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鮮コーポレーション株式会社様（飲食・販売等　広島県）

2023-06-08 [記事URL]

従業員の労働環境を改善するため、「働き方改革」の一環として成長塾で人事制度づくりを学ばれた鮮コーポレーション株式会社 取締役社長 西田 龍一氏に、その経緯と効果について詳しく伺いました。

●会社プロフィール
会社名：鮮コーポレーション株式会社
代表者：代表取締役会長 西田 昌史／取締役社長 西田 龍一
従業員数：80名（他パート・アルバイト450名）
所在地：〒738-0042 広島県廿日市市地御前5丁目19-14
事業内容
1.本格グルメ回転寿司「すし鮮」「すし辰」のチェーン展開事業
2.新しいスタイルの焼肉屋「カルビ屋大福」のチェーン展開事業
3.鮮魚販売事業「新鮮市場」の経営
4.素材にこだわったとんかつ屋「とんかつ日刈り」の経営
5.精肉販売「ミートファクトリーあんずお肉の工場直売所」のチェーン展開事業
URL：https://www.v-style.co.jp/

１．全5業態の飲食店をチェーン展開

――鮮コーポレーション株式会社の会社概要をお聞かせください。

1949年、私の祖父が広島県庄原市で創業した西田鮮魚店が当社の原点です。1979年、地元にできたショッピングセンターへの出店がきっかけで、町の魚屋から大きく事業転換。1984年に株式会社西田鮮魚店となり、私の父が代表取締役に就任しました。その後、回転寿司の展開で会社は大きく飛躍。2001年に鮮コーポレーション株式会社となって、焼肉店なども手掛けるようになりました。

現在は広島県を中心に、寿司7店、焼肉1店、鮮魚1店、とんかつ1店、精肉2店の全5業態をチェーン展開。
これからも、地域住民の方々に愛される店舗づくりを目指し、日々精進してまいります。

――西田社長の経歴を教えてください。

鮮コーポレーションを事業承継するつもりでしたが、会社勤務の経験もないまま会社を継ぐのは不安だったため、大学卒業後は東京の大手食品会社に就職しました。3年ほど勤務した後、もう1社で経験を積みたいと思い、香港の食材輸入販売会社に転職。輸入業を通じて国内外の業務に携わりました。そうした経験を経て2015年、鮮コーポレーションに入社しました。

鮮コーポレーションでは、現場のお店に立つことからスタートしました。その後、寿司店の店長から常務取締役を経て、2020年5月に取締役社長に就任し、現在に至ります。

２．「働き方改革」に取り組んで課題解決を目指す

――成長塾の受講に至った背景・課題をお聞かせください。

大きく3つの課題を感じていました。1つ目は過酷な労働環境です。私が寿司店の店長をしていた当時、とにかく人手が足りませんでした。人手不足が相まって、長時間労働が避けられない状況。正直、当時は自分も従業員も心身がすり減っていました。それで私としては、「一人ひとりの生産性を高め、労働環境を改善したい」という想いを常に抱いていました。

2つ目は不透明な給与体系です。当時は人事制度や基準があったわけではなく、現会長の父が全従業員の給与を決めていました。要は会長のさじ加減です。それで80名前後（アルバイト・パートを除く）の全従業員の給与を決めていたのは、ある意味凄いことですが、従業員側からすると「どうすれば評価されるのか」「どうすれば給与が上がるのか」が分かりません。そういった声は、いずれ社長に就任する私のところに集まってきます。しかし、私自身も分かりませんから、はっきりしたことは何も言えません。何度も歯がゆい思いをしていました。

3つ目は事業承継への不安です。従業員のほとんどは現会長の父のもとで育ってきた人たちばかり。従業員の人となりや貢献度合いを把握しきれていないなか、私より年長者で経験も豊富な人たちをどう評価すればいいのかとても不安でした。

――人事制度が確立されている大手企業での勤務経験がある西田社長からは、当時の鮮コーポレーションはどう映っていたのでしょうか。

確かに大手企業は目標設定やフィードバック面談など、人事制度がしっかり確立されていました。その大手企業と比較すると、鮮コーポレーションは仕組み化されていないところが多く、私も気になっていました。ただ、香港の食材輸入販売会社は鮮コーポレーションよりも企業規模が小さく、人事制度も皆無に等しい会社でした。両極端の会社を見てきた私からすると、鮮コーポレーションは人事面を改善すれば飛躍が期待できる会社と感じていました。

実は私が感じていた3つの課題は、父も同じ危機感を持っていたようです。そこで私と父が出した結論は「働き方改革」です。「働き方改革」なくして鮮コーポレーションの飛躍はないと考えました。その「働き方改革」の施策のひとつが人事制度の導入でした。

３．魚屋が原点の松本先生の人事制度に共感

――成長塾にたどり着いた経緯を教えてください。

経営者向けセミナーの企画・運営会社から父のところに届く教材のなかに、松本先生が講演されている様子を収録したCDがあり、偶然拝見して興味を持ったのがきっかけです。一番共感したのは、松本先生の原点が魚屋だというところ。当社も原点が魚屋ですから、これはピッタリだと思いました。

システム的な部分で特に興味が湧いたのは、教える文化を根付かせる成長シートの存在です。当時は上司と部下の関係性が希薄で、「教える」「育てている」ということが会社の中で不足しているのではないかと漠然と感じていました。こうしたことが相まって2018年1月、人事制度導入のため、私と人事部長と営業部長の計3人で成長塾を受講しました。

４．他の働き方改革とともに計画的に人事制度を導入

――人事制度導入のプロセスをお聞かせください。

受講後、半年ほどかけて成長シートをつくりました。作成した成長シートは4部門（寿司部門、焼肉部門、鮮魚部門、本部）×3階層（一般、中堅、管理）の計12種類です。その後、社内に人事制度および成長シートの導入を啓蒙しつつ、他の働き方改革の施策にも着手。仮運用は2020年4月からになります。

仮運用ということで、1年間は成長シートによる評価のみ。また、この仮運用期間を新賃金制度に移行する準備期間として、現給与と成長シートで求める成長点数を照らし合わせ、必要な成長点数を理解する猶予期間としました。次の年、2021年4月から給与にリンクする本運用を開始。全従業員、成長シートの成長点数を反映した処遇（昇給・賞与）に移行しました。

――処遇（昇給・賞与）はオープンにされているのでしょうか。

オープンにしています。ですから、従業員に「どうやったら給料は上がるんですか？」と言われたときは、成長シートですべて説明が可能になりました。よく分からない言葉で濁さなくてもいいというのは、精神衛生上、非常に良いと実感しているところです。

賞与に関しては、営業利益の3分の1を原資としています。細かい計算式についてはオープンにはしていませんが、営業利益をオープンにしていますから、従業員は自身の賞与をイメージできると思います。

――人事制度導入における従業員の反応はいかがでしたか。

仮運用期間を設けたこともあり、スムーズに導入することができました。加えて導入した時期がコロナ禍真っ只中。従業員としては、人事制度よりも「営業できるのか」「働けるのか」が最優先事項でした。

――人事制度導入後の定量的効果をお聞かせください。

2019年4月～2020年3月をBefore、2022年4月～2023年3月をAfterとし、成長塾受講前後を比較した定量的効果を以下に示しました。まず、売り上げ、粗利、労働分配率に関しては、コロナ禍の影響のため、単純な比較はできません。売り上げは上がっていますが、これはとんかつ店などの新事業が寄与しています。逆に新事業の収益構造上、全体の粗利は減少しました。

詳細な分析はまだできていませんが、明らかに人時生産性の向上と残業時間の削減は人事制度導入の効果と言えます。ただ、人事制度は導入したばかりですから、結果を求めるのはこれからです。当社としても、人事制度を継続的に活用していきますので、中長期的な視点で見てもらえると幸いです。

５．店舗のマネジメントにも教える文化が浸透

――西田社長の目から見て、人事制度を導入してから変わってきたところはありますか。

人事制度導入の効果が如実に表れているのは、教える文化が芽生えてきていることです。人事制度導入前は、自分の持ち場の業務のみに勤しむ姿がほとんどでしたが、人事制度導入後はあちこちで教えるシーンを見かけるようになりました。

成長シートでは教えることが成長点数の5点に相当し、給与に反映しますから、従業員は教えることが自分のためになることを理解したのだと思います。この教える文化は、人事制度導入のきっかけでもあるため、私としては狙い通り。嬉しい限りです。

――どういったところで教えるシーンを見かけますか。

魚や肉をさばくなど、技術的な部分はもちろん、店舗のマネジメントや人的リソースの管理という部分でも見かけることができます。この部分は店舗運営の根幹で、中堅の従業員に求められるところですから、マネジメントの成長を促すことができたのは会社として大きなプラスです。

６．就活生が興味を持った成長シート

――ほかに人事制度導入の効果を感じるところはありますか。

リクルート活動で効果を感じます。会社説明会の際、成長シートがあることを就活生に伝えると、キャリアプランの道筋が見えるせいか、一様に安心してもらえます。実際、会社説明会後のアンケートでは「成長シートに興味を持ちました」という意見をたくさん頂戴しています。会社の成長のためには、人材獲得が欠かせないところですので、この点でも人事制度を導入して良かったと思ってます。

――コロナ禍の影響はいかがですか。

飲食業ですから、当然、大きなダメージがありました。業態を変えながら何とか営業を続け、現在はコロナ禍前の8～9割ぐらいまで回復している状況です。従業員に関しては、全員の雇用を継続しています。そもそも人手不足の業界ですから人材は宝。これからも従業員を大事にしていきたいと考えています。

７．「働き方改革」で従業員のための制度を導入

――「働き方改革」の施策のひとつが成長塾の人事制度とおっしゃっていましたが、ほかにも「働き方改革」の施策はございますか。

人事制度と平行して、3shine（サンシャイン）制度、アニバーサリー休暇制度、逆ドラフト制度を導入しました。3shine制度は（1）残業あり・異動あり、（2）残業あり・異動なし、（3）残業も異動もなし、という3つの働き方を選べる制度です。正社員向けの制度ですが、実はアルバイトやパートの社員登用の際に活用する制度でもあります。とくにパートの場合、「子供から手が離れたから長く働ける」というケースが少なくありません。そういった際、3shine制度を利用し（1）～（3）のなかから働き方を選んで正社員として働くことができます。

アニバーサリー休暇制度は期末の2～3月、翌期のスケジュール内にあらかじめ2日間の年休取得日を申請しておく年休取得の促進制度です。飲食業はなかなか休暇のタイミングが難しい面がありますから、これによって休暇取得の先延ばしを防ぐ狙いがあります。逆ドラフト制度は、新卒の従業員が勤務する店舗を自分で選べる制度です。3カ月の研修期間終了後、新卒の従業員に対して各店舗の責任者が自身の店の強みやビジョンをプレゼン。これをもとに、新卒の従業員は自身で配属店舗の希望を提出することができます。

これに成長塾の人事制度が加わり、「働き方改革」は大きく前進したと実感しています。実際、こうした「働き方改革」の取り組みが認められ、広島県の「広島県働き方改革実践企業」に認定されました。

さらに「広島県働き方改革実践企業」が厚生労働省の目にとまり、厚生労働省の働き方特設サイトに当社の取り組みが事例として掲載。当社の取り組みが公に認められた格好ではありますが、これに驕ることなく、これからも着実に一歩ずつ「働き方改革」を推進していきます。

８．大手企業よりもきめが細かい人事制度を構築できる

――人事制度に悩んでいる中小企業に向けて、アドバイスがあればお願いします。

成長塾の人事制度は、大手企業よりもきめが細かいと感じています。処遇（昇給・賞与）の仕組みは大手企業の方が複雑だと思いますが、社長の想いが込められた成長シート、年4回のフィードバック面談と成長支援会議などを含めた仕組みは、大手企業と同等あるいは上回ると実感しています。もちろん、自身の大手企業での勤務経験に照らしわせた主観の感想ではありますが、中小企業でここまで人事制度を回せていることは自信につながります。飲食業をはじめ、人事制度で悩まれている中小企業の経営者はぜひとも、成長塾の受講をおすすめします。

――最後に一言お願いします。

人事制度の効果を実感できるのは、業績が結びついてこそだと考えています。まだまだその域には達していませんので、まずはこれからも人事制度を運用し続けてまいります。合わせて、引き続き松本先生には忌憚なきご意見とアドバイスを期待しています。よろしくお願いいたします。

鮮コーポレーション株式会社様、お忙しい中、貴重なお話をありがとうございました。

※鮮コーポレーション株式会社様のホームページ（https://www.v-style.co.jp/）
※取材2023年3月

株式会社ビット様（切削工具・耐磨耗工具の設計・製作・販売等　群馬県）

2023-05-11 [記事URL]

処遇（昇給・賞与）の納得感と働くモチベーションを高めること、そして「一生懸命に仕事をしている人の志を尊重する会社にしたい」という想いから、成長塾で人事制度づくりを学ばれた株式会社ビット 代表取締役 柳沢 哲也氏に、その経緯と効果について詳しく伺いました。

●会社プロフィール
会社名：株式会社ビット
所在地：〒370-2322 群馬県富岡市岩染343
代表者：代表取締役　柳沢 哲也
資本金：3,000万円
設立：1965年5月
社員数：32名
事業内容：切削工具・耐磨耗工具の設計・製作・販売 精密部品の切削・研磨加工
URL：https://biteway.jp/

１．工業用特殊刃物の専門メーカー

――ビットの会社概要をお聞かせください。

当社は工業用特殊刃物を製作・販売している会社で、1959年11月に私の父が創業しました。当初は鍛造バイトや付刃バイトのJIS標準品を製造していましたが、その後、超硬ロウ付けバイト、特殊総型バイト、特殊スローアウェイチップ、耐磨耗工具、切断刃・精密刃物など、多種多様な製品づくりを展開。「高品質」「複雑形状」「長寿命」を軸とした〝きれもの“工具の設計・開発をする工業用特殊刃物の専門メーカーとして大きく成長しました。現在は3万種以上ものオリジナル特殊工具の製造実績に基づき、お客様のご要望に合わせた最適な工具を提案しています。

――コーポレートサイトとは別に立ち上げている「特殊超硬バイト 開発ラボ」は、どういう役割を持つサイトでしょうか。

2021年9月末にオープンした「特殊超硬バイト 開発ラボ」は、刃物や工具で困っている人の役に立つために、そして我々が作っている工具を使用した人の生の声を聞くために立ち上げました。

顧客のニーズを直接聞くことは、自分たちの技術をさらに高めることにつながります。まだまだ立ち上げたばかりですし、当社の生産体制も追いついていない状況ではありますが、今後も技術力をあげていき、問い合わせを増やしていきたいと考えています。

――柳沢社長の経歴をお聞かせください。

ビットに入社したのは1991年、26歳のときです。入社前の3年間は切削工具づくりのノウハウを学ぶため、川崎の工具製造会社にお世話になっていました。ビットに入社後は、15年ほど現場でしっかり鍛えられました。職人としても一人前となった頃、2006年に代表取締役に就任しました。

２．求めたのは業務を可視化し、処遇（昇給・賞与）に反映できる仕組み

――成長塾を受講された背景をお聞かせください。

昇給の説明ができないことがきっかけでした。先代の父は、松本先生いわく「鉛筆なめなめ」で従業員の昇給を決める職人気質の町工場社長。昇給額に納得がいかない従業員は、父ではなく私のところにきて「もっと上げてほしい」と直談判してくることが度々ありました。当時の私に昇給を決める権限がないのはもちろんですが、何よりも父の頭のなかにあるロジックで算出される昇給額を説明することができず、いつも途方に暮れていました。

そもそも「鉛筆なめなめ」は父の主観によるもので、従業員の働きを定量的に見極めて算出したわけではありません。どんなに本人が頑張ったと思っても、給与に反映されないこともあれば、客観的に見て頑張っていない人の方が高い給与をもらっていることも珍しくありませんでした。

そうした処遇（昇給・賞与）は、従業員のモチベーションの低下につながっていきます。どんなに頑張っても正当に評価されないのであれば、やってもやらなくても同じ。適当にやっていればいいという雰囲気が社内に漂うようになっていたと思います。

私も現場で鍛えられてきましたから、従業員の不満は理解できます。だからこそ、「一生懸命に仕事をしている人の志を尊重する会社にしたい」という想いがありました。その想いが高じ、考えるようになったのが人事制度の構築です。業務とスキルを可視化し、それが処遇（昇給・賞与）に反映される仕組みづくりが大事だと考えるようになりました。

３．賃金テーブルは作成できたが、業務の可視化にはたどり着けない

――成長塾以外で人事制度の構築に向けた取り組みなどは行いましたか。

まず、2010年に公益財団法人日本生産性本部の群馬県生産性本部にて賃金制度セミナーを受講し、新たな賃金テーブルを作成しました。号俸制度まで導入し、それなりに制度化はできましたが、肝心の業務の可視化まではたどり着けませんでした。実は同年、群馬中小企業家同友会の特別例会で松本先生の話を伺う機会もありました。そのときは、成長塾を受講する勇気がなく、検討だけさせていただきました。

その後2015年、ある方に紹介された別の人事制度の本に共感し、その本をもとに人事制度をつくる決意をしました。幹部従業員にも本を配布して一緒につくっていこうとやる気満々でしたが、すぐに行き詰ってしまいました。結局、成長塾でいう成長シート、これがつくれませんでした。どの業務をどのレベルで定義すればいいのかに悩み、評価の仕方も分かりませんでした。

４．工場見学会で人事制度の仕組みを深く知る

――成長塾の受講に至ったきっかけをお聞かせください。

遅々として人事制度の構築が進まないなか、2016年に日本経営合理化協会のセミナーで再度松本先生の話を伺う機会を得ました。そのとき、松本先生と名刺交換をさせていただき、「群馬県でしたら、群協製作所で開催される工場見学会にお越しください」とお誘いを受け、参加しました。群協製作所の遠山社長のお話、松本先生のお話、そして群協製作所の工場見学をさせていただき、実際の人事制度の仕組みを深く知ることができました。これをきっかけに、2016年143期生として成長塾を受講させていただきました。

５．3年間の仮運用を経て2020年4月から本運用をスタート

――受講後の運用状況をお聞かせください。

成長塾で成長シートの作り方を理解したつもりでしたが、良いものをつくりたい気持ちが先行してしまい、かなり時間がかかってしまいました。ある程度、運用できる形になったのは受講してから半年後でした。

仮運用をスタートさせたのは2017年です。作成した成長シートは製造部と管理部の2部門で、一般階層の従業員のみを対象にしました。成長シートをもとに上司が①評価 → ②成長支援会議 → ③フィードバックという流れも2017年から始めました。成長シートのブラッシュアップ、成長過程を職種や役職で示したステップアップ制度の整備などを行っていたら、結果的に3年かかった次第です。

本運用は2020年4月からスタートしました。これまでの賃金テーブルは白紙にして、成長シートの評価をベースにしたまったく新しい賃金テーブルでスタート。評価と処遇（昇給・賞与）がリンクする人事制制度の仕組みが完成しましたが、ようやくスタートラインに立ったという状況です。これから5年間ぐらい人事制度を運用し続けると、その効果も見えてくると考えています。

６．人事制度導入後、定着率100％を達成

――人事制度導入後の定量的効果をお聞かせください。

2015年10月～2016年9月をBefore、2021年10月～2022年9月をAfterとし、成長塾受講前後を比較した定量的効果を以下に示しました。おかげさまで、売上高、粗利益、粗利益率などが大幅に伸び、人時生産性も向上しました。成長塾受講後は顧客と従業員が増加しており、それがこの数字に表れている部分もありますが、少なからず、人事制度の導入が業績向上に寄与していると思っています。ただ、先ほども申し上げた通り、本運用が始まったばかりですから、大きな効果が出るのはこれからだととても楽しみです。

人事制度の導入で大きく変化したのは定着率です。これは確実に良くなっています。2015年10月～2016年9月の定着率は85％とありますが、それ以前は5人退職し7人採用した年もありました。人事制度の導入後の2021年10月～2022年9月は、一人も退職者がいません。実際、工場の雰囲気が変わり、従業員が落ち着いて仕事をしているという印象を受けます。

７．フィードバックがリーダーを育て、定着率を高めている

――人事制度の何が定着率に影響したと考えていますか。

フィードバックを始めた頃から変わってきたと感じています。以前は昇給の際に1回、後は適宜というスタイルで私が面談を行っていました。人事制度導入後は、各部門のリーダーと部下が面談するフィードバックの仕組みを追加。期初で目標を策定し、中間で進捗状況を確認、期末に成長シートをお互いが確認し合うことで、従業員のなかに納得感が生まれるようになったと考えています。実際、フィードバックでしっかりコミュニケーションが取れていますから、従業員の不平不満も聞こえてきません。従業員の日報には、フィードバックへの感謝の言葉が書かれていました。

フィードバックで何より驚いたのは、リーダーが成長したことです。どこを頑張れば給与が上がるかを話し合い、もし足りないところがあったら「俺が教える」というようなフィードバックを行うリーダーが増え、リーダーとしての自覚が促進されていると感じます。そして、リーダーが成長すれば、部下も同様に成長していきます。こうした良い循環が工場内に落ち着いた雰囲気をもたらし、100％の定着率につながったのだと考えています。

８．人事制度を要約した「のびのびすくすく成長支援制度」を作成

――そのほか、人事制度を導入して良かったと思うところはありますか。

以下のようなところでも、人事制度の導入効果を感じています。

＜処遇（昇給・賞与）の仕組みをロジカルに説明できる＞
成長点数に応じて給与が決定されるわけですから、そのロジカルな説明に従業員も納得しています。しかも、評価を高める方法については、リーダーとのフィードバックでしっかり話し合うことができます。賞与についても説明がとても簡単。あらかじめ設定された全体の賞与予算額をベースに、今期はこの売り上げになればこの賞与になると説明できます。

＜社内に規律が生まれている＞
人事制度導入前は、社長である私の権限以外は曖昧な部分が多かったと思います。しかし、人事制度導入後は「課長は課長らしく課長の仕事」を、「係長は係長らしく係長の仕事」をするようになりました。成長等級とともに役職がはっきりしたことで、組織力がついてきたと実感しています。

＜内定を出した新卒全員が入社＞
2014年から新卒採用を行っており、今年度も4名に内定を通知させていただきました。今回は、その内定者4人全員が入社するとのこと。会社説明会のとき、人事制度の仕組みを分かりやすくまとめた「のびのびすくすく成長支援制度」で、当社の人事制度を説明した効果があったのかもしれません。

９．経営理念を支える人事制度

――人事制度に悩んでいる企業に向けて、御社からアドバイスがあればお願いします。

経営理念に直結するのが人事制度だと考えます。もちろん、経営理念は会社によって異なりますが、どの会社も「社会に貢献したい」「顧客に貢献したい」「従業員を幸せにしたい」などがベースにあるのではないでしょうか。ちなみに当社の経営理念は「きれものづくりで公器となる」です。技術・組織・仕組み・人財をしっかりとつくり上げることを通し、「従業員とその家族の物と心の幸せを追求し、社会に役立ち、必要とされる企業・人財になる！」を目指しています。

こうした経営理念は、会社や従業員の成長なくして実現することができません。では、会社や従業員の成長を促すにはどうすればいいか、それはこの人事制度を導入し、従業員が成長できる環境をつくることです。当社は「一生懸命に仕事をしている人の志を尊重する会社にしたい」という想いから成長塾の人事制度を導入しましたが、結果的に会社や従業員の成長につながることが分かりました。人事制度に悩まれているなら、ぜひ成長塾を受講してください。

――最後に一言お願いします。

日本経済を活性化させるため、松本先生が指導する人事制度がより多くの中小企業に導入されることを願っています。お体をご自愛しつつ、1日でも長く成長塾の壇上に立ってください。引き続きよろしくお願いいたします。

株式会社ビット様、お忙しい中、貴重なお話をありがとうございました。

※株式会社ビット様のホームページ（https://biteway.jp/）
※取材2023年2月