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第27話　ジョブ型雇用が中小企業に合わない理由

2020-07-14 [記事URL]

「最近、ジョブ型雇用が取りざたされています。うちでも取り入れたほうがいいでしょうか。その際の成長シートはどうしたらいいですか？」

同様の相談が増えています。

最近の新聞紙上でジョブ型雇用が取り上げられています。発端はテレワーク社員の評価やＩＴに強い社員の採用にあります。このジョブ型雇用の検討を始めているのは大手企業です。大手企業がジョブ型雇用を検討し始めたことで、中小企業でもやらなければならないように感じられるかもしれません。

元々大手企業と中小企業の違いはどこにあるでしょうか？　大手企業も最初は中小企業でした。そこから様々な仕組みをつくって規模拡大し今があります。人事制度（仕組み）も中小企業の段階から様々な人事上の問題を解決して今の人事制度に見直し改善をしました。もっとも大手企業だからといって大手企業に合う人事制度（そんなものは存在しませんが）を採用しているかもしれません。

ここで確認します。大手企業の人事制度は中小企業には絶対使用できません。大手企業の人事制度は中小企業には100％過剰品質です。

ご存じのように、ジョブ型雇用とは欧米型の雇用の仕方です。採用するときに、「ジョブディスクリプション（職務記述書）」を提示し、それに見合う賃金を支給する雇用の仕方です。ところが日本において、特に中小企業では、社員を採用したらジョブローテーションをします。様々な仕事を学ばせ、社員教育により社員を成長させるメンバーシップ型雇用をしています。

ここに日本と欧米の大きな違いがあります。

ジョブ型雇用が注目されてきた理由に、
「日本は生産性が低い。それはジョブ型雇用をしていないからだ」
という意見がありますが、私はその考え方には必ずしもそうではないと異を唱える一人です。

なぜなら私は43年前に中小企業の魚屋に入社し、サービス残業が130時間あったにもかかわらず多能工化を実現し、サービス残業130時間をなくしました。30数年前に日本の小売業で上場企業を含めて、日本一の人時生産性（5,600円／人時）を実現した経験を持っています。その魚屋は決してジョブ型雇用ではありませんでした。一概にジョブ型雇用が生産性を高めると判断することはできないでしょう。

多能工化によって生産性を向上させることができるのだとすれば、中小企業の生産性向上の鍵は確実にここにあります。大手企業がジョブ型雇用を採用したからといって、「ウチもジョブ型雇用だ！」と考える必要はありません。

生産性は教えあう組織で多能工化を図ることによって、いくらでも向上させることは可能です。独立後に私はそういう支援をしてきました。残念なことにこのジョブディスクリプションをつくるためには、社長一人ではできませんので、もしどうしてもジョブ型雇用をしたいのであれば、人事部を設立する必要があるでしょう。そしてそこにかなりの人数を配置し、日々変わる雇用の条件を整備することになるでしょう。

またジョブ型採用をすれば、社内でそれを教え合う、学び合うということが難しくなる可能性がありますので、そこからまた新しい問題が浮上する可能性もあるでしょう。

これまでもこれからも、メディアからは様々な情報が提供されます。「それはいい！」と思う仕組みもたくさんあるでしょう。ただし、だからといってすぐに自社に取り入れてはいけません。なぜなら、仕組みは、その会社特有の何らかの問題を解決・改善するために取り入れるものだからです。

その仕組みは何のために取り入れるのか、取り入れることで何を解決・改善したいのか。
必ずこの点を確認してください。

第26話　意外と間違っているモチベーションの上げ方

2020-07-07 [記事URL]

「『この環境では賞与は出せない。だからみんな頑張ってくれ』と伝えたのに、社員がヤル気を出す様子が見えません。どうしたらいいでしょうか？」

先日頂いたご相談です。

「社員が頑張ったら頑張った分だけ、昇給額を増やす！」

「社員が頑張ったら頑張った分だけ、賞与額を増やす！」

もし社員にこのような発言をしているとしたら大問題です。

あまりにも当たり前に使われている言葉なので、その言葉のどこに問題があるか分からないかもしれません。しかし考えてみてください。

例えば、「頑張った分だけ賞与額を増やす」と言われていたAさんとBさんが、お互いの賞与額を見せ合ったとします。Bさんの方がAさんより少ない金額でした。その時Bさんはどう思うでしょうか。

「私はAさんよりも賞与が少ない。つまり社長は、私はAさんより頑張っていないと思っているのだ」

こう思ったBさんの心境が理解できるでしょうか。Aさんと同じように、Bさんも頑張っていました。しかし賞与額が少ないから「私はAさんより頑張っていない」と評価されたと思ったら、明日から「成長しよう」とか、「頑張ろう」とかそういう気持ちは根こそぎ無くなります。

これは、例えば社員が100人いたとすれば、当然最も賞与が高いのは１人だけですから、残りの99人全員に同じようなことが起こる可能性があるのです。

それではこのケースの場合、本当に、社長は「Bさんは頑張っていない」と思ってその賞与を決めたのでしょうか。いいえ、そうではないはずです。それはそれぞれの成長段階に応じた賞与の金額であり、決して頑張りの大きさによって変えたのではないでしょう。

そうだとしたら、冒頭の言葉の間違いに気が付くのではないでしょうか。社員には正しく説明しなければなりません。

「成長シート」の成長点数で、20点の社員には20点の賞与、40点の社員には40点の賞与、60点の社員には60点の賞与、80点の社員には80点の賞与の金額を決めるのです。そういうことなのです。

もっとも、社員の賞与に１番影響を与えるのは会社の業績です。業績が良くなって賞与原資が大きくなれば、20点の社員の金額も80点の社員の金額も一緒に増えます。だからこそ、全社員がそれぞれの成長段階で協力し合って、業績を高め賞与原資を最大にしていくことが最も大切なことです。もし正しい賃金制度をつくって説明したら、社員が賞与明細書を配った時に、全社員がいっせいに「ワーッ」と喜んだり、「ワーッ」と悲しんだりしなければならないのです。社員の反応が経営者の想いと一緒にならないとおかしいのです。

正しい人事制度をつくって説明し、すべての社員のモチベーションを向上させましょう。そして経営者は正しく発言しなければなりません。

「賞与は社員の成長と業績の向上によって増える。他の社員の賞与を気にする必要はない」

この理解により、社員はお互いに教え合って成長し、会社の業績も最大になります。そのために、人事制度をつくるのです。

第25話　テレワーク社員の評価が必要な理由とは

2020-06-30 [記事URL]

「テレワークの社員の評価を一体どうしたらいいでしょうか？」

先日も、ある経営者から頂いたご相談です。緊急事態宣言が解除された今でも、テレワークの評価には本人も会社も悩み続けています。

どうしてこんなにもテレワークの評価に悩むのでしょうか。それは、このテレワーク社員の評価が昇給・賞与を決めることに繋がるからです。

日本では50年以上、評価は社員の処遇を決めるために行うものだとされてきました。しかし私は40年前から、評価にはもっと大切な目的があることに気が付いていました。

評価をする本当の目的は、処遇を決めることよりも社員の成長のためです。そのための人事制度をつくってきました。

昇給・賞与を正しく決めたい、つまりは社員から不平・不満が出ないように処遇を決めたい。経営者がそう思っていることは確かでしょう。

しかし、それ以上に経営者、特に中小企業の経営者は、

「何かの縁があって採用した社員に成長してもらいたい、そして社員の成長によって業績が良くなったら社員に昇給・賞与をたくさん出してあげたい」

という想いを強く持っています。

そのため私は人事制度はそのために必要であり、その人事制度の中で評価は社員を指導するために必要であるとお伝えしてきました。

「指導」の前にはどうしてもあることが必要です。それが「評価」です。

「この社員がどこまで成長しているのか」がはっきりしなければ、そして本人と上司の間でそれが一致しない限りは部下指導は有効になりません。いくらマネジメント研修に行っても、いくら管理者研修に行っても部下指導は役に立たないのです。

このことをテレワークの社員のケースで考えてみましょう。テレワークの社員から、不平・不満が出ないように昇給・賞与を出してあげることはもちろん大切なことです。

しかしそれよりも大切なことは、テレワークにおいても自分自身がどこまで成長しているのかを把握し、さらなる成長のためには何をすればよいのかがはっきりわかることです。しかもそれを上司が直接見て指導することが出来ない環境ですので、自分自身でそれを確認できることも必要になります。

テレワーク業務の結果、成果の大きさやかかった時間をきちんと計測し、より高い生産性を上げている社員がどんなことをしているかプロセスを常に共有化しなければなりません。Webツールや社内SNSを使用するなどして、毎日それを配信しましょう。

それがテレワークの社員が自分の成長段階を知ることになり、そして次の成長のための指導が可能となります。

さらにこれが出来るようになればテレワークでも社員が成長していき、会社の業績が良くなることは想像できると思います。

新型コロナウイルスとの戦いは長期戦になることが予想されます。今までのように社員をどう評価してどう賃金を決めようか等と考えている場合ではなくなりました。今まで通りにしていては業績が下がり、処遇を決めるどころではないからです。

社員をどう評価して不平・不満なく賃金を決めるのかを考えるより、この環境に適応する優秀な社員を育てて行くことにシフトしてください。

日々変わる環境に合わせて、より成果を出す社員のやり方を全社員でその都度共有化することが仕組みとして必要となりました。この考え方にシフトしない限りは、社員はこの環境下で前向きに成長することはないでしょう。

ピンチをチャンスにしようというのであれば、今までの評価基準は一旦脇に置いて、今スグ成長シートを作成し、環境に適応した優秀な社員のやり方を常に共有化していく使い方、つまりチャレンジシートとしての活用をおすすめします。

第24話　リモートワークと通常勤務、生産性をどう捉えるか

2020-06-23 [記事URL]

「テレワークと通常勤務、どちらがいいのか悩んでいます。先生はどちらがいいとお考えですか？」

先日ある経営者から頂いたご相談です。

最近、メディアで「テレワーク」か「通常勤務」か、選択するがごとき記事がたくさん目につくようになりました。このテレワークと通常勤務のどちらがよいかは、当メルマガの22話の提言でお伝えしたように、それぞれの会社の状況で最終判断することになるでしょう。

中小企業がテレワークをするためには、それ相当のインフラが必要であり、すぐに切り替えることは難しい点もあります。ただし、明確にテレワークの方が通常勤務より生産性が高い点があります。この点について、誰も言及していないことに私は驚きます。

それは、会社に通勤する時間の存在です。

もちろん通勤時間を労働時間にする会社はありません。そのため、通勤時間は検討の対象外になっています。では、このことを営業社員の営業活動において考えてみましょう。

私は、この「生産性」を40年以上テーマに取り上げて研究してきました。営業社員の生産性向上にもう随分取り組んできました。営業社員の生産性を考えるときに、優秀な営業社員とそうではない営業社員にはいくつかの違いがあります。

その１つが「移動時間」です。

生産性の高い営業社員は、予め（たとえば）１週間の営業活動計画を立てることによって、無駄な移動時間を減らそうとします。

「月曜日にＡ社に行って、金曜日にＢ社に行く予定だ。しかしよく見たら、Ａ社とＢ社はとても近い場所にあった！」

このことが分かれば、優秀な営業社員はこう考えます。

「月曜日にA社への訪問前後にＢ社にもお伺いできないか！」

そう考えてすぐにＢ社に連絡をとります。

Ｂ社が訪問日時の変更に「OK」を出してくれれば、この優秀な営業社員は、本来なら２度行ったり来たりしなければならなかった移動時間を約半分にすることができます。これにより生産性を向上させました。

つまり生産性の高い優秀な営業社員は、移動時間が少ないという特徴があるのです。

このことをテレワークに戻して説明をすると、今まで通常勤務をしていた社員はたとえば往復３時間、場合によってはそれ以上という長い通勤時間をかけて、会社に通勤していたとします。通勤日数が20日であれば、月間60時間です。１週間の法定労働時間の1.5倍です。

ベッドタウンという言い方は今や懐かしくもありますが、いわゆる仕事をする場所と住む場所が遠く離れており、通勤時間を多くかけるという実態は今でも十分にあります。

もっともこの通勤時間帯に、様々な有益な情報をスマホやタブレット、または新聞や書籍から得ることができると考えることもできるでしょう。

昔から言われる、三上の１つ「馬の上」つまり車の中は集中することができる、文章を練るのに最適の場所でもあります。

しかし、それが毎日ともなれば、気力も体力も相当消耗していたはずです。この消耗が全くなくなる。その意味でも、テレワークは通常勤務に比べてはるかに生産性が高いことになります。

単純に仕事を始めてから終わるまでではなく、通勤時間まで含めた全体で捉える。そこまで考えなければ、会社にとって最も有益な決定をすることはできません。

どうぞ、ここまで考えてテレワークか通常勤務かを考えてもらいたいと思います。

この理由からもこれからテレワークが相当増えることは間違いないでしょう。