ブログ記事一覧

第170話　上司に教えるべきことは部下の成長のゴール

2023-08-08 [記事URL]

上司が２人以上いる企業は、あることに気がついているでしょう。それは上司によって部下の成長度合いに差があることです。部下が成長している上司と、なかなか部下が成長しない上司を目の当たりにしているでしょう。

上司には部下をしっかり成長させてもらいたいという気持ちは、全ての経営者の想いです。ところが、部下の上げた成果を見比べて、上司によって部下の成長度合いに違いがあると、成果の低い部下の上司にはもっと積極的に指導してもらいたいと考えるでしょう。

部下の成長は、上司が部下指導に積極的かどうかによって違いが出るわけではありません。そもそも、上司は今までの経験や年齢、持っている知識技術もそれぞれ違うでしょう。同じように部下を成長させることは非常に難しいと知る必要があります。

部下が成長しているかどうかは、通常は部下が上げている成果で判断しています。営業社員であれば、売り上げで部下の成長度合いを考えることになるでしょう。

しかし、その成果を上げるためには、部下に大事な勤務態度を守らせ、知識技術を身に付けさせ、成果を上げるためにすべき業務（重要業務）を指導する必要があります。この成果を上げるためのプロセスの指導の仕方が、上司によって違うということに気がつかなければなりません。ここが部下の成果の違いを生んでいる大きな要因です。なかなか部下が成長しない上司は、このプロセスの指導が有効ではなく、どうしたらよいか分からないまま部下指導しているのです。

大切なことは、全上司に「成長のゴール」（優秀な社員像）を共通の認識にすることです。それは我が社の優秀な社員を基にした成長シートをつくり、その成長シート通りに社員を成長させることになります。

高い成果を上げている社員が優秀な社員でしょう。その社員がやっている重要業務、その重要業務を遂行するために必要な知識技術、そして我が社の社員として守ってもらいたい勤務態度を1つにまとめなければなりません。まとめることによって我が社の優秀な社員が可視化されます。つまり、部下の成長のゴールが上司によって変わることなく、同じものに統一できるのです。

そして指導する対象（プロセス）は全部同じです。勤務態度を守らせること、知識技術を身に付けさせること、そして重要業務を遂行させること。この指導を有効にするためには優秀な上司をモデルにすれば良いのです。

この指導内容の違いが部下の成長の違い、成果の違いを生み出しています。部下を成長させるためにはどのような指導が必要か、我が社で統一的なものにまとめることができれば、上司が「有効な部下指導」を指導することができ、上司によって部下の成長度合いが違うことは少なくなります。

上司の部下指導が上手にできていないという曖昧な情報だけでは、全上司の部下指導を有効にさせることはできません。まずは部下の階層である一般階層で、優秀な社員をモデルにした成長シートをつくり、そのシートを上司が部下指導する際に活用する。それによって全ての上司は同じように部下育成をすることができるようになり、全上司を優秀な上司にすることができます。

部下だけでなく、上司も一緒に成長できるような仕組みはあるでしょうか？

第169話　社員の成果向上にはノルマより正しい目標

2023-08-01 [記事URL]

会社には経営目標があり、基本的にその経営目標を実現するための大きな原動力は社員です。

社員にはそれぞれの成長段階があります。例えば、社員の成長を点数として表せる「成長点数」がある会社であれば、20点の社員も、40点の社員も、60点の社員も、80点の社員もいます。

社員それぞれ成長するスピードはさまざまであり、会社には標準的なスピードで成長して昇格に必要な年数、いわゆる「標準昇格年数」があります。入社して1年で高い成果を上げて80点の社員になることは無理です。ある程度の年数をかけて優秀な社員になっていきます。

ところが、会社全体の目標である経営目標を達成するために、会社側から社員それぞれに会社の目標を割り当てることがあります。それを「ノルマ」と言います。

ノルマは英語ではありません。ロシア語です。戦後、シベリアに抑留された日本人たちが過酷な条件の中で生き永らえて帰ってきたとき、この「ノルマ」という言葉が日本に伝えられたそうです。

ノルマを課された社員は、そのノルマを達成するために必死に成果を上げることに取り組むでしょう。場合によってはノルマを達成しようとするあまり、決して正しくない道に進んでしまう可能性は十分にあります。ある企業の問題がマスコミを賑わせていますが、それはノルマを課していたことが一因でしょう。

ノルマを課しても、決して会社の業績を上げ続けることはできないことを私たちは知らなければなりません。歴史は繰り返しています。経営目標を達成するために、ノルマを課す必要はないのです。

どの会社にも成果の高い社員がいます。だからこそ、この高い成果を上げている社員と同じ成果を他の社員にも上げてもらいたいと考えるでしょう。そのために、この会社で高い成果を上げている社員は「何をして」成果を上げているのかを調べて他の社員に教えること、共有化することです。これが日本のマネジメントです。

全社員が成果を上げたいと思っていますが、いきなり全員が成果を上げることは無理でしょう。しかし、その成果を上げている社員のやり方を真似することによって、徐々に高い成果に近づくようになっていきます。これが社員の本来の成長なのです。

社員は高い成果を上げるためのやり方をすれば良いということを学んで実行していくことになるでしょう。仮に全社員が上げている成果の平均売上高が3000万円だったとします。その中で最も高い成果を上げている社員が5000万円の成果を上げていたとしたら、実に1.6倍の差があります。この5000万円の成果を上げるやり方を全社員に教えることができたら、全社員が5000万円の成果を上げることができるのです。

もちろん、高い成果を上げるやり方は難易度が高いでしょう。しかし、ノルマを課すのではなく成果を上げるやり方を教えることによって、社員は正しい成果の上げ方を学びます。それはお客様に喜んでもらいながら成果を上げることです。

お客様に喜ばれ、感謝された社員は「世の中に貢献している」と、胸を張って正々堂々成果を上げるための努力を重ねるでしょう。そしてさらに成果を上げたときには、多くのお客様に大きな喜びになり、より大きな感謝を得ることができます。社員の成長は成果をもたらすことと同時に、多くのお客様に喜びをもたらすことになるのです。

会社に存在している高い成果を上げるやり方を社員の中から引き出し、可視化して共有化することが最も大切なことです。この激動の時代でも成果を上げることができるベストな方法です。

現在高い成果を上げている社員のやり方を上司全員で把握し、全社員に共有化しているでしょうか？

【information】
社員が成長し業績が向上する人事制度。この時代でも業績が向上する企業が続出しています。
その人事制度「松順式人事制度（成長制度）」のオンラインセミナーを開催します。
詳細はこちらから

第168話　日本の賃金制度の正しい活用の仕方

2023-07-25 [記事URL]

人事制度の中で大きなウエートを占めている賃金制度を作ると、どうしても賃金で社員のモチベーションを上げようとしてしまいます。このとき社長が、「賃金がたくさん欲しければ頑張ってください」「頑張った分だけ賃金は増える」と社員に説明してしまうと大きな問題になります。

日本では欧米と違い一般階層を卒業して中堅階層にステップアップします。そして中堅階層を卒業して管理階層にステップアップします。つまり優秀な社員がこの組織でステップアップした結果、最終的な成長のゴールである管理階層にステップアップした社員の賃金が組織の中では最も高くなります。

つまり、会社の中で一番賃金が高いのは管理階層の社員ですが、この管理階層の社員は賃金がたくさん欲しくて管理階層へと成長したのでしょうか。

今、管理階層にいる社員は、経営者と一緒にこの会社を通じて世の中に大きな貢献をしたいと考えているでしょう。それは紛れもなく利他の精神です。社員を成長させて、たくさんのお客様にお役立ちしようと考えているのです。

自分のことを全く考えていないわけではないでしょうが、お金のためだけに管理階層で仕事しているのではなく、周りの人たちを幸せにしたい、社会に貢献したいという考えで仕事をしているのです。世の中のために役立つことでお客様からの支持も増え、会社の業績も良くなり、自分の成長も感じるでしょう。

ところが、世の中に大きく貢献したいと考えている社員に対して「頑張ったら賃金が増える」という発言は、「賃金をたくさんもらいたいなら、管理階層まで成長してください」と言ってしまったことになります。これでは賃金が欲しいという自利の心から抜け出せないまま、管理階層に行ってしまうことになり、決して大きな力を発揮することはできません。

自分の利益のためだけに頑張る社員と、世の中に貢献するために頑張る社員では、成長の違いは歴然です。

社員の大きな成長を考えるのであれば、決して賃金でモチベーションを上げるような賃金制度を作ってはいけないことを知る必要があるでしょう。
ただし、人はこの社会の中でお金がなければ豊かな生活はできないことは十分に知っています。だからこそこの会社で成長することによって賃金は後からついてくることを説明できる会社にしなければなりません。

そのためには、この会社の業績が良く、自分が一般階層、中堅階層、管理階層に成長していくと賃金がどのように増えていくのかを前もってわかるようにすることです。

社員の考え方は様々です。早く世の中に大きな貢献をしたいと意欲を持った社員もいるでしょう。自分でゆっくりと理解をしながら成長するのがふさわしいと思っている社員もいるでしょう。成長する方向性は全く同じでもその成長のスピードに違いがあるのです。

そのため、40年間のモデル賃金を自分で設計できるようにしておくことが一番いい方法なのです。どのようなときにどれぐらい賃金が増えるということが自分で設計できることによって、この賃金制度は浸透していき社員にしっかり理解されやがて空気になります。社員は自分の賃金について一切気にする必要がなくなります。とても大事なことですが、賃金を気にすることなく安心してこの会社で順調に成長することができるでしょう。

日本では賃金制度は社員の成長の後からついてくる。この説明をしているでしょうか。

【information】
社員が成長し業績が向上する人事制度。この時代でも業績が向上する企業が続出しています。
その人事制度「松順式人事制度（成長制度）」のオンラインセミナーを開催します。
詳細はこちらから

第167話　後継者は創業経営者の評価と処遇の決め方を理解したら一人前

2023-07-18 [記事URL]

創業経営者は社員の評価と賃金を一致させて経営をしてきました。そのことが間違っていることはほとんどありません。

この創業経営者から次の後継者に事業承継するとき、“あること”ができていないために大きな問題を起こすことがあります。それは創業経営者が今まで社員の何を評価して、どのように処遇を決めてきたか明らかにしていないことです。

創業経営者自身は、苦しみながらも評価と処遇を決めてきましたので、自分にできたことは後継者にもできるだろうと考えています。ここに大きな落とし穴があります。

創業経営者が決定してきた評価と処遇は全て頭の中でやってきたことであり、結果として今の賃金額になったことだけは分かりますが、後継者にはその決め方がわかりません。

創業経営者が決めた幹部・管理職の賃金が高いことは創業経営者からすれば当然のことですが、後継者から見るとなぜこの幹部・管理職の賃金が高いのか理解できません。そのため、後継者はどうしても今の仕事以上に賃金を払い過ぎているという思いが強くなります。

そして時にはこの社員の賃金を下げてしまいます。その結果、幹部・管理職が会社を辞めてしまい、事業の存続に大きな問題を起こしてしまった例があります。

創業経営者は、社員に対する評価と賃金を決めてきた内容を可視化して仕組みにしなければなりません。

評価の高い人は賃金が高い、つまり、評価と賃金が一致していることを仕組みで説明することができるようになれば、後継者はその仕組みを見ながら評価の決め方や賃金の決め方について、創業経営者から学ぶことができます。

この仕組みは創業経営者が何十年間という経営の中で、課題を解決してきた歴史が組み込まれています。

つまり、後継者は社員の評価と処遇を事業承継してから自分で決めますが、この仕組みがあれば今まで見えていなかった“創業経営者の決め方”によって決めることができます。これは事業承継するときに最も大きな財産になります。お金で買うことはできません。

その仕組みを前提とした決め方で最低5年間、評価と処遇を決め、それから後継者本人の考え方を少しずつ盛り込んでいくことになるでしょう。

およそ10年も経てば、創業経営者と違った評価や処遇の決め方に変化していくでしょう。幹部、そして社員も事業承継後も創業経営者の時と変わらない評価と処遇に安心しながら、その変化に対して徐々に理解をしていくようになります。

そして、後継者自身の考え方を評価と処遇の決め方に盛り込んでいき、今度はそれが「後継者の評価と処遇の決め方」になっていきます。いわゆる「守破離」の段階を経て、創業経営者の評価や処遇を決める仕組みを変えていくことになるのです。事業承継の際は必ずこの人事制度をつくることが必要です。

創業経営者は後継者のために評価や処遇を決める仕組みをつくっているでしょうか？

第166話　賃金を上げずに定着率を向上させる方法

2023-07-11 [記事URL]

社員の定着率を上げることはとても重要です。もちろん経営者は知っています。しかし、日本では社員が会社を辞める際、本音ではなく建前上の理由で辞めているため、経営者は打つ手がありません。

その本音の理由を知るためにも、さまざまな求人情報サイトが公表している「会社を辞めた本当の理由」のアンケートを見なければならないでしょう。

厚生労働省も転職者実態調査にて、離職理由の調査分析を行っています。必ず筆頭に立つのは「賃金が低かったから」です。この事実に多くの経営者は驚くでしょう。なぜなら、会社を辞めるときに「賃金が低いから辞めます」と言って辞めた社員は一人もいなかったからです。

もっとも、当メルマガをご覧になっている経営者は社員の賃金を上げたいと考えていますので、お辞めになった社員は、「この会社にいても賃金は上がらない」と誤解して退職したのです。

この辞めた本当の理由を知らなかったため、「賃金が低い」という不平不満に対応をすることができていません。もちろん定着率を上げるために全員の賃金を上げることはできないでしょう。

だからといって、欧米と同じように「賃金に不平不満があるなら、直接賃金交渉しに来なさい」と社員に伝えても、交渉に来る社員はほとんどいないでしょう。これは、日本の国民性だと考えるしかありません。

基本的に、成果を上げている真面目で優秀な社員ほど賃金交渉には来ません。残念ながら日本では真面目で優秀な社員ほど交渉に来ることはありません。「今の会社で嫌な思いをして賃金交渉するより、他の会社に転職して賃金を上げた方がいい、円満に退職するためにも賃金に不平不満があったとは言わない方がいい」と、建前の理由を述べて辞めてしまいます。

そのため、賃金の決め方を社員に説明することが定着率を高めることにつながります。

社員に（１）評価をフィードバックすること、（２）社員の成長に伴って昇給・賞与は間違いなく増えていくことを仕組みにして分かるようにしなければなりません。優秀な社員には、他の社員に教えることで、会社の業績をさらに向上させることができ、結果としてさらに昇給・賞与の金額が増えると説明します。

つまり、他の社員に教えて賃金原資を増やすことで、教えた社員の賃金はさらに増えると説明できます。入社してから40年間成長することで、賃金がどのように増えるかを、聞きに来なくても全社員が分かるようにしなければならないのです。

多くの企業経営者が、優秀な社員が退職することに悩み、相談してこられます。しかし、社員が辞める本音を言わない以上、対策を立てることができません。日本人特有の賃金の話をしたくないことを前提にすると、経営者は「これからも賃金は増えていく」ことが分かる仕組みをつくらなければならないでしょう。

今は中途採用でスカウト採用が、採用の分野でかなり大きなウエートを占めるようになってきました。このスカウト採用そのものが、中小企業の優秀な社員が転職してしまう大きな要因となっていることにも気がつかなければなりません。

全社員が、この会社でますます賃金を増やせる方法を会社全体に情報共有して、自らモデル賃金を設計できるようにすることが必要になりました。

賃金に関して誤解をして退職する、「誤解退職」にならないような方法をもう既に持っているでしょうか。

※この誤解退職を100％解決する方法について説明したポケットブックが好評発売中です。
　お求めはこちらから

『誤解して退職している社員を100％食い止める方法』
 
 
 
 
 

第165話　日本で最も確実にお金をかけずすぐに業績を上げる方法

2023-07-04 [記事URL]

経営者は常に継続して業績向上に取り組んでいます。
経営計画書の作成や経営戦略の策定、管理者研修への派遣をはじめとした社員教育、マーケティングの改善、新しい商品・サービスの開発、将来を見据えた新規投資。全ては会社の業績向上のために取り組んできたことです。

中でも重要なのは「社員教育」です。社員が育たなければ事業の存続は困難でしょう。しかし、これまでこの社員教育について「効果が継続しない」「効果測定は難しい」「教育投資にお金がかかる」と悩みを持っているのであれば、その問題を全て解決する確実な方法があります。

それが自社内の優秀な社員を可視化し、全社員でその優秀な社員に近づくことで業績を上げる方法です。

全ての会社には組織原則2：6：2があります。優秀な社員が2割、まあまあの社員が6割、これからの社員が2割います。つまり、高い成果を上げている社員が２割、まあまあの成果を上げている社員が６割、成果の低い社員が２割いることになります。

通常、優秀な社員かどうかは社員それぞれの成果の大きさによって判断しているでしょう。そのため、あまり成果が上がっていない社員にはもっともっと成果を上げてもらいたい思いが常にあります。

多くの経営者は「成果が上がっていないのは社員本人に意欲がないからだ」と思われているようです。しかし、社員の意欲の問題よりも、高い成果を上げている社員が何をしているのかが明確になっていないことの方が問題です。これはほとんどの会社で共通しています。

在職している全ての社員は「優秀な社員になりたい」と思っています。そして「優秀な社員だ」と褒めてもらいたいと常に考えています。これはどの社員も例外はありません。

もし、高い成果を上げている社員がなぜ優秀なのかが分かれば、全ての社員は歓喜してその社員の真似をするでしょう。そのため、会社は優秀な社員が何をやっているかを全体に可視化・共有化する必要があるのです。

我が社の優秀な社員は100の成果を上げている、まあまあな社員は50の成果を上げ、これからだという社員は20の成果を上げているとすると、全体の平均は約50です。50の成果を上げている社員の成果が仮に全員100の成果を上げられるようになったとすれば、今の業績が倍になることは間違いありません。

しかも、既に自社には100の成果を上げている社員がいるため、成果を上げる方法は自社の中にあるのです。その成果を上げる方法は、組織原則２：６：２の上の優秀な２割の社員が持っています。そのことを激動の時代である今こそ確認しなければなりません。

前年対比100%を割っている会社でも、この組織原則２：６：２があります。自社の社員がやっていることであれば、他の社員もできないとは言いません。そして成果を上げるやり方を真似して取り組むようになります。この教育には全くお金がかかりません。そしてすぐに成果が上がります。

大変なことはひとつもありません。今すぐ成果を上げている社員のやり方を可視化し、共有化をして、大きな成果を上げられます。

さらに、優秀な社員が他の社員に教える、お互いに教え合うことで組織風土も良くなります。これほど簡単な方法はありません。その結果、業績が向上し、社員は成長に伴って賃金が増えていくことになるでしょう。このことに取り組む絶好の時が今です。

今、自社の優秀な社員が何をしているか、組織的に把握されているでしょうか？

『社員が成長し業績が向上する人事制度（日本経営合理化協会出版局）』
大好評につき第17刷となりました。詳細・ご注文は画像をクリック