相模原商事株式会社様(出産用品、医療衛生資材・機器の卸・販売 神奈川県)

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相模原商事株式会社様(出産用品、医療衛生資材・機器の卸・販売 神奈川県)

相模原商事株式会社 代表取締役社長 蛯谷 康一氏
個人の物差しではなく、全従業員が納得する客観的物差しを得るため、成長塾で人事制度を学ばれた相模原商事株式会社 代表取締役社長 蛯谷 康一氏に、その経緯と効果について詳しく伺いました。

●会社プロフィール
会社名 相模原商事株式会社
所在地 〒252-0317 神奈川県相模原市南区御園5-15-13
代表者 代表取締役社長 蛯谷 康一
資本金 1,000万円
設立 1968年1月
社員数 23名(パート1名を含む)
事業内容 出産用品、医療衛生資材・医療機器の病院(産婦人科)向け卸・販売
URL https://sagami-s.jp/

 

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1.出産・育児、介護まで人生をトータルサポート

―― 相模原商事の会社概要をお聞かせください。

取り扱っている出産用品のセット

1968年、私の父が相模原商事(個人事務所からスタート/1975年に相模原商事株式会社)を創業しました。コア事業は神奈川県全域の総合病院、開業医院の産婦人科に向けた出産用品、衛生材料、看護用品などの販売です。

この事業に取り組んだのは、昭和40年代前半の高度成長期、バタバタしながらたくさんの荷物を抱えて産婦人科に駆け込む妊婦の方々を見て、母子が幸せに過ごすためのお手伝いができないかという想いがあったからでした。現在のようにお産に関する情報が豊富ではありませんから、まずは手ぶらでも出産に対応できるように出産用品、衛生材料、看護用品などの提供を始めました。

2000年には出産関連の事業に加え、介護保険制度内で利用できる介護用具・機器の販売やレンタルを行うホームケア事業を開始。2019年には介護支援グループ すきっぷ株式会社の在宅福祉事業を承継して、当社のホームケア事業とすきっぷ株式会社を統合した新会社、エス・エスホームケア株式会社を設立し分社化しました。

現在の相模原商事株式会社は原点に立ち返り、出産用品、医療衛生資材・医療機器の病院(産婦人科)向け卸・販売に注力しています。従業員は正社員14名とパート9名の計23名。正社員14名のうち営業が8名で残りは管理部門、パートは事務と出産用品セットをパッケージングする作業部門、そして商品管理が主な業務です。

―― 蛯谷社長の経歴をお聞かせください。

5年ほどOA機器の営業を経験した後、1992年に相模原商事株式会社に入社。2004年に事業承継で代表取締役に就任しました。

2.従業員が納得する客観的な物差しが必要

―― 成長塾受講のきっかけをお聞かせください。

代表取締役に就任して、もっとも不安に感じていたのは従業員の評価でした。創業者である父は、自分の物差しで評価していましたが、当然、従業員との意見の食い違いはありました。実際、それで辞めてしまった従業員もいました。これついては「経営者の物差しはそんなには間違っていない」と松本先生がおっしゃるように私も同感ではありますが、「間違っていない」ことを証明し、従業員が納得できる客観的な物差しがありませんでした。

もちろん、父も「これではまずい」と思ったらしく、中小企業庁などの支援によってアサインされたコンサルタントによる一般的な職務基準の評価シートを導入したこともありました。しかし、基準が曖昧だったため、本格的に運用するまでには至りませんでした。5段階成長評価で何を基準にして1点なのか、あるいは3点なのかが分からなかったのです。やはり、ある程度の裏付けがあって従業員も納得するものでなければ、評価の物差しとしては機能しないと思いました。

そして私が代表取締役になり、従業員を評価する側となったとき、あらためて従業員が納得する客観的な物差しが必要だと切実に感じました。それが成長塾を受講するきっかけとなりました。

⇒成長塾についてはこちら

3.松本先生の著作を購入し、その仕組み・考え方に共感

―― 成長塾との出会いを教えてください。

物差しを得るため、さまざまな人事制度の本を読み、セミナーにも何度か足を運びました。しかし、今ひとつしっくりくるものがありませんでした。そのとき、インターネットで人事関連を検索して登録していたサイトからメールマガジンが届きました。それが松本先生でした。

かなり前なので詳細なメール内容は忘れましたが、面白そうだと思ってすぐに松本先生が出されている本「成果主義人事制度をつくる(鳥影社)」を購入しました。拝読させていただき、私自身、以下のような納得感を得ることがでました。それがきっかけで2006年2月、成長塾を受講させていただきました。

現在の相模原商事はホスピタル事業に注力
 <プロセスや人との接し方を評価する>

結果で評価するのはもちろん大事ですが、全体のプロセス、とくに人との接し方を見て評価することを奨励していました。当社としても挨拶や礼儀など、まずは人との接し方から身につけさせたいと思っていましたので同意するものがありました。「人との接し方次第で気持ちの伝わり方が変わる」「お客様に気持ちが伝われば成果にもつながる」という考え方は、まさに当社に合致していました。

 <自分の頭の中を可視化する人事制度>

期待成果を実現するために、重要業務を遂行し、知識・技術を習得し、勤務態度を遵守する仕組みがしっくりきました。この人事制度を勉強して当社に当てはめていけば、当社に合った人事制度がつくれるかもしれないと考えました。また、専門家に任せてつくるのではなく、自分自身で学習してつくれるところも良いと感じました。自分で自分の頭のなかを可視化できれば、これ以上のものはありません。

 <成長基準が分かりやすい>

以前に導入を試みた評価シートは基準が曖昧だったと述べさせていただきましたが、松本先生の人事制度はまったくの逆で、シンプルながらしっかりとした基準がありました。例えば、重要業務では「その業務をやっていない」は1点、「その業務を少しやっている」は2点、「その業務を基本となるやり方で実施している」は3点、「その業務を優れたやり方で実施している」が4点、「その業務を優れたやり方で実施しており、他の従業員にも教えた」が5点と、非常に分かりやすい点数の付け方でした。この人事制度なら、当社の物差しとして簡単に評価できると考えました。

4.点数を評価につなげて昇給・賞与に反映できる

―― 受講後の感想をお聞かせください。

ギャップなどはありませんでした。松本先生の本を読んでいたこと、神奈川県の中小企業診断士が作成した評価の定量的なフォーマットを学習していたこともあって、ある程度、人事制度づくりのイメージを描いて受講に臨み、成長塾がレクチャーする人事制度づくりに対して疑問点を質問することもできました。受講を終えたとき、成長点数が昇給・給与や賞与に反映できる成長塾の人事制度は、あらためて素晴らしいと思いました。

―― 受講後の運用をお聞かせください。

受講後、すぐに導入しました。営業や事務、商品管理などの業務ごとに成長シートを作成しましたが、それぞれ重要業務が異なるので多少の苦労はありました。ただ、当社は評価シートの導入を試みたことがあったので、五里霧中ではありませんでした。

従業員に成長シートを活用してもらい、成長を評価していくことを説明しました。その際、評価の仕方や昇給・賞与分配の仕組みを説明しただけでなく、まずはベースとなる賃金をアップしたいと目的も説明しました。それもあって、成長シートの導入は全従業員、好意的に受け入れてくれました。とくに営業の場合、コツコツと積み上げて数字を出していくルート営業が主体なので「成長シートならルート営業もしっかり評価してくれる」という期待感があったようです。

―― 人事制度の導入後、どのような定量的効果を得ることができましたか。

ホームケア事業を除き、出産用品、医療衛生資材・医療機器の卸・販売だけに絞って2019年10月 ~ 2020年9月をBefore、直近の2020年10月 ~ 2021年9月をAfterとして比較した定量的成果を以下に示しました。

5.導入後、定着率が大きく上昇

―― 蛯谷社長が考える定量的効果のポイントはどこになりますか。

人時生産性が向上している点です。ただ、人時生産性の向上を目的にした「時間内で業務を終える時短の評価」は、営業にはなかなか当てはめるのが難しいことが分かりました。担当するお客様の件数が増えれば、その分だけ忙しくなって事務の手間も増えますし、また、お客様からたくさんの発注をいただいて成果が上がれば上がるほど忙しくなるため、人時生産性は簡単には向上しません。今後はさらなる効率化が課題だと考えています。

表には記載していませんが、定着率も特筆できます。正社員に限れば人事制度の導入後、長く勤続する社員が増え、最長で30年勤めている社員が一人、20年が二人、13年が一人と、とにかく長く当社に貢献してくれています。

6.全従業員が人事制度に真剣に向き合っている

―― 成長塾の人事制度は客観的な物差しになっていますか。

自社の社屋で業務を展開

私一人の物差しではなく、会社共通の物差しとして非常に機能しています。まず、一般の従業員を評価するのはマネージャー・リーダーで、そのマネージャー・リーダーを評価するのが私という仕組みで動いています。

さらに、マネージャー・リーダーによる1対1のフィードバック面談および、私から見た評価と直属のマネージャー・リーダーが見た評価を一致させる成長支援会議を実施。成長支援会議では評価に違和感があれば伝えますが、常に私の評価が正しいとは限りませんから、幹部みんなとしっかり議論します。ですので、この人事制度は「全従業員が客観的な物差し」と認識し、真剣に向き合っていると確信しています。

7.成長等級と成長点数で処遇を決定する成功序列が浸透

―― 従業員からの納得感は得られていますか。

この人事制度により、いわゆる年功序列がなくりました。全従業員、納得感を持って業務にあたっています。もちろん、勤続年数に応じた年功序列的な仕組みは完全には排除できませんが、客観的な成長シートによる評価が処遇(昇給・賞与)に反映されるため、納得感につながっていると考えています。私はそれを成功序列というネーミングで呼んでいます。

成功序列という考え方は勤続年数にとらわれず、成長シートの示したゴールに向けて成長していけば評価されるというものです。もっと簡単に言えば「成長等級と成長点数によって、公正・公平に評価され、昇給・賞与が決まる」仕組みです。勤続年数が長くても成長シートで評価されなければ年収は伸びません。逆に勤続年数が短くても成長シートで評価されれば、高い年収が得られます。成長が分かりやすく評価される人事制度ですから、従業員が一丸となって業務にまい進しています。

8.教えることが高ポイントになることを認識

―― 自分の賞与のためだけに働くということにはなりませんか。

もともと当社には教える文化があったため、「自分さえ良ければ」という考えは従業員にはありません。さらに前述した通り、成長シートでは「他の従業員に教えていた」が5点となりますから、教えることが高ポイントとなり、処遇(昇給・賞与)に反映されていきます。人事制度を導入して10年あまりですが、“従業員が主体性を持って行動する ⇒ ノウハウを教え合う ⇒ 売り上げが伸びる ⇒ 処遇(昇給・賞与)に結びつく”そんな良い循環が完成しつつあると感じています。

―― 今後の展開をお聞かせください。

分社化したエス・エスホームケア株式会社に、人事制度の導入を考えています。ただ、分社化して間もないこと、事業が福祉用具事業部、デイサービス事業部、訪問介護事業部、居宅介護支援事業部、地域交流カフェと多岐にわたることから、事業が軌道に乗るまでは様子を見るつもりです。そして必要な部門に人事制度を導入し運用してから、徐々に全社へ広げていく予定です。

9.形からでも、とりあえずやってみる

―― 人事制度に悩んでいる企業に向けて、御社からアドバイスがあればお願いします。

当社には「Chance(機会)・Challenge(挑戦)・Change(変化)」という行動理念があるのですが、人事制度の導入もこれにつきます。アドバイスになるか分かりませんが「悩んでいるよりも、まずはやってみよう」と言いたいですね。まずは形から入っていくのもアリだと思います。当然、中身は完璧なものではないと思いますが、ブラッシュアップをしながら継続していけば、必ず自社に合った人事制度が完成されていくはずです。

また、社内には「仕事を真剣に考え、自分の成長とともに成果に見合った評価を得たい」という幹部や従業員がいるはずです。私自身の経験にはなりますが、そうした幹部や従業員とコミュニケーションを取りながら、徐々に社内に浸透させていくのが望ましいやり方だと考えます。

―― 最後に一言お願いします。

私が松本先生の本と出会って十数年が経過していますが、松本先生の考え方は現在もまったくブレていません。本当に素晴らしいことだと思います。また、成長塾で人事制度を学び会社と従業員を成長させている企業様の多種多様な良い事例をオープンにし共有されている点も、本当に素晴らしいと感銘を受けています。

松本先生の人事制度を学びたいと集まってくる経営者の方々は、「人を成長させ、その結果としてお客様および地域社会に貢献していきたい」という想いが強いような気がします。なぜなら松本先生の人事制度には、そういった想いが込められていると感じるからです。ですから松本先生には、この人事制度を全国に広めるため、まだまだ頑張っていただきたいと思っています。私にできることがあれば微力ながらお手伝いさせていただきます。今後とも引き続き、よろしくお願いいたします。

蛯谷社長

相模原商事様、お忙しい中、貴重なお話をありがとうございました。


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