第140話　社員の賞与額が説明できないリスクは大きい

賞与を相対評価で決めることはできません。経営者は賞与を決めるとき、社員によって金額を変えています。その金額の違いの根拠は実は相対評価です。ところが賞与支給時に相対評価で賞与を決めていると社員が分かってしまうと、社員は自分は他の社員よりたくさんもらいたい気持ちが生まれてしまいます。それが普通でしょう。

相対評価によって自分がたくさんもらうためには、自分だけ高い評価を得たいと考えるようになります。これを「自利」と表現することができるかもしれません。いわゆる利己主義です。

日本の経営者の場合、現場（一般階層）で優秀だったら中堅階層へステップさせようと思っています。しかし、一般階層の段階で自分さえ良ければいいと考える社員が中堅階層で活躍するイメージは全くないでしょう。中堅階層は「自利」+「利他」の階層です。部下を成長させる（利他）業務につきます。

そのため、この賞与を決めるときには社員の評価方法を「絶対評価」に切り替える必要があります。

全ての会社に組織原則２：６：２があります。優秀な社員が2割、まあまあの社員が6割、これから成長する社員が2割います。そのため、日本中全ての経営者がこの２：６：２通りに賞与額を決めています。

今、これから成果を上げる下の2割の社員について、経営者はこう考えていることでしょう。「一生懸命指導を受けてしっかり成長し高い成果を上げてもらいたい」。つまり、成長してもらうことで最終的に何年後かに我が社の優秀な社員（上の２割）に成長し、高い賞与を支給したいと考えているのです。

賞与金額の違いを「差をつけている」と言う人がいますが、差をつけられて嬉しい顔をする人は上の2割だけです。残りの8割は当然嫌な顔をすることになるでしょう。同じ組織の中で社員がこのような感情を生んではいけないのです。このままでは、組織は一丸となれません。

日本では、戦後高度成長期に相対評価によって賞与を決めることが一般的であったことも事実です。しかし、この低成長時代、場合によっては全く成長しない時代に、相対評価で賞与を決めるようになったらどうでしょう？　社員一丸となって生き抜かなければならない時代に、社員が一丸にならなかったら、会社の存続・発展が難しいことは、火を見るよりも明らかです。

そのため、社員の成長によって評価を決める、「絶対評価」によって決める仕組みに変えなければならない時代になりました。全ての会社には80点取れる社員がいます。60点取れる社員もいます。40点の社員もいるでしょう。この点数によって賞与が違いますが、決して差をつけて40点の社員を少ない賞与にしているわけではないのです。

40点の社員も60点になって欲しい、そしてその60点にふさわしい賞与を支給したい。そして最終的に80点になったらもっと賞与を増やしてあげたい。このことが説明できる会社にならなければなりません。それによって全ての社員が一緒に成長する組織をつくることができます。これはとりもなおさず会社の業績が良くなることを意味します。

経営者はもともと社員が成長して業績が良くなったら賞与たくさん出してあげたいと考えています。賞与を増やす最も大事な方法は、全社員の成長により会社全体の業績が良くなることです。このことを社員にしっかり教育していますか？