営を実践しようとし、社員と確執を繰り返しながらも諦めずに頑張ろうとしている経営者がいれば、積極的に推奨しています。
９．成長塾とともに会社の成長を目指したい
― 今後のビジョンをお話し下さい。
このたびオープンしたアンテナショップには、スペシャルティコーヒー文化の発信の他に、社員が成長するステージを作って行こうという意図もあります。今回改装した店舗でベースを作って、ゆくゆくは多店舗展開し、各地域における地域雇用の創出を目指します。従来、飲食店はアルバイト雇用が中心のビジネスモデルですが、弊社は正社員雇用で収益が出るビジネスモデルを構築します。
今後はアルバイトを中心とした企業に都合の良いビジネスモデルで会社を維持発展させていくことは不可能となるでしょう。
今、新卒採用によって先行投資をするのは、このビジョンを達成するためです。10年後には弊社と同様にスペシャルティコーヒーに特化した日本一の企業に対して、弊社なりの勝ち方が出来る企業にしたいと考えています。
そのビジョンを実現する上で重要なのは、社員の成長スピードを他社の数倍のレベルにまで引き上げることです。
成長塾や松本先生ご自身も変化していくでしょうから、何年かに一度は、成長塾を受講して弊社の成長支援制度を進化させて行きたいです。さらに、大阪で成長塾を受講した経営者たちと、定期的な勉強会を開き、切磋琢磨していきたいと考えています。
田代珈琲様、お忙しい中、ありがとうございました（右は弊社代表・松本順市）
※
※ 取材日時 2011年11月
定員：15社
ホンダプラザ石巻は、宮城県石巻市にあるホンダの自動車販売店です。業務内容は、新車販売をメインに車検や修理・整備、保険代理業など。全国ホンダ販売店のACS賞を5年連続で受賞。
私は1968年に、父親が経営していた太田商店というガソリンスタンドと整備工場を事業承継しました。会社を継いでみたものの、当時は他店との競争が激しく、思うように業績を伸ばせない時期が続いてとても悩みました。
2008年頃、業界新聞でENTOENTOの小冊子販売の広告を見つけました。
成長支援制度の導入前後（※）を比較すると、次のような成果が上がりました。
株式会社システムサーバーは、第17期成長塾（名古屋開催）を受講し、社員が目標を持って成長できる人事制度を構築しました。同社が人事制度改革に取り組んだ理由や成果について、代表取締役社長・鈴木秀美氏に伺いました。
当社では『全員経営』を行っています。会社の目標や経営計画を社員全員参加の全体会議で決めるものです。
社員数が50名程になった頃、社員の元気がなくなってきたと感じたんです。
当社では、社員のスキルアップ研修をたくさん開催しています。この研修を受けたら、いつか先生をやらなければいけないというルールなんです。
びわこホームは、2009年9月、歩合給制を廃止し、新しい人事制度を導入しました。テレビのビジネス情報番組や、ビジネス誌などマスコミでも話題となった同社の新人事制度について、代表取締役・上田裕康氏と、常務取締役・高木光江氏に伺いました。
びわこホームの事業の特長は、地域密着力と徹底したアフターサービスです。
成長支援シートは、文字通り、社員の成長を支援し自立型社員を育成するためのツールです。特別な能力を持った一部の社員だけではなく、普通の社員が将来のビジョンやキャリアプランを考えながら着実に成長していける会社を目指し、株式会社ENTOENTO（エントエント）の成長塾に通いながら作成しました。
いえ、他に選択肢はありませんでした。
最も重要な変化は、個人の成果から会社全体の成果へと価値基準がシフトし、理念が統一出来たことです。個人プレーに走る社員がいなくなり、チームワークが形成され、社内の雰囲気が良くなりました。そして、離職率が低下しました。
