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サトー産業株式会社様（工作機械・管工機械、設備機器の販売、機械部品・資材の販売など　愛媛県）

2021-06-16 [記事URL]

従業員に昇給や賞与の評価を説明できる仕組みを構築するため、成長塾で人事制度づくりを学ばれたサトー産業株式会社 代表取締役社長 佐藤 慎輔氏に、その経緯と効果について詳しく伺いました。

●会社プロフィール
社名 サトー産業株式会社
所在地 〒799-0404 愛媛県四国中央市三島宮川1丁目10番19号
資本金 1,000万円
設立 1971年4月
従業員数 27名
事業内容 工作機械・管工機械、設備機器の販売、機械部品・資材の販売など
URL　 http://www.sato-sangyo.com/

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１．機械および機械部品の卸し会社

―　サトー産業の会社概要をお聞かせください。

当社は愛媛県四国中央市に拠点を置く機械および機械部品の卸し会社です。扱っているのはプラント資材・菅工機械、伝導機器・軸受関連製品、油圧・空圧機器、物流・省力機器、工作機械・機械工具、住宅設備機器・環境機器、各種鋼材・建設資材など。

取引先の中心は四国に数多くある紙の生産工場です。トイレットペーパーやティッシュペーパー、印刷用紙、新聞用紙、段ボール原紙といった紙に関する製品を生産している工場に機械および機械部品を納品しています。

とくに需要が多いのは機械部品です。毎日機械を動かしていますから、日々のメンテナンス・保守は必須。そこで、当社の従業員が定期的に足を運び、必要な機械部品の受注活動を行っています。約500社ある取引先のほとんどは四国中央市内。一部、隣の市や県境を越える取引先もあります。

また、取引先向けに業務効率化・生産性向上、コスト削減、作業環境改善などに貢献する、自動化やIoT技術などを駆使した新技術・新商品の展示会を当社のショールーム「テクノメッセ」で実施。年２回の展示会では毎回50社以上のメーカーと当社の取引先が一堂に会し、大きな賑わいを見せています。

新技術・新商品の展示会場となっているショールーム「テクノメッセ」

２．給与が上がる仕組みを従業員に説明できるようにしたい

―　成長塾を受講した背景をお聞かせください。

従業員を評価する仕組みがなかったことが背景にあります。そもそも事業承継のため、父が創業したサトー産業に私が入社したのは1997年、実際に事業承継したのは2008年になります。入社後の十数年は経営の勉強をしつつ、コミュニケーションを図りながら従業員との信頼関係を築くことに腐心してきましたが、昇給や賞与を決定する従業員の評価については、まったく勉強ができていませんでした。

その理由は、私が代表取締役となる前の評価基準は、先代社長の裁量で決められていたからです。給与や賞与の金額だけを提示し、金額の根拠はあやふやに答えていた状況でした。自身で創業したわけですし、そういう決め方もワンマンならではかもしれませんが、事業承継する私にすれば「同じようにやるのは無理」だと思いました。

私としては会社の業績と連動させ、どうすれば給与が上がるのか従業員に説明できるようにしたいという想いがありました。そのためには、やはり従業員の働き方を評価する人事制度が必要だと感じていました。

さらに人事制度導入の後押しとなったのがリーマンショックです。私が代表取締役になったのはリーマンショック直後で、このとき賞与を支給する現預金がありませんでした。金融機関から借入を行って何とか乗り切りましたが、来期も同様の状況であれば会社の存亡にも関わってきます。従業員一丸となって頑張るのはもちろん、人事制度を導入して根本的なところから変えていく必要があると切実に感じ、成長塾の受講に至った次第です。

―　成長塾を受講したきっかけをお聞かせください。

中小企業家同友会に入会していたので、馴染みの中小企業社長数人に良い手立てはないか聞いてみたのですが、具体的な人事制度を導入している会社はありませんでした。

そんなとき、中小企業家同友会の機関紙「中小企業家しんぶん」で松本先生の広告を拝見しました。これは当社に合うかもしれないと直感的に思い、すぐにDVDを購入して自分なりに仕組みをつくろうとしました。しかし、見よう見まねではつくれないと悟り、東京に行って成長塾を受講する決意を固めました。そして、2008年11月に69期生として人事制度を勉強させていただきました。

⇒成長塾についてはこちら

３．人事制度の効果が見えたのは導入４年目から

―　人事制度の導入に対して従業員の反応はいかがでしたか。

受講後、従業員一人ひとりに人事制度を導入することを伝えました。このとき、賛否は半々。「たくさん給与をもらえるチャンス」と捉える従業員もいれば「給与を下げられるのではないか」と捉える従業員もいました。これについては、従業員がこれまでの働き方を自己評価した結果による意見かもしれません。とはいえ、導入は決定事項です。１年目は評価だけの慣らし運転、２年目から本格的な運用を行いました。

―　人事制度の導入で会社に変化はありましたか。

人事制度が意図した通りに動き始めたのは4年目以降で、１年目の慣らし運転後の２～３年は試行錯誤の繰り返しでした。反省しているのは、成長シートの数値目標が厳しすぎたことです。例えば、５段階の５点の数値は、絶対に達成できないような目標にしていたと後から気づきました。高い点数を獲得できる人が少なく、３点以下の点数に集中していました。

そこで、目標を下げるなどしながら、優秀な従業員は５点を獲得できる目標に修正。絶対評価だけでなく、全体で見る相対評価の要素を加えていきました。

４．人事制度導入の定量的成果

―　人事制度の導入後、どのような定量的効果を得ることができましたか。

2009年4月～2010年3月をBefore、2019年4月～2020年3月をAfterとした、成長塾受講による人事制度導入の定量的成果を以下に示しました。受講後はすぐに会社の経営状況をオープンにして、営業利益の1/3が半期ごとの賞与原資になることを宣言しました。その効果と景気の回復が相まって、おかげさまで前期と同じような賞与を出すことができました。なお、賞与原資は粗利益の方が分かりやすいと考え、その後は粗利益の８％に変更しました。

（クリックで拡大します）

５．売り上げは倍以上、人時生産性7,000円を達成

―　売り上げが倍以上になっていますね。

従業員が増えているのもありますが、やはり従業員の頑張りが売り上げアップに貢献しています。一方でAfterの粗利益率が下がっていますが、これは決してAfterの数字が悪いわけではありません。Before当時は、リーマンショックの影響で取引先の設備投資がほとんどなかったのが大きな要因です。よく売れていたのは保守用の安価な機械部品で、人手がかからないため、高い利益率となっていました。

つまり、売り上げは少ないものの、利益率の高いものばかり売れていたということになります。現在は高価な機械も売れており、このバランスに満足しています。

―　人時生産性が7,000円ですからこれは相当高いですね。

ここ数年は、従業員に人時生産性の話ばかりしています。「給与が上がる」「休みが多い」方が私も従業員も幸せだと思っていますから、「やるべき時間の中で効率的に仕事をしましょう」を徹底しています。おかげさまで3年前から完全週休２日制、水曜日はノー残業デー、さらに残業時間は月20時間までと大きく削減することができました。

６．ITを積極的に導入して業務の効率化を図る

―　人時生産性が向上した秘訣をお聞かせください。

人時生産性を上げるため、業務時間を削減しても売り上げを落とさない方法について、常に従業員と一緒に考えています。大きな施策としては、ITを積極的に利活用するようになったことが挙げられると思います。

納品書、請求書、見積書など、以前は手書きが多かったのですが、現在はこれらをすべてPCで作成。手間や時間を大きく削減することができました。また、従業員一人ひとりにはタブレットを持たせ、取引先の商談から社内コミュニケーションまで、あらゆるシーンで利活用。定量的な数値は算出していませんが、間違いなく業務の効率化が図られていると感じています。

また、人事制度に関連した部分では、人時生産性の向上に寄与したもっとも大きな要因は情報共有だと考えています。

７．情報共有が浸透したことで人時生産性が向上

―　情報共有についてもう少し詳しくお聞かせください。

「業績が向上すれば給与も上がる仕組み」を従業員が理解してから、情報共有する意識が高まりました。つまり「成長シートの成長点数が上がれば給与が上がる」「成長等級が上がれば給与はもっと上がる」「会社全体の利益が上がれば給与はもっともっと上がる」という仕組みを従業員が理解したということ。

一人が必死に頑張ったところで限界はありますから、だったら従業員みんなで頑張って会社全体の売り上げ向上を目指していく方が給与として還元される率が高いと理解したわけです。そういう流れで、業績を上げている従業員のスキルやノウハウは情報共有した方が得策という思考が従業員に広がっていきました。

―　具体的にどういった方法で情報共有を行っているのでしょうか。

部門会議が情報共有の場になっています。もともと全体の進捗と問題点を発表する全体会議は月１回開催していたのですが、以前は先代社長のトップダウンが強く、あまり会議として機能していませんでした。

そこで、人事制度を導入してからは３つの主要部門、営業、営業事務、物流ごとに週１回の部門会議を習慣付けるようにしました。

部門会議を続けるなかで効率的な業務の仕方を話し合うようになり、より良い方法をマニュアル化する施策も生まれました。情報共有とともにベクトルも同じ方向を向きますから、会社にとっても部門会議は大きな役割を果たしていると言えます。

８．キャリアのなかで身に付けたスキルやノウハウを共有

―　情報共有が生かされていると感じる場面はありますか。

当社の従業員の多くは営業です。営業といってもエンジニアも兼務する営業 兼 エンジニアのマルチプレーヤー。取引先では注文を伺ってくるだけでなく、担当者の相談を聞きながら、ちょっとした診断力や簡単なメンテナンスのスキルも必要になってきます。つまり、キャリアのなかで身に付けたスキルやノウハウが問われるわけですが、人事制度導入以前は、そのスキルやノウハウは従業員の中から外に出ることはありませんでした。

人事制度導入後は従業員みんなで売り上げを考えるようになりましたから、部門会議を通じてスキルやノウハウを共有。新人も短期間でスキルやノウハウを身に付けることができるようになったため、売り上げという目に見える形で効果が表れています。

―　佐藤社長から見た定性的効果をお聞かせください。

情報共有をベースに自主的に教える風土も根付きました。もちろん、成長シートでは「教える」に最高評価の５点を与えていますから、５点を目指して頑張る部分はあると思います。ただ「教える」には、自分自身のスキルやノウハウも常にリプレースしていかなければなりません。そういう意味では、自分自身の知識やスキルをもっと向上させたいと考える向上意欲が旺盛な従業員が増えてきたと感じます。

また、成長シートの勤務態度に「主体性」を入れていることもあり、多くの従業員は主体性を持って業務に取り組んでいるように思います。大まかな指示や方針を伝えれば、あとは自分なりに考えて行動している場面をよく見かけます。

私自身は従業員を褒めることが多くなりました。そうなると社内の雰囲気が良くなりますね。楽しく仕事ができると業績も伸びるのではないでしょうか。

９．大事なのは上司の顔色ではなく、成長シートに目を向けさせること

―　人事制度に悩んでいる企業に向けて、御社からアドバイスがあればお願いします。

我々のような中小企業は人材を集めるのも大変です。ですから、大事な従業員はしっかり育てていくことを考える必要があると思います。しかも、中小企業は「どうやって給与が決まるか、どうやって昇給するのか」そういった仕組みはおざなりになりがち。人事や給与システムの仕組みが分からないと、従業員は上司の顔色ばかり伺って仕事をしなければなりません。

給与の仕組みを明らかにするだけで全然違います。人事制度を導入した当社だからこそ、その効果を実感しています。当社の従業員は私の顔は見ていません。見ているのは成長シートです。これが会社の業績を向上させる要因です。

―　最後に一言お願いします。

当社の人事制度は中小企業家同友会のなかでも注目が高まり、四国中央支部４月例会では「社員が納得する目標設定へ～成長を促す人事制度づくり～」というテーマで登壇させていただきました。ここまでこられたのは松本先生のおかげだと思っています。ちなみに登壇時にも申し上げましたが、見よう見まねで人事制度はつくれません。しっかり成長塾を受講することをおすすめします。

サトー産業株式会社様、お忙しい中、貴重なお話をありがとうございました。

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※ 取材 2021年3月