人事制度コンサルティング

第189話　上司の部下指導の力を高める方法

2023-12-26 [記事URL]

経営者の悩みの一つは「上司が部下を上手に成長させていない」ことです。そのために管理者研修や管理者向けの書籍を購読するよう、自社の上司に勧めるでしょう。

当然、上司は研修や書籍を通じて大切な学びを得られるでしょうが、問題は実際に部下を指導して成長させることができるかどうかです。

この問題に悩んでいない経営者はいないと思いますが、一つ大事なことを忘れています。それは「自社にとって優秀な上司とはどのような上司であるか」です。

私はかつて小売業に勤めていましたが、小売業では通常、店の売り上げで店長を評価しています。店の売り上げが高ければ優秀だと評価されると分かれば、店長は自ずと“ある”ことを考えます。それは「優秀な部下がいたら高い売り上げを実現できるだろう」です。

A店にはベテラン社員が多く、B店はベテランと新人が半々で、C店は新人が多いと仮定した場合、A店の売り上げが高くなることは想像に難くありません。それではA店の店長を実際に優秀だと評価するでしょうか。

もちろん店の売り上げが高いことは評価の一部にはなるでしょう。しかし、実際に売り上げが高い理由は優秀な社員がいるからだと経営者は見抜いています。そのため、売り上げの高さだけで評価して、多くの昇給・賞与を出すことはないのです。

このとき、自社にとってどのような店長が優秀であるかを考えておかなければ、全店長を優秀にすることはできません。どの店長も同じように売り上げが高ければ評価されると考えてしまうと、結果として部下を成長させるよりも即戦力のあるベテラン社員を雇った方がいいとなるからです。

この即戦力を求めているのは、実際は経営者より現場の上長であることが多いのです（『即戦力に頼る会社は必ずダメになる』（幻冬舎）をご参照ください）。

経営者であれば共通して「部下を成長させることのできる上司が優秀な上司だ」と考えています。どのような上司が優秀であるか全上司に説明しなければなりません。経営者は薄々感じていると思います。勤務態度を守れない社員を指導して守らせる。知識技術を持っていない社員に知識技術を学ばせる。重要業務をやったことがない社員に重要業務をやらせる。結果として成果が後からついてきます。

このように考えているのであれば、経営者は上司の評価は配属された部下一人一人の成長した点数で評価することが最もふさわしいと気がつかないでしょうか。

そしてそのことを可視化することで、意外や意外、自社には部下を上手に成長させている上司がいることが分かるでしょう。その上司のやっている部下指導の仕方を可視化して共有化することができたら、自社の上司は全員部下を上手に成長させることができる優秀な上司になります。

まずはこのことができなければ、管理者研修に参加しても管理者向けの書籍を読んでも実際の部下指導に役立つことはありません。それは自社にとって優秀な上司が可視化されていないために、目指しようがないからです。

全上司を優秀にするためには、自社に今いる優秀な上司を可視化すること。それさえできれば、考えられないほど早く、上司は部下指導が上手にできるように成長していきます。

大事なことは自社にとって優秀な上司を可視化することです。あなたの会社では優秀な上司がどのような上司か可視化されていて、全上司の目標になっているでしょうか？

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第188話　経営者が知るべき「たくさん出す」ことが逆効果になる理由

2023-12-19 [記事URL]

経営者と社員では、昇給・賞与に対する考え方が大きく異なっています。このことを知らないと、たくさん昇給・賞与を出したことが逆効果になってから後悔することになります。

経営者は「昇給・賞与をたくさん出せば社員は感謝し、また明日からも頑張るだろう」と思っています。ところが、社員は実際のところそうは思っていません。「たくさん昇給・賞与をもらえたのは、今までの自分の頑張りを評価してくれた結果だ」と思っています。

昇給・賞与に対して、「たくさん出したからこれから先も頑張るだろう」と今後を期待している経営者と、「たくさんもらったのは今までの自分の頑張りを評価されたから」と理解している社員、思いが一致することは永遠にありません。

社員は、たくさんもらえれば当然うれしいでしょう。「これからも頑張ろうかな」と思うこともあるのは確かです。しかし、他の社員の昇給が5,000円のときに、自分１人だけが１万円だったとすれば、「自分は他の社員よりも高く評価されたからこの昇給額になった」と考えます。そして、「今まで以上に頑張れば、次は1万5,000円や２万円の昇給になるだろう」と勝手に予想をしてしまいます。

経営者がこの社員に１万円昇給をしたのは、本来の昇給理由である「社員の成長を評価した結果」と、それ以上に「これからも頑張ってもらいたい」という思いがとても強く込められている場合があるのです。いわゆる期待給です。このように、昇給した理由を考えれば、１万円の昇給だった社員が次の年に２万円昇給することは基本的にないことが分かるでしょう。

しかし、社員からすれば昨年以上に頑張ったのに今年が2万円昇給ではなかったときは、経営者の思いとは裏腹にモチベーションがガクンと下がってしまいます。

「前回たくさんもらえて嬉しかったから、それ以上に頑張った１年間だったのに、今度は5,000円に下がった。こんなにいい加減な昇給の決め方をしている会社に長く勤めることは無理だ」と、密かに転職活動をすることになるでしょう。
このように、たくさん昇給・賞与を出した社員が次の年に辞める確率は、意外にも高いのです。思い当たる節のある経営者もいるかもしれません。

たくさんの昇給・賞与を出すときには、必ず「理由」が必要です。そして、説明がなければなりません。そのために人事制度があると考えてください。人事制度があれば社員の評価がどのように決めているのか、そして昇給・賞与はどのように決めたのかが分かります。

例えば、１万円の大きな昇給があった理由は、通常の社員は標準年数で昇格するところ、この社員は優秀なため最短年数で昇格したからと理由が分かれば、社員は次の最短昇格に向けて一生懸命仕事に取り組み、成長しようとするでしょう。

そして、毎年最短で昇格することは当然ありませんので、次の年の昇給が5,000円になったとしても、社員は何ら不平不満を言いません。それどころか、次の成長に向かって今まで以上に仕事に取り組むようになるでしょう。

大事なことは、昇給・賞与をたくさん出すことではありません。「どういうときに昇給・賞与が増えるのか」を説明できる会社になることです。これがない限り、社員は金額の変動に不安を感じて辞めることになりかねません。

昇給・賞与の金額の変動について、理由を説明できるでしょうか？

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第187話　社員の成長を正確に把握（評価）する方法

2023-12-12 [記事URL]

賃金を上げるためには、社員を成長させなければなりません。社員がどれほど成長したか把握する指標は、一般的に「成果の大きさ」です。しかし、この成果の大きさが社員の成長を正確に表しているかというと、そうとは言い切れない場合が多いでしょう。

私の経験で申し上げると、前勤務先（小売業）の店舗の売り上げはそれぞれ異なり、30万円の店舗と100万円の店舗と500万円の店舗がありました。この３店舗の中では、一般的に500万円の店舗の店長が優秀だと考えるかもしれません。しかし、各店舗を分析した結果、売り上げを構成する「客数」と「客単価」のうちの客数が高かったのです。客単価はほぼ同じでした。

これはお客様が多い立地に店があるから売り上げが高いことを示しています。立地条件が良い店舗を評価することは意味がないでしょう。店舗の成果は客単価で判断しなければなりません。

客単価も、実は「お客様1人当たりの買い上げ点数」と「商品一品当たりの平均単価」に分解することができます。ここまで分解することによって、それぞれの成果を上げるための優れたやり方が明確になってきます。

このように、成果が高いからといって短絡的に「成長した」と評価はせず、正しく分析をしなければならないでしょう。

「成果」というのは「結果」であることを知らなければなりません。成果が高い社員は、自社の社員として守るべき勤務態度を守っています。そして必要な知識技術を持っています。やがて重要業務を遂行できるほどに成長していき、成果を上げています。このプロセスが良くなった結果が成果として確認できるのです。これを一般的に因果関係といいます。

つまり、社員の成長は勤務態度を守っているかどうか、知識技術を持っているかどうか、重要業務を遂行しているかどうか。この３つのプロセスで判断しなければなりません。

成果が大きくなってから判断するのではなく、プロセスが成長しているか日々判断することで、成果がいつ頃上げられるかも分かるようになってきます。

これは上司の指導する内容によっても異なりますので、優れた上司の指導方法を共有化することができれば、どの上司も同じように部下を指導し成果を上げることができるようになるでしょう。

社員の成長のプロセスを点数化することによって、普段の仕事の中から特に優れたやり方を可視化して共有化することができます。さらに、全社員が成長して成長点数が伸びているかどうか確認するため、自社の業績の進捗状況も前もって把握できるようになります。

「成果を上げろ」という部下指導で、部下の成果が上がることはありません。成果を上げるためのプロセスを、しっかりと上司が指導できる体制をつくることが大事です。そのためにも、社員の成長を把握する方法を確立しなければならないでしょう。

社員の成長は今どのぐらいであるか把握できているでしょうか？

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第186話　賃金を上げるよりもっと大切なことがある

2023-12-05 [記事URL]

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これからの日本は、毎年賃金を上げることが当たり前になっていきます。この賃上げに関しては、50年前の高度経済成長時代と同じように毎年上がっていきます。そのため、賃金を上げた会社の話題が多くなるでしょう。

これは今後の社員の定着率に大きな影響を与えることになります。なぜなら、社員は「今の会社よりも高い賃上げ率の会社が多いから転職しようかな」と考える可能性があるからです。

そこで、これから経営者は２つの方法のうち、どちらかを実施することを考えていかなければならなくなりました。１つは毎年賃金を上げていくこと、もう１つは賃金を上げる方法を社員に説明することです。その２つのうちのどちらかでなければ、社員の定着率は今後ぐっと下がっていくことになるでしょう。とても心配です。

社員は近年の物価高などの影響により生活費が増えたため、この先も賃金が上がっていくかどうかは生活する上で重要な関心事になっています。

基本的に社員の賃金を上げ続けるためには、会社の業績が連続して向上していかなければならないことになります。業績が悪いときは賃金を上げることは到底できないからです。

しかし、この業績を毎年連続して上げ続けることはとても困難です。私が以前人事部長をしていた会社は、現在は東証プライムに上場するほど成長しましたが、毎年連続で業績が向上したのは最高30年間でした。経営環境の変化によって、前年よりも業績が悪くなる可能性は全ての会社にあるのです。

そのため、社員の賃金を上げようと思っても、業績が悪ければ賃金を上げることができない現実に直面し、経営者は頭を抱えます。しかし、社員に賃上げについて説明していなければ、業績が悪く賃金が上げられなかったとき、高い成果を上げている優秀な社員ほど不平不満を持ち、場合によっては会社を辞めてしまうでしょう。そのような辛い経験をしたことはないでしょうか？

どのようなときに賃金が上がるかは、会社の業績の良し悪しによって説明できます。つまり、会社の業績が悪いときには賃金が増えないことを、前もって説明するのです。会社の業績によっては賃金が上がらないことが分かれば、社員は当然「それは困る」と思うでしょう。

このことを説明するタイミングは、経営目標を発表するときです。事業年度の初めに次年度の賃上げについて説明します。事業年度の初めに経営目標と一緒に説明することで、社員は「経営目標を実現して来年の賃上げができるように頑張ろう」という気持ちになります。これは一部の優秀な社員だけではなく、全ての社員が持つ共通認識です。

このように、今働いている会社でどうすれば賃金を増やすことができるかを社員に示すことで、賃上げの報道が次から次へと流れてきても、心を揺れ動かされることはないのです。

大手企業と違い、中小企業は自社の賃上げ率について社員に説明することができなかったかもしれません。しかし、仕組みさえつくれば、経営目標発表時に毎年の賃上げ率を簡単に説明できるのです。経営者としても業績によっていくら賃上げできるか、事前に計算することができます。

さらに、業績の良いときと悪いときの賃上げ額を説明できるだけでなく、社員に対して「全社員の年収を平均30％上げたい」という宣言すらできます。あくまで「上げる」ではなく「上げたい」ではありますが、そのためには業績、特に生産性を上げていく必要があると社員に説明するのです。

残業を含む労働時間には限りがありますが、生産性を上げれば年収を30%アップすることもできます。毎年生産性をどの位向上させればよいか説明することで、社員にとって具体性のある目標になるのです。

これは中小企業だからできる方法です。年収30%アップを大手企業が宣言していることはほとんどないでしょう。

会社にとっては全くリスクがなく、社員としてもこの会社で働き続けることに前向きになる。そのような方法を考えなければならない時代になりました。

社員を定着させる方法はもうすでにありますか？

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第185話　社員に納得してもらう正しい賃上げの方法

2023-11-28 [記事URL]

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賃上げ率3%実現のために設定した経営目標を達成できたとき、実際どのように賃上げすればいいでしょうか？

全社員同じように、支給している基本給に３%掛けると考えている方が多いかもしれません。しかし、実際は全社員一律で３％上げることは現実的ではありません。社員の成長度合いによって賃上げ率が異なるからです。つまり、あくまで賃上げ率は「平均」です。

社員が今いる成長階層（一般階層・中堅階層・管理階層）によって昇給額は違うでしょう。また、同じ階層の中でも優秀な社員やまあまあの社員、これから成長していく社員と、それぞれ成長度合いに違いがあります。つまり、同じ成長階層でも組織原則2：6：2があり、昇給額が違うのです。

例えば、賃上げ率が平均３%だとしても、社員の成長度合いによって掛ける賃上げ率は異なります。優秀な社員の賃金が現在30万円、まあまあの社員が25万円、これから成長していく社員が20万円だとします。このときにこれから成長していく社員の賃上げ率は2%の4,000円、25万円のまあまあの社員の賃上げ率は3%で7,500円、30万円の優秀な社員は賃上げ率4％の12,000円となるかもしれません。もっとも、この金額は経営者の考え方によって違いますが、この賃上げ率は社員の成長度合いによって違うのです。

間違っても賃上げ率３％を全ての社員の基本給に掛けることはできません。今までの「社員の成長度合いによって決定していた昇給方法」とは異なる昇給方法になってしまい、整合性がつかなくなってしまいます。

そのため、社員に対して「賃上げ率３％は『平均３％』であり、社員の成長度合いによって賃上げ率は違う」と前もって説明しておかなければなりません。事前に説明しなければ、実際に賃上げ率を計算した社員から不満が出ることになります。

社員による昇給額の違いは、今まで経営者が社員の成長に伴って賃金を増やしてきたことです。賃上げ率が社員によって違うのは当然なのです。ここが、ベースアップと違うところです。

しかし、社員の成長によって賃上げ率がどのように変化するかを、経営目標の発表時点であらかじめ説明しなければなりません。

社員は、この賃上げ率は今の成長度合いによって決まったものであり、自分が成長することで昇給額が上がることを理解するため、一切の不平不満は出てきません。

社員としても自分がこの会社で成長していくことで昇給額が増えること、そしてこの先自分の賃金がいくら増えるのかを前もって知ることができます。この説明ができれば、社員はこの会社での将来に不安を持つことはなく、じっくりと成長するようになります。

社員は1年前に自分の昇給額と自分の賃上げ率を知ることができているでしょうか？

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第184話　モデル賃金が社員採用の武器になる

2023-11-21 [記事URL]

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最近の初任給の上昇、または中途社員の賃金相場の上昇により、中小企業にとってますます採用のハードルが上がりました。

すでに新卒や中途採用時の賃金額の見直しをしなければ、採用できない状況に追い込まれています。それは十分に分かっていても、急に大幅な見直しをすることは難しいでしょう。現在いる社員の賃金を見直すことも同時に行う必要性があるからです。

この賃金の見直しは、大幅な労働分配率の悪化につながることは必至です。しかし、採用活動はこれからも実施しなければなりません。そのための武器が「モデル賃金」です。

モデル賃金は会社の業績が良かったら、そして社員が成長したらどう賃金が増えるかということを明確に示すものです。

このモデル賃金があれば、入社後成長していけばどのように賃金が増えていくのか、採用面接の時点で説明することができます。

例えば一般的に採用時の賃金相場が24万円以上のとき、採用面接する際「採用時の賃金は22万円ですが、当社はモデル賃金によって40年間、あなたの賃金がどう増えていくかを説明することができます。（求人広告媒体によって表示内容に制限があるため、同じ表示はできませんが）社員として成長し、業績が良ければ65歳には基本給を60万円支給することもできます」と説明できるのです。

特に、入社時の賃金が高くても、その後あまり上がらないことを経験したことのある中途採用の社員からすれば、採用した後でも賃金が上がると具体的に説明できる会社があることに驚きがあるでしょう。このときの応募した人の驚きは、真面目で優秀な人ほど大きく出ます。

採用時の賃金を一挙に上げられないときに、採用した後に賃金が増えるモデル賃金を説明できることが、これからの中小企業の大きな採用の武器になります。この武器で採用できる人は、この会社で成長して賃金を上げようとする、自主的で真面目な、優秀な社員です。これは評価と賃金が完全に一致しているからできることです。

最近の経営者の相談で多いのは「採用時の賃金をいくらまで上げたら良いのか？」です。広告の紙面で見る採用時の賃金は高すぎるため、その金額にアップしないと当社はもう採用できないのではないかと嘆きますが、一挙に賃上げすることはできないでしょう。

これからこの問題に対応するためには、まずは社員の成長、特に生産性の高い社員への育成に取り組む必要があります。会社の業績（生産性）が良くなければ、今後賃上げすることはできないでしょう。

一方で採用活動時にはモデル賃金を応募者に見せることで、40年以上安心して仕事ができる、明確な人事制度や賃金制度があると説明します。これは口約束ではなく、社員の成長の後から賃金が増えることを明確に約束する制度であると安心します。

「安心して働けるこの会社に、これからの人生をかけたい」と、本人に決意してもらって入社するのであれば最高です。このとき、応募者は入社時の賃金に納得するだけでなく、この会社に入社して成長しようと意欲に燃えて入社することは、会社にとっても良いことでしょう。
採用時にモデル賃金は示せているでしょうか？

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