人事制度コンサルティング

株式会社ホンダプラザ石巻様（新車、中古車、車両販売　宮城県）

2018-06-25 [記事URL]

株式会社ホンダプラザ石巻様

株式会社ホンダプラザ石巻は、2012年2月に新しい人事制度を導入しました。同社の新しい人事評価制度について代表取締役　太田卓男氏と、店長　太田徹氏に伺いました。

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(株式会社ホンダプラザ石巻について)

ホンダプラザ石巻は、宮城県石巻市にあるホンダの自動車販売店です。業務内容は、新車販売をメインに車検や修理・整備、保険代理業など。全国ホンダ販売店のACS賞を5年連続で受賞。
創業:1985年2月、資本金:3120万円、年間売上:10億9千万円（年間販売台数:390台）、従業員:20名

１. 後継者に会社を渡すためのツールを探してきました

―　会社の成り立ちについて教えてください。

私は1968年に、父親が経営していた太田商店というガソリンスタンドと整備工場を事業承継しました。会社を継いでみたものの、当時は他店との競争が激しく、思うように業績を伸ばせない時期が続いてとても悩みました。

学生時代、経営工学やマーケティングについて勉強していたので知識はありましたが、実際に会社を経営してみると勝手が違います。太田商店では商売を勉強しながら、少しずつ会社の業績を改善してきました。

その後自動車販売店に業態転換をして、1985年に現・ホンダプラザ石巻をつくりあげました。

―　人事制度が必要だと思うようになったきっかけを教えて下さい。

後継経営者の店長（ご子息　太田徹氏）に、私が太田商店で経験した商取引の厳しさ、会社経営の難しさを伝えることは困難です。後継者へ会社を渡した時に、経営理念や給与制度、業務マニュアルなど経営に関係するすべての要素をまとめるツールがないと大変だろうと思いました。親心ですね。

2.後継者を成長塾に連れていけば会社を渡すためのツールができると確信

―　ENTOENTOの成長塾に出会うまでの経緯を教えて下さい。

会社をまとめるための経営ツールを探すために、友人から紹介を受けた地元経営者の勉強会や経営コンサルティング会社のセミナーなどに積極的に参加しました。

2008年頃、業界新聞でENTOENTOの小冊子販売の広告を見つけました。

小冊子を取り寄せて読んでみると、経営理念と給与を結びつける仕組み、スタッフの労働意欲向上の方法、賃金上昇率のモデルケースなど、必要としていた仕組みが数多く掲載されていました。

小冊子で勉強を重ねるうちに、ENTOENTOの松本先生から直接話を聴いてみたくなりました。2010年11月と12月に東京で行われた人事労務に関するセミナーをそれぞれ受講したところ、自分が抱えている課題に当てはまる答えを得た気持ちになりました。

あとは、成長塾に申し込んで後継者を連れていけば、会社を円滑に渡すための経営ツールができあがると確信しました。

3.悩みがあるなら直接本人に会って、話を聞くことが一番です

―　セミナーを受講した動機を教えて下さい。

松本先生の小冊子を読んで成長支援制度に対する価値観に共感できたので、ENTOENTOのセミナーを受講すれば自社で活用できるヒントが得られると期待がありました。

また、書籍やホームページでは情報に限りがあるので、成長支援制度が弊社にふさわしい仕組みなのか松本先生に直接質問したいと思いました。

悩みがあるなら直接本人に会って、話を聞くことが一番です。

―　成長塾にはいつ頃参加しましたか。

松本先生の人事労務問題のセミナーを受講して手応えを感じたので、その翌月に申し込みをしました。
2011年2月に後継者を連れて、成長塾第1回目の講義を東京に受けに行きました。

4.成長塾では成長支援制度を手作りするので間違いなく運用できます

―　成長塾に参加する前に、他の人事制度コンサルティング会社などから話を聞きましたか。

大手経営コンサルティング会社のセミナーや地元経営者の勉強会に参加して人事制度や事業承継について話を聞きました。

コンサルタントや講師が語る内容は、自身が経験していないことを理論だけで説明していることが多く、後付でいかようにも解釈できる内容ばかりでした。
一方、成長支援制度は松本先生が前職時代に現場で必要性を感じて手探りで作り上げた経緯があるので、実務で利用できる現実的な制度です。

また、多くの人事労務コンサルタントには「システムを作っておしまい」という発想があるように思います。
他社が人事制度を導入した話では、はじめはコンサルタントからマニュアルや人事シートなどの提供がありましたが、制度を運用する段階でサポートがなくなってしまい、その会社では人事制度が機能しなかったようです。

コンサルタントからマニュアルや各種シートを提供されても、その背景となる仕組みが理解できないと運用できません。
成長塾では自分たちで成長支援制度を手作りするので、導入しても間違いなく運用できると確信しました。

他社が提供する人事制度と大きな違いがあり、私は成長支援制度の導入を決めました。

5.成長塾と成長シート

―　成長塾に参加した感想を教えて下さい。

2011年2月、後継者の店長（ご子息　太田徹氏）を「成長塾という人事制度の勉強会があるから行こうよ」と誘いました。突然誘ったので、彼は成長塾に参加する理由がわからないような状態でした。

しかし、初回の成長塾のセミナーで何か得るものがあったようで、次回セミナーからは自分ひとりで参加すると宣言しました。自社と自分自身にとって成長支援制度の必要性を大いに感じたのだと思います。

―　成長支援制度について教えて下さい。

成長支援制度とはスタッフの成長を計測し、その成長を促すための制度です。
成長シートに会社がスタッフに期待する姿を明確化して記載しているので、スタッフは自分の成長段階を知ることができます。

成長シートには、結果（成果の実現度）と業務プロセス（重要業務の習得度、知識・技術の遂行度、勤務態度の順守度）の評価項目があり、このシートに基づいて、経営幹部とスタッフ本人がそれぞれ採点して評価します。
その評価点に応じて賞与や昇給を決めることが可能です。

この成長シートでは、スタッフの業務を明確化して、具体的なプロセスを決めます。

後継者はベテラン社員を成長塾に連れていって成長シートの土台をつくり、業務やプロセスの詳細は現場スタッフに確認していました。

成長シートの作成はすべて後継者に任せて、私は悩みがあれば答える補佐役に徹しました。

―　成長支援制度の導入は円滑に行きましたか。

成長支援制度を導入するために、6ヶ月にわたり後継者とベテランのスタッフが成長塾に通っていたので皆何かをやるんだろうなと感じ取っていたようです。そして事前に成長支援制度について目的と仕組みを皆に伝えていたので大きな混乱はありませんでした。

今後は、後継者とスタッフが試行錯誤しながら会社の理想像を考えて、到達できるよう努力してくれることを期待しています。

6.残業時間を減らしても、顧客数と営業一人当たりの粗利は増えています

―　成長支援制度の導入で何がどのように変わりましたか。

成長支援制度の導入前後（※）を比較すると、次のような成果が上がりました。

残業時間を減らしながらも、顧客数と営業スタッフ一人当たりの粗利が増えています。その結果、経常利益が増えました。成長シートに基づいて皆が優れたノウハウを共有して、行動を起こした成果です。

※2011年は震災復興の影響があるため単純な比較が困難なので、
グラフでは2010年と2012年の比較になっています。

―　社長は成果をどのように評価しますか。

成長支援制度による成果は数字に現れています。

成長シートで経営目標達成のための活動を逆算して仕事をするプロセスが明確になり、評価できるようになったことが大きな成功要因ではないかと考えています。

成長支援制度を導入する以前は、車の販売台数など結果でしか評価していなかったので、スタッフも何をどうすればいいのか具体的な行動が分からなかったのかもしれません。

7.ENTOENTOへの今後の期待

―　ENTOENTOへの今後の期待をお話ください。

ENTOENTOの成長支援制度は毎年進化しています。

後継者に成長支援制度を軸に進化した経営の体系的なノウハウを教えて下さい。
これからも、後継者が相談することもあるかと思いますがよろしくお願いします。

株式会社ホンダプラザ石巻様、お忙しい中、貴重なお話をありがとうございました。

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※ HondaCars石巻西店様のホームページ
※ 取材日時 2013年

株式会社ビジネスアシスト様（メディア事業・採用支援事業　山口県）

2018-06-25 [記事URL]

株式会社ビジネスアシストは、山口県を地盤とする広告代理店です。

同社が発行するフリーマガジンは、「山口県内では、人が集まるところには必ずと言っていいほど置いてある」媒体であり、地元での認知度は非常に高い会社です。

代表取締役　山根康男氏にお話を伺いました。

１.株式会社ビジネスアシストについて

－　ビジネスアシストの概要を教えてください。

１９８９年（平成元年）現社長の私が創業しました。従業員数は正社員７２名、パート５名（２０１２年１２月現在）、年間の売上高は８億１,３５０万円（２０１２年４月期）になります。

－　主な業務内容を教えてください。

当社はフリーマガジン三紙の発行を主力にした、広告代理業を行う会社です。

三紙の読み方はいずれも、「もってけ」ですが、お店の情報誌である『ＭＯＴＴＥＫＥ』、不動産の情報誌である『モッテケ！』、求人情報誌である『もってけ！』の各誌を発行、コンビニエンスストアなどで無料配布しております。

そして、学生に向けた就職情報サイト「マイナビ２０１４」の代理店の事業も行っております。具体的には、サイトに掲載する企業を取材し、記事の作成、写真撮影を行います。さらにマイナビが主催する、転職のセミナーの運営業務なども行います。

２.どのように人事制度を作り何を得たのか

－　成長塾とは、どのような考えを教えてくれることろですか。

【１】　大企業のまねをしても、人事制度は上手くいかない。中小企業には中小企業のやり方がある。
【２】　制度を作るのは、業績を上げるため。形だけ整えても意味が無い。
【３】　頭に負荷を掛けて考えないと、答えは見つからない。

私が、成長塾の松本先生から、学んだ考え方をまとめれば、以上の三つになります。

－　その考え方は、どんな方法で実務に反映されますか。

上記の、「成長シート」というものを作り、社員を評価する項目を、目に見える形にしていきます。

ただ、一般的な人事考課表とは違い、このシートは社員が「見る」物です。さらに、一方的に上司が点数をつけるわけではなく、部下とのやり取りの中で、評価を決定します。

－　成長シートの項目を教えてください。

大きく分けると、期待成果（の実現度）、重要業務（の遂行度）、知識・技術（の習得度）、勤務態度（の遵守度）の四つで、社員の成長度合いを確認するためのシートです。

いわゆる「歩合給」の会社は、この四つの項目のうち、期待成果しか評価しないと言えるでしょう。しかし、「歩合給」には、スタンドプレーに走る社員が多くなるという欠点があります。

当社の営業社員も、かつては「歩合給」であった時代がありました。詳しいことは後で話しますが、新しい人事制度に改めて歩合給をやめて以来、会社の業績は順調に伸びております。成長塾、そして、松本先生と出会って良かったと感謝しています。

３．試行錯誤を繰り返した二年間

－　人事制度を作ろうと思ったのは、いつのことですか。

２０００年（平成十二年）です。当時のスタッフは四十名ほどでしたが、昇給・昇格・賞与に関する基準はありませんでした。言ってみれば、私の頭の中で全てを処理していたわけですが、「もうそろそろ、限界だな」と感じておりました。

－　松本先生を知る前に、誰かに相談しましたか。

別の経営コンサルタントと、人事制度を含めた、会社のあり方について話し合いました。あわせて、自分なりに本を読んだり、勉強しましたが、その多くは大企業に向けてのノウハウであり、使えない物でした。

－　そういった状況は、どのぐらい続きましたか。

約二年続きました。ちょうど、日韓でワールドカップが開催された前後だったと思います。

４．成長塾、松本先生との出会い

－　松本先生のことは、どのようにして知りましたか。

ある業界紙に、松本先生が出されていた広告です。内容は、人事制度に悩んでいる人に、書籍を進呈しますという物でした。

－　その本を読んで、どのような感想を持ちましたか。

書いてある内容は、納得のいく物でした。しかし、当社がそれを実行できるかというと、難しそうだという意識が先に立ちました。さらに、山口から、東京で行われる成長塾に参加するのは、距離もあって、ちょっとおっくうだなと感じていました。

その後、しばらくして、福岡で成長塾が行われるという告知がありました。それに初めて参加しました。

－　松本先生の印象はどうでしたか。

我々と同じ「雰囲気」を感じたといいましょうか、実際に中小企業に勤務され、場数を踏んだ先生の話は、とてもシンプルでわかりやすかったです。

さらに良かったのは、書き込むシートが少なかったことです。他のコンサルでよく、小難しい「何とかシート」をたくさん出されることがありますが、全く違いましたね。

成長塾は、マンツーマンではなく、十社に対して話すスタイルのコンサルティングです。それもあると思いますが、松本先生の対話力、スピード、判断力には舌を巻きます。やはり、実地で訓練を受けて来た人は、違うと感じました。

－　成長塾は連続の六講座をワンクールとして行われます。その時を含めて、これまでに何クール参加されましたか。

全部で３クールになります。成長シートは、一度作れば終わりという物ではありません。常に変化し続けるものです。例えば、遅刻する社員が多い職場では、その項目が必要になりますが、なくなればさらに高いレベルの項目を考えます。

今の当社には、どの項目が必要なのかを発見する上で、松本先生の講義は刺激になります。最近行われている成長塾は、部門の責任者に受講させています。現在は彼らが、部下の成長シートを作成しています。

－　成長シートの導入にあたって、社員はどのような反応でしたか。

当初は当惑していた印象もありました。しかし、程なく理解してくれました。

５．社員の成長と一体感

－　社長の目から見て、社員は成長されていますか。

はい。確実に成長していると思います。

当社の採用計画は、五年を一つの世代として、ピラミッド型の人数配分になるように考えています。成長塾に参加して、十年経過しますが、スタッフは順調に育っています。部長クラスの年齢は、四十五歳です。

松本先生の著書に、「社員がプレイヤーからマネージャーに成長して行くことを、多くの社長は望んでいる」と書いてありました。私も同感です。

－　一人ひとりの成長とあわせて、会社としてのまとまりを感じることはありますか。

当社は平成十年から毎年、社員旅行に行っています。旅行といっても、九州の北部を中心とした近場がほとんどですが、特別な事情で、一二名が欠席するのを除いて、毎回ほぼ全員が参加しています。そういった一体感も、普段の仕事から培われていると感じます。

当社もかつては、歩合給の制度がありました。しかしこれだと、松本先生が指摘しているように、成績のいい社員は自分の成績を上げることしか考えません。「ライバル」である同僚や後輩に、自分の「財産」と思い込んでいる「上手くいくための方法」を積極的に教える社員は、少ないのが現実でした。

成長塾に通うようになってから、当社では歩合給を一切やめました。そして、成長の評価と給与・賞与の査定、さらには、社員教育をリンクさせるようになりました。

一つの成長シートで、今まで悩んでいたそれらのことが、改善されていきました。この仕組みは素晴らしいと思います。

－　成長塾に参加する以前から、続けていることはありますか。

当社では、職種ごとに全部マニュアルを作成しています。新人が入ってくると、まずその内容を覚えてもらいます。二週間掛けて、はじめから最後まで勉強し、それが終わるとテストを行います。それをワンクールとして、３クール行います。習熟度は高いと思います。

成長シートの項目を決めるにあたっては、このように既にある仕組みの活用も含まれます。ヒントは提供されますが、内容は会社によって違うという、松本先生のお話はその通りだと思います。

６.人事制度の目的は業績を上げること

－　一緒に成長塾を受講した他社の社長と、交流はありますか。

今でも情報交換をしています。勤務体系などは共通する事柄もあり、参考になりますね。
その反面、会社として持っている知識や技術、重要な業務や、社員に期待する成果は異なります。あくまでも、当社の業務内容に基づいて方針を決めています。

松本先生がよく言われることがあります。それは、「魚力（うおりき）＜注＞ 松本先生が独立前に勤務していた会社。現在、東証二部上場」ではこうでしたが、皆さんの所はどうですか。という話です。それぞれの会社は、みな努力している。どちらが良くて、どちらが悪いというよりも、自らの頭で答えを出して欲しい。そんな思いが感じられます。

－　人事制度のことを、成長塾を知らない、他社の人とお話しすることはありますか。

折に触れて、「成長塾はいいですよ」という話はしています。ただ、よその人の話を聞いてみると、利益を出すために人事制度を作るとは思っていない。作ること自体が目的になっている感があります。

人事制度の構築は、設備投資と同じように、業績を上げるための大切な仕事です。ただそういうことを理解できないのが、過去の私も含めて、多くの中小企業の社長だと思います。

７．楽をせず正面から取り組めば必ず結果が出る

－　このインタビューの読者に、伝えたいメッセージがあればお願いします。

松本先生のコンサルティングは、払ったお金に見合う成果が出る。このことは間違いないと思います。しかし、そのためには、楽な方向に逃げない自分で汗をかく覚悟が必要です。このことを最後にお伝えします。

ビジネスアシスト様、お忙しい中、貴重なお話をありがとうございました。

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※ 株式会社ビジネスアシスト様のホームページ
※ 取材日時 2013年

株式会社インパム様（シール、ラベル、企画印刷　岡山県）

2018-06-25 [記事URL]

株式会社インパムは、成長塾を３度受講しました。予定している次の人事では、次期社長候補、役員は生え抜きが多くなり、後継者の育成に成功しています。代表取締役・岩田冨士夫氏にお話を伺いました。

1.インパムグループについて

－　インパムの業務内容を教えてください。

シールやラベル、ステッカーを主とした印刷物全般の企画、デザイン、印刷までをトータルに行う会社です。

商品の用途は、「目を惹くデザインで販売促進を行う」、「機械に貼り安全注意を促す」、「食品や酒類における商品名の告知」、などであり、その他にも、お客様の要望に応じた商品を生産しております。

創業は１９５０年（昭和２５年）。今年で創業６３年目になり、現社長の私は二代目になります。

現在、株式会社インパム本社（管理、営業）、株式会社インパムシール（生産）、株式会社インパムクリエイト（デザイン）の三社で業務を行っています。この体制を取っている理由は、職種ごとに異なる人事管理に対応するためです。

２．ステップアップシートについて

－　成長塾で学んだ内容を教えてください。

社員を評価する項目を、大きく四つに分類し、「目に見える形」にすることです。

項目はそれぞれ、「期待成果（の実現度）」「重要業務（の遂行度）」「知識・技術（の習得度）」「勤務態度（の遵守度）」になります。

このような「可視化」を行うことにより、社員の目標も明確になり、お互いに教え合う習慣が身につき、ひいては、会社の業績も向上します。

成長塾で学んだ内容を実務で行うために、この「ステップアップシート」を使用します。まず社員が自らの点数をつけ、直属の上司が評点をつけた上で、その評点に問題がないかどうか、各評価者が一同に集まる「成長支援会議」にて評価のすり合わせ、最終決定を行います。

このシートを作った一番の目的は、社員一人一人の成長を支援することです。詳しいことは、後でお話ししますが、今までであれば習得に一年かかっていた業務を、半年の期間に短縮できたなどの実績をあげています。

あわせて、給料を算定する基礎になっています。

３．上手くいかなかった、大手コンサルタント会社との関係

－　社長が人事評価の制度化に、関心を持つようになった経緯を教えてください。

１９９９年（平成１１年）私は先代である父の後を引き継ぎ、社長になりました。当時、私は５０歳でした。

就任後、一泊の社員研修なども行いながら、スタッフ全員で議論しました。テーマは、「２１世紀に向けて、どんな会社を作っていくのか」でした。

出た答えは、時代の変化に対応できる会社になるということです。まず、印刷技術の面からいうと、２１世紀はアナログからデジタルへ、完全に切り替わることが予想されました。作業の標準化、マニュアル化を進めていき、職人的な勘と経験で進めて行く部分をなくしていこう、ということになりました。

さらに、少子高齢化に伴い、消費者の行動も変わっていくに違いないと考えました。ニーズをつかむための情報収集力、あわせてデザイン力も磨いていくという結論を得ました。

－　改革を実現するために行った、取り組みを教えてください。

いくつかのコンサル会社と契約し、社員をセミナーに参加させ、個別の相談にも乗ってもらいました。

その中には、業界で大手と呼ばれるコンサル会社もありました。しかし、残念ながら、思うような成果が上がらなかったため、しばらくして中止しました。

－　何がいけなかったのでしょうか。

「実体験に乏しい人が、指導をしている」というのが、一番の理由です。どの会社のアドバイスも、当社に応用が利くものではなく、何かの本から引っ張ってきたような話ばかりでした。どのような人事制度を作るのかも含め、ヒントを得ることはできませんした。

４．成長塾との出会い

－　成長塾を知ったきっかけを教えてください。

パンフレットで見たのがきっかけです。松本先生の経歴、成果だけで社員を評価しないという、ユニークな視点に興味を覚えたので参加しました。

成長塾に参加して感じたことですが松本先生は、今までのコンサルとは違うというのが、率直な思いでした。かつての勤務先「魚力（うおりき）」で人事担当の幹部として活躍し、同社を東証二部に上場する会社に導いた実績。体験に基づいた事例の引用。そして、気づきを与えてくれる質問。いずれも現実的な話で、当社から見ても、大いに参考になりました。

当社は、成長塾に計三回参加しました。その理由は、スタッフ全員に内容を周知徹底させ、実務に反映させるためには、時間を掛けて取り組んだ方がいいと思ったからです。最初は、役員二名と行きました。二回目以降は管理部長など、人事の実務を行う人間も同席するようにしました。

－　新たな人事制度の導入に対する、社員の反応はどうでしたか。

特に反発などはありませんでした。ステップアップシートを半年に一回実施、三ヶ月に一回は個人面談を実施しており、直属の上司と社員がステップアップシートをもとにして、次に成長するためには、どういった所を重点的に行うか、といったことを話しています。ステップアップシートの項目ができるようになることで、求められている成果を出すことのできる「人財」に成長することが 可能となり、上司も指導しやすく、社員本人も何をすべきか、ということが明確になります。

今後の課題は、社員を評価する中間管理職のレベルアップを計ることです。ステップアップシートの点数を判定する基準が、人によって異なることもあります。しかし、私が指摘したことに関しては、どの責任者も真摯に受け止めてくれております。人事制度の構築には終わりはないと、松本先生も言われていますが、その通りだと感じます。

５．人を育てるために分社化

－　先ほど、人事管理を目的とした、分社化という話を伺いました。その理由ならびに、インパム本社と、関連二社の関係について伺います。

分社化した理由は、その方が成長塾で学んだ人事管理を行いやすいからです。なぜなら、この三社は業務の内容が異なるからです。

三社の関係は対等です。対外的には、法人格が異なっても、「インパム」という一つのブランドで、業務を行っております。

【株式会社インパム（本社機能・管理・営業）】

本社における、経理・総務などの管理、営業を行うのが同社の仕事です。

かつては、当社の営業も成果主義を取り入れていました。方針を転換し、売上だけではなく、仕事の内容、情報の収集力、そして、勤務態度などで評価するようにしました。

ただやはり、営業パーソンとして成功するためには、地道な努力も大切な反面、本人が持って生まれたセンスが影響します。営業だけではなく、全部署において適性を判断した上で、部署間異動を推進しており、異動によって新たな立場で活躍している社員も多くおります。

【株式会社インパムシール（生産）】

シールやラベル、ステッカーの印刷物を、工場で生産するのが、同社の仕事です。

「見て覚える」方法は、一つの仕事を習得するにしても、時間がかかります。その間も多大な人件費を必要とします。

成長塾で学んだ解決方法の一つに、「教えあう」ことで、全体のレベルアップをはかるという考え方があります。ノウハウを共有することは、独学よりも成長の度合いが早く、組織としての連帯意識も高めることができました。

昔に比べれば、機械の操作も自動化されてきましたが、経験と勘で行う工程も残っています。例えば、微妙な色合いを出すために、コンピューターで濃度を算出したあとに、インクを目分量で追加することがあります。

そういった、職人技といえるような業務において、「教える」人が評価される項目を、ステップアップシートに追加したことにより、技術の習熟のスピードが速まりました。

【株式会社インパムクリエイト（デザイン）】

お客様のご要望をお伺いし、絵柄や色、紙の形などをデザインするのが、同社の仕事です。

デザイナーのほとんどは女性です。結婚を機に退職する社員もおりますが、その後、復職する社員もおります。

デザインは自由度の高い仕事です。お客様の持つイメージを形にするためには、細やかな感性が必要になります。

クリエイティブな仕事に集中してもらうためには、働きやすい職場環境を作ることが大切です。デザイン部門においては、この視点に立って、ステップアップシートを運用しています。

６．こんな会社を目指しています

－　成長塾を受講して得た、一番大きな収穫は何でしょうか。

後を任せられる「人財」が、多く育ったことです。私は現在６４歳ですが、かねてより、元気なうちに、会社の運営をバトンタッチしたいと思っていました。私が考えている次の社長や役員クラスは、新卒で入社した生え抜きの社員が多くなりました。彼らを一から成長させることができる会社であることを、嬉しく思っています。

－　新卒の研修において、インパムが独自に行っていることがあれば、教えてください。

「両親の足を洗う」ということを体験しています。そして、体験してどのように感じたか、という体験記を残しています。珍しい取り組みだと思われるかもしれませんが、感謝の心を持ち、相手のことを思いやるには、一番身近な両親との関わり方を見つめ直すのが一番です。

課題を与えると、社員は皆一様に驚きます。そして、照れくさがりながらも足を洗い、レポートを書きます。例えば、こんな文章があります。

「足を洗っている時に、会話はありませんでした。しかし、気まずい雰囲気もなく、むしろ心地よい時間に感じられたのが深く印象に残っています。それは、肌と肌が触れていることで、自然とコミュニケーションが成立していたためなのかもしれません」

このように社員は、研修を通して、何らかの気づきを得ています。

－　インパムとして、これから取り組む課題があれば教えてください。

現在、インパムではＳＯＨＯ（Small Office Home Office　自宅勤務）のスタッフが数名在籍しております。さらに、その人数を増やしていきたいと考えています。

「ワークライフバランス」という言葉がありますが、今は昔のように、仕事と家庭のいずれかを犠牲にする時代ではありません。当社は”心豊かに暮らす・働く・生きる”というキーワードをスタッフ全員で共有し、時代に即した職場の環境作りを行っております。

インパムは、岡山県が本社の会社ですが、ＳＯＨＯの拠点を全国に増やすことにより、支店を開設する手法とはまた違った形での営業展開もできると考えております。

「企業は人なり」これは私の好きな言葉です。ＳＯＨＯの推進も含めて、インパムは今後とも「人財」の育成に力を入れてまいります。そのために、ステップアップシートを活用し、より社会に貢献できる企業に成長してまいりたいと思います。

７．このインタビュー記事を読んでいる経営者へのメッセージ

－　人事評価の構築を検討している、社長へのアドバイスをお願いします。

成長塾には「社長一人で」参加しないことです。自分の右腕といえる幹部役員、さらには、今後、人事管理の実務を行う社員を伴うことをお勧めします。

共に成長塾に参加した他社の例ですが、社内からの反対が原因で、新しい人事制度の導入に、数年かかったことを知っています。

経営者の思いやビジョンを共有できる人を、まずは一人育てることが大切です。当社が成長塾に役員を最初から参加させたのはよかったと思っています。

インパム様、お忙しい中、貴重なお話をありがとうございました。

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※株式会社インパム様のホームページ
※ 取材日時 2013年

株式会社システムサーバー様（システムの開発・運用維持　愛知県）

2018-06-25 [記事URL]

株式会社システムサーバーは、第17期成長塾（名古屋開催）を受講し、社員が目標を持って成長できる人事制度を構築しました。同社が人事制度改革に取り組んだ理由や成果について、代表取締役社長・鈴木秀美氏に伺いました。
【株式会社システムサーバー】本社：名古屋市中区、設立：1997年、従業員数：94名（子会社含む）

１．株式会社システムサーバーについて

―　株式会社システムサーバーについて教えてください。

当社はシステムの開発、運用維持を行っている会社です。
製造管理や人事管理、業務管理など、お客様のビジネスにとってコアとなる部分をコンピューターで自動化するためのソフトウェアをオーダーメイドで作っています。

また、作ったシステムは、法律の変化や運用条件の変化などに対応して日々修正を重ねています。この運用維持は売り上げ全体の6割を占めている重要な業務です。お客様にとって信頼できるパートナーとして、使いやすいシステムを常に最善の状態で、安定して提供できるよう努めています。

―　経営理念などを教えてください。

当社では『全員経営』を行っています。会社の目標や経営計画を社員全員参加の全体会議で決めるものです。

経営理念の中の「共に成長します」には次の３つの意味が込められています。

１．世の中の流れやお客様と共に
提供するシステムを成長させる。
２．お客様と共に会社が成長する。
３．会社と共に社員も成長する。

当社の業務の性質上、社員の技術力は会社の要です。ですから、社員が成長できる環境づくりは当社にとって、とても重要なんです。

―　設立当時から全員経営やスキルアップ研修を行っているのですか。

はい、そうです。

会社設立時の中長期計画で、会社を成長させるために「心技体」を揃えることが必要だと結論しました。

最初の段階は「心」の部分です。これは「理念」です。しっかりした理念を作り、それに共感できる人が集まって仕事に取り組んでいく段階です。

次に「技」です。これは「技術力」のことです。技術力で競合に勝てるよう、スキルアップしていかなくてはいけません。

そして、社員数が増えてきたら、しっかりした組織をつくらなければいけないと考えていました。これが「体」の部分です。

組織がしっかりしていなければ、砂の上の城と同じで会社は簡単に崩れてしまうと思うんです。次の優秀な社員、次の優秀な管理者、次の優秀な社長を生み出せるような成熟した”からくり”を残すことが、会社にとって一番の資産になると思います。

「心」「技」である程度まで順調に来たので、最後の「体」作りをしなければいけないと考えたのが、人事制度改革に取り組むことにした理由のひとつです。

２．業績は好調なのに、社員の元気がなくなった

―　人事制度改革に取り組むことにした他の理由はどんなことですか。

社員数が50名程になった頃、社員の元気がなくなってきたと感じたんです。

当時、業績は好調でしたので、本来ならば活気があるはずなのに、業務に対するモチベーションが下がりはじめました。そして、離職者が出るようになったのも気がかりでした。

―　社員の元気がなくなったのは何故ですか。

社員が50名くらいになると、私が直接管理したりコントロールしたりすることができなくなりました。そこで、中間の管理監督職を置きました。

しかし、管理監督職と言っても、全員SE出身者で、管理の経験もノウハウもありません。私自身も、きちんと業務の内容を伝えきれていませんでした。

管理監督職に就いた社員は、分からないなりに頑張ってくれていました。しかし、私がひとりで見ていたときの感覚で管理監督職を飛び越えて手を出してしまうので、「管理監督職の役割は何なの？」という状態になってしまったんです。

また、若い社員は、私と管理監督職の役割分担が中途半端だったために、指示系統が乱れてしまい、混乱したり、放って置かれている感覚になったりしたようです。

３．風土改善委員会を発足したが結果が出せなかった

―　どのような人事制度改革に取り組みましたか。

2005年に幹部社員をメンバーにして風土改善委員会を発足しました。
人事に関する専門知識はありませんでしたので、外部のコンサルタントにも入ってもらって取り組みを始めました。

―　その時はどのようなことをしましたか。

そのコンサルタントの勧めで、社員にアンケートを取りました。そのアンケートの結果をコンサルタントから現状はこんな状態です、と報告してもらいました。でも、その内容は、私たちが元々問題だと感じていたことを追認するだけのものでした。

いざ改善という段階では、いくつか方法を提示されて、「試してみてください」という程度だったんです。その方法も本を読めば分かるようなことでした。
結局、見捨てられたような印象を持ちました。

全体会議で月次決算を公開しているので、社員はそのコンサルタントにどれだけの費用を払っているか知っています。手間もお金もかけて結果が出なかったことで、社員のモチベーションはさらに下がってしまったんです。

その年は、設立から初めて減収・減益になってしまいました。

４．風土改善に再チャレンジ

―　ENTOENTOの成長塾を受講しようと思ったきっかけは？

社員のモチベーション低下は放って置けない問題です。

そこで、インターネットや人事関連の書籍で自分なりに調べました。 その時、松本先生の本と出会ったんです。「あなたの中にすべての答えがある」「決めるのはあなたですよ」という松本先生の考え方が当社の理念に合っているように感じました。

先の失敗で「私たちのことを他人ができるはずがない」という思いもありました。だから余計に松本先生の「自分たちで決める」という言葉に納得できたんです。

ただ、自分たちで考えて実行するにしても、ちゃんとガイドして、枠組みを提供してもらった方が早く、スムーズに進められるだろうと思って、成長塾に参加することにしました。

―　成長塾に参加してどんな印象でしたか。

受講を決めてから名古屋で成長塾が開催されるまでの半年間、松本先生のメルマガを購読していました。ですから、受講前からある程度は概要を理解できていたんです。 社内での問題点も、以前の風土改善の取り組みでわかっていました。

実際に参加してみると、人事評価や手当てなどそれまで気付いていなかった不明確な点が明らかになりました。また、同期塾生の方々の状況や苦労話を聞くことで、一度失敗した人事制度改革ですが、自信を持って進められました。そして、講師の先生や同期塾生の方に精神的に支えていただけました。

成長塾を受講していた中で最も印象に残っているのは、成長シートを作る段階です。成長要素を出すのがすごく大変でした。

５．成長要素出しは大変だったが良い議論ができた

―　成長要素出しのどのようなところが大変でしたか。

今回の人事制度でも、風土改善委員を再び招集して取り組みました。私が受講していたので原案は出しましたが、それを委員で議論して決めたんです。

成長要素は、いわば価値観です。その価値観というものは、それぞれ違っていますよね。例えば、技術であれば、自分が得意な分野の技術項目に重みづけをしたいと思うのは当然の心理です。

成長塾で新しい人事制度を作るという総論ではみんな賛成してくれましたが、成長要素を作るという各論になると激しい議論になりました。

それでも、真剣な議論ができて、深いコミュニケーションをとる良い機会になったと思います。それに、自分たちが使う道具を一緒に作ったことで、幹部社員もその内容がしっかり腹に落ちたという感覚だと思います。

結果として、大変だったけれど、「心にいい汗をかけた」と感じています。

―　成長シートにどのような感想を持ちましたか。

受講する前に松本先生の「自分で決める」という考え方に共感していましたが、成長シートの考え方も当社の考え方に合っていたと思います。

研修を受けた社員は、技術を習得した後、今度は自分が先生をやらなければいけません。

当社では、社員のスキルアップ研修をたくさん開催しています。この研修を受けたら、いつか先生をやらなければいけないというルールなんです。

研修を受けて知識がついたら、それを訓練して一人前になる。一人前になったら、その知識を次の世代に教えるんです。

成長塾で教えられた成長シートの基本的な考え方でも、優れたやり方ができるだけでは最高得点は得られません。優れたやり方を人に教えることで最高得点になります。

そんなところも当社が元々考えていたこととマッチしていたので、納得して運用できる感じがしました。

６．運用して2年程で、成長のためにどうすればいいのか考えられるように

―　新しい人事制度の導入は順調にできましたか。

成長塾でも指導されている通り、まずは現状の人事制度と平行して新しい人事制度を仮運用しました。それで、大体合っているな、という実感ができたので翌年から本運用しました。

運用を始めてからも、成長確認会議は時間をかけて行いました。最初の頃は、「なぜこの評価が2なんだ」「この評価点は高すぎるんじゃないか？」など基準について、良いか悪いかという議論だったんです。でも、それを繰り返していくうちに議論の内容が変わってきました。

2年くらい経った頃には、「具体的に成長のためにどうしていくべきか？」という議論ができるようになったんです。 この変化には驚きました。

今でも、成長要素の見直しや修正は行っています。しかし、それは成長確認会議の中心ではありません。今は、成長シートを元に、社員を成長させるために、何をすればよいのか？何が足りないのか？ということを真剣に考えられるようになりました。

―　新しい人事制度をどのように運用していますか。

まず、本人が自己評価を行います。その後、上司が評価を行った後、成長確認会議で社員の評価を決定します。そして、その評価を本人にフィードバックしています。フィードバックされた評価内容から、各自で次の評価期間にどうしていきたいのか目標を立てるんです。

さらに、上司とフィードバック面談を行います。本人が立てた目標について、「この部分はもっと伸ばしていけるんじゃない？」とか「この項目の2点を4点にするのは欲張りすぎじゃない？」など上司と相談します。具体的な成長イメージができるので目標に向かって頑張ることができます。また、上司は部下の目標を理解しているので、アドバイスがしやすくなります。

このようなPDCAサイクルでも成長シートを運用しています。 また、成長シートがあれば、部下の管理のために余計なものを作る必要がないので、上司も助かっているようです。

―　成長塾を経て作成した人事制度で、それまでの問題は解消できましたか。

100％ではないかもしれませんが、改善されました。少なくとも、誤解することは減ったと思います。

ルールがきちんと決まっているので、例えば評価が低かったとしても、その理由に納得することができますよね。それに、自分が管理職に就いた場合でも、何をすればよいのか明確になっているので、比較的スムーズにその職務をこなすことができるようになりました。

それから、この人事制度は、新卒社員にとって受け入れやすいようです。新卒の方はちゃんと仕事ができるか不安を持っています。しかし、この成長シートで、どんなことができれば評価されるのか明確になっているので、安心するようです。大学の単位取得と似ているので馴染みやすいのかもしれませんね。

７．社内の基盤が完成。次は会社の規模拡大を目指す

―　今後の目標を教えてください。

成長塾を受講したときには2種類だけだった成長シートも、今では全職種、全階層の成長シートができ上がりました。会社と社員が成長できる”からくり”が完成したんです。社内の基盤はしっかりしたので、これから会社の規模拡大をしたいと思っています。

現在、業種としては中途半端な規模で、結果が出にくいように感じています。規模を大きくすることで、今までできなかった規模のプロジェクトにも参入ができるようになります。また、人材の層が厚くなれば、幅広い分野のシステムにも対応できるようになると思います。まずは、早い段階で売上を現在の3倍にしたいと思っています。

ただ、時間をかけて社員を成長させる方針なので、社員数は1年に10名程しか増やすことができません。それでも、スキルとモチベーションの高い社員が増えることで、目標を達成できると確信しています。

８．まずは50点からでもいい

―　これから人事制度の改革に取り組む方へアドバイスはありますか。

私たちも一度失敗したからこそ言えるのは、コンサルタントにすべて任せてしまうと、本来の価値観と違ってきてしまうかもしれないという事です。最終的な価値観は、自分たちの会社のものですから、他の人が決められるものではないと思います。

成長要素や評価基準を作るために、実際にそれを使う人たちが議論する機会を作るといいと思います。大変ですし、無駄に思えるかもしれませんが、運用のときに役立つと思います。

勇気を持って取り組むことで、会社内の風通しがよくなると思いますよ。

それから、最初から100点の成長シートを目指すのではなく「まずは50点でもいいか」という気持ちでいいと思います。すごく大変な作業なので、最初から頑張りすぎると、挫折してしまうかもしれません。ただし、50点のものは、「これは試行だからね」「問題もあるから一緒に改善していこう」ときちんと伝えることが大切です。そうして改善していけば、社員も受け入れやすいと思います。

システムサーバー様、お忙しい中、ありがとうございました

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※ 取材日時 2013年