ブログ記事一覧

第33話　 今こそ組織原則２：６：２を活用しよう

2020-09-01 [記事URL]

「まったく先が見えない、この新型コロナの影響下で私たちはどのような経営施策を打ったら良いでしょうか？」

こんな質問をされることがあります。私ははっきり申し上げます。
「分かりません」
大体相談に来られた経営者は冷たいと言われますが、分からないものは分からないのです。

もしアドバイスができるとすれば、過去に同様の環境下で経営施策を打った実践事例があれば、確かではありませんがおおよそのアドバイスをすることはできるでしょう。

しかし、誰もこの新型コロナの影響による経営環境の変化で、素晴らしいといわれるような経営施策を打ったことがないとすれば、アドバイスは不可能だということです。

つまり、この環境を経験していない以上、さまざまな専門家から発言されることは、すべて予想であり、的確さには欠けるといえるでしょう。

最近もこの新型コロナに関連する書籍が既に50冊以上出版されています。すべてがその著者の予測に基づいた意見でしょう。経験に基づいた発言でないことは確かです。そのため、なおさらのこと経営者は不安で仕方ありません。

しかし、こんな環境でもとても確実なことがあります。

すべての企業には２：６：２の組織原則があります。仮に売上が20％下がったという企業ですら、そこには２：６：２があります。

例えば前年対比（あまりこの評価指標は良くありませんが）が、会社全体で前年対比80％だとしましょう。これが例えば社内を見てみたら、Ａさんが前年対比100、Ｂさんが前年対比80、Ｃさんが前年対比60だとします。実はこの平均をもって、この前年対比80という会社全体の評価になります。

このＡさんの前年対比100というやり方が確かにあります。これを上げている社員が、この激動の経営環境の中でしていることが、経営者が分かっていることが大切です。

もう一生懸命な経営者は、前年対比80に心をうばわれ、その社員が前年対比100という成果を上げていることに注目することはありません。しかし、そのことに注目しなければならないのです。

大切なことは、少なくともこの会社は前年対比100になるだけのものを持っていることです。残念なことは、それをすっかり忘れ、前年対比80を嘆いていることです。

この会社の業績を上げる確実な方法は、前年対比100の社員のやり方を成長シートで可視化し、全社員で共有化をすることです。

先程のＢさんがその成長シートを使って、前年対比80から100になったり、また、前年対比60の社員がそのやり方を学ぶことによって前年対比80、100に仮になったとすれば、この成長プロセスですべての社員がこう考えるのです。

「やり方によってはもっと業績を上げることができる」このように厳しい環境の中でそう考える人がいたらどうでしょうか。

その大切な情報を経営者、経営幹部がマネジメントする時の資料として使わなければなりません。そしてすべての社員を元気づけなければならない。そんな時代です。

本を読むよりも、セミナーに行くよりも、まずは我が社の優秀な社員を可視化して共有化することを取り組んでください。全社員がすぐに元気になります。

第32話　正しい人事制度に必要なものがある

2020-08-25 [記事URL]

「先生聞いてください。当社の社員は評価や昇給・賞与について、不平不満を次から次へと言ってくるのです。これ何とかなりませんか？」

この経営者の質問を聞いて私は次の言葉で答えました。

「社長それは素晴らしい！　良かったですね！」

その発言を聞いた経営者は、どうも目が点になっていました。

「不平不満があって良かったですね！」

私の回答に相当驚いたようです。ご存知の通り、私は今まで1,266社の人事制度を構築してきました。日本で一番多い指導実績数を誇っています。

私以上に実績のあるコンサルタントは日本にはおりません。その私が申し上げるのですから、安心してそう思ってください。

「不平不満があって良かった！」

元々私が提供している人事制度は社員の成長のためにつくります。社員の成長のために必要なツールが成長シートです。

どうして成長シートが社員の成長につながるのか。これは私の話を一度でも聞いたことがある方はお分かりでしょう。

現在いる社員はすべて、優秀な社員と褒めてもらいたいと思っています。

しかし、優秀になれない理由は「根性がない」わけでも「やる気がない」わけでもありません。どうやって優秀になったら良いのか分からないだけです。もしそれが分かったら、全員優秀になれます。

もちろん、人によってその優秀になるまでの年数は違いがあるでしょう。しかし、優秀になる方向にブレなく進むことに例外はないでしょう。

この社員を優秀にするための成長シートに対して、不平不満があったら、分からないことがあったらどんどんそれを聞いて対応した方が良いのです。

なぜなら、まずはこの不平不満の８割は社員の誤解です。すべての社員を成長させようと思ってつくった成長シートで、不平不満が出るはずがありません。

本当に問題があるのは、せいぜい２割です。その２割の中に「そうかそういう問題があったのか！」と驚くことがあります。

例えばＡという成果を上げるためには、Ｂという業務の方が効果があるかもしれないと判断されると気づくことがあります。

そうであればそれを全社員に伝えて取り組んでもらい、このＢ業務が、重要業務と断定できれば、成長シートの見直しが必要です。正しい見直しでしょう。

このＢ重要業務をやったら、全社員が同じ様にＡ成果を出しやすくなるのであれば、見直しにためらいは必要ありません。

この見直しはどんどんしていく必要があります。

いつか、その見直しをしていった結果、社員からこの成長シートに質問が無くなった時、成長シートはすべての社員を優秀にするための最強のツールとなります。

このように、評価に不平不満があったらどんどん聞いた方が良いのです。それがあることによってブラッシュアップすることができるからです。

処遇もそうです。昇給・賞与の決め方も、社員に発表したら「不平不満が出てくる」ことはＯＫです。やはり不平不満の８割は誤解です。（２割くらいは）それは問題だと判断されるようなことがあれば、それは見直していけば良いのです。

その見直しを続けてゆくと、昇給・賞与も社員から不平不満が出ないようになってきます。その時にこの昇給・賞与を決める賃金制度の完成です。

こういうスタンスを取らないから、社員は評価や賃金のことに問題があるといっても口に出さずに別な理由を言って辞めるのです。

辞める時の本音は別にある、その本音を言ってもらうことによって、人事制度が最強の社員を成長させる仕組みになるようにバージョンアップしていくのです。

どうぞ社員の皆さんからたくさんの意見を聞いて頂きたいと思います。

第31話　人事制度の見直しは、問題点だけに限定する

2020-08-18 [記事URL]

第30話　昇給・賞与に納得できない理由は別にある

2020-08-04 [記事URL]

第29話　作成者によって成功率が大きく異なる

2020-07-28 [記事URL]

「先生、お伺いしたいことがあります。今回の成長塾の当日は、私は都合が悪いので、幹部社員を代わりに出席させてもよいでしょうか？」

この質問は意外と多いです。日本の人事制度の失敗を象徴する質問だと私は思っています。

人事制度をつくる適任者は誰かご存じでしょうか。その答えを申し上げる前に、ダメな事例を先に申し上げましょう。

特に大手企業に多いと私は思っていますが、「人事部がつくる」、これはアウトです。

さらに、「その人事部の中で現場の経験のない社員がつくる」、問題です。

もっと適任者ではないのは、「社員を育てた苦労を経験していない社員がつくる」、です。

なぜ、こんなことを申し上げるかというと、過去に失敗した企業を誰よりも多く見てきているからです。500社以上見てきました。人事制度は失敗ができません。失敗してしまった人事制度によって、どれだけ企業がダメージを受けるか、40年間その悲しすぎる現実を見てきました。中には倒産した会社もあります。

ダメだったら見直せば良い、それは間違っていません。しかし根本的に活用できない人事制度をつくることの影響の大きさを知って頂く必要性があるでしょう。

では、誰がつくったら良いのか。これは「経営者」です。経営者以外に存在しません。

「経営者は人事制度について詳しくありません」

その通りです。ただ、人事制度そのものに詳しくありませんが、実践してきたことがあります。人事制度は実践してきた２つのテーマを取り上げています。

１つは評価、もう１つは処遇です。この２つがテーマです。さらに評価とは、社員を褒めること、叱ること。そして処遇とは昇給・賞与を決めたり、昇進・昇格を決めたりすることです。人事制度のない会社で、今申し上げた６つのことをしていない会社は１社もありません。つまり、やっているのです。しかし、「やっていますね」とお話をすると、経営者は必ずこう答えます。

「いやいや先生、決めてきたことが間違ってないんだったら、苦労はしません。こんなに悩んだりはしません。ましてや、こうやって先生に相談することもありません」

こう思っているからこそ、間違ったつくり方をしてしまうのです。

これまで行ってきた評価（褒めること、叱ること）も、昇給・賞与、昇進・昇格も間違ってはいません。企業が存続しているということは、間違った処遇をしていなかったことの証です。

でも問題が１つだけあるのです。それが、可視化されていないことです。社員から見えないのです。

正しいかどうかという判断は残念ながら私にはできません。いえ、私は日本で一番、人事制度の構築実績数がありますので、この発言をするのに最も相応しい人間だと自負はあります。ただ、絶対的に公正公平な制度をつくることなど、人間が対象である以上は無理だと思わなければなりません。

しかし、社員に知ってもらいたいのは、どう決めてきたのかです。これが一番大切なことです。

どのようなことを経営者は褒めてきたのか、叱ってきたのか。そして当たり前のことですが、評価の高い社員は昇給・賞与、昇進・昇格が多いです。これは間違いなく因果関係として説明することができます。

しかし、可視化されなければ、社員にはそれが分からないのです。分からないから不平・不満が出るのです。

大事だからもう一度言います。社員は分からないから不平・不満が出るのです。

経営者のやってきたことをこの仕組みにして運用していった暁には、社員の不平・不満がすべて解消してしまうのです。ですから先ほどの冒頭の質問に私はこう答えます。

「社長が来てください。社長の想いを形にするのが人事制度だからです。しかし、社長が可視化する作業そのものが不得手な場合は、幹部社員も一緒に参加してください」

ある会社のエピソードを最後にお伝えしましょう。実際に私の反対を押し切って、様々な理由をつけて、幹部社員が一人で来たことがあります。その幹部社員に経営者がこう言ったそうです。

「あなた（幹部社員）は私の考えは分かるよね？人事制度つくれるよね！」

幹部社員は「はい！」と答えたそうですが、果たしてこの質問に「はい」以外の答えが出せる幹部がいるでしょうか。もちろんいません。そして人事制度をつくった後に、経営者が私にガッカリした様子で電話してきました。

「先生、あの幹部社員は何にも分かっていませんでした！つくった人事制度を見て分かりました」

その時に私は経営者に強く申し上げました。

「だからといって、幹部社員を叱るのはやめてください。社長の考えていることを全て分かる人は誰もいないのです。少しは分かるかもしれません。しかし、社長の評価や処遇を決めてきたその根本的な想いを可視化できる人は社長ご本人以外にはいないのです。最初に社長が来てくださいと言ったのはそういうことです」

その経営者はしっかりとその話を理解して、この後に成長塾に参加され、今では人事制度が順調に運用されています。

「誰がつくる」を間違えると永遠に人事制度ができないことを知ってください。

第28話　人事制度は作り方や内容より目的がとっても重要

2020-07-21 [記事URL]

私が人事制度の仕事に関わり始めたのは43年前です。当時からさまざまなセミナー・研修に行って人事制度を勉強しました。当時からも人事制度の書籍があり、たくさん読んで学びました。

そこでハッキリ分かったことは、「人事制度の目的は賃金を決めること」です。その目的のために、さまざまな論者の決め方がありました。その報告を社長にする度に「どれを選ぼうか」と悩んでいました。通常、経営者はこの選択をして失敗します。

元々、中小企業の経営者は「賃金を決める」という悩みの前に、もっと大きな問題を抱えています。それは社員の成長です。大手企業の経営者も悩んでいるでしょうが、その悩みの大きさは桁違いです。

中小企業に入社する社員で、「この会社で成長して、いつかは幹部になろう」という気概を持って入社する方はそう多くないと、（申し訳ありませんが）思っています。

ところが、その社員を迎え入れる中小企業の経営者は、「何かの縁で入社したその社員を、大事に成長させ、いつかは幹部・管理者にしよう！ 」と考えています。40年前に人事制度をつくり始めたとき、このギャップがとても大きかったことを、今でも覚えています。

中小企業の経営者の悩みは、「社員を定着させ、そして成長させたい」でした。そのためにいろいろな研修に、限られた利益の中で社員を参加させる経営者を、垣間見てきました。

教育には苦労します。優秀な社員がいないと嘆いている経営者が多いでしょう。しかし、よく考えてみたら中小企業にも組織原則２：６：２があります。上場企業にも同じように２：６：２があります。つまり、優秀な社員が自社内にいるのです。

そうであれば、今我が社にいる優秀な社員を可視化して全社員に示すことが、最も簡単に社員を成長させる方法だと、40年前に気が付きました。その考えをベースに仕組みを作っていきました。

「我が社に優秀な社員がいるのなら、私も優秀になれる」と全社員思います。そしてその通り当時の社員は優秀になっていきました。今まで社員が優秀になれなかった理由は、何をしたらよいか分からなかった。たったそれだけです。

もっともそれだけなのに成果の低い社員に対して「やる気がない、根性がない」と思ったときもあるでしょう。これからは大丈夫です。昔から「若い社員は根性がない」と言ってきたのです。それは、今も昔も変わりません。ただ成果の上がらない社員は、何をしたらよいか分からなかった。これが一番の問題でした。

それを「成長シート」にまとめ示すことによって、社員は成長しました。社員が成長したら業績が向上したのです。業績が向上したら、経営学上は「めでたしめでたし」で終わりでしょう。

ところが、成長塾に来られた経営者は全員同じことを言っていました。「業績が良くなったので、その分を社員に昇給・賞与として支給したい」。私は驚きを隠せませんでした。大学で学んだ経営学とは違った行動をとる経営者。私にとっては驚きの、素晴しい経営者です。

「昇給・賞与を正しく決めたい」という人事制度から、「社員を成長させて昇給・賞与を今まで以上に出してあげたい」という人事制度。まったく目的が違います。この目的で人事制度をつくれば、社員から不平不満が出ることはありません。

ジョブ型雇用のように、優秀な社員だったらたくさん賃金を出す。その通りでしょう。でも、中小企業は社員を育て上げてたくさん賃金を出してあげるのです。このことを仕組みにして、大いに社員に発表してもらいたいと思います。そのとき初めて、「自社は良い会社」ということが分かるのです。「自社の経営者は素晴らしい経営者である」ことが分かるのです。

それまでは、決して中小企業の経営者は素晴しい経営者だとは思われていない現実があります。早く、全ての社員に真実を知ってもらいたいと思います。

社員はますます成長します。