人事制度コンサルティング

第28話「目標管理は成長シートで実施する」

2019-03-04 [記事URL]

どの経営者とお話をしても、社員の目標の低さを嘆いています。

「どうして社員は高い目標を設定しないのか？」

決してその理由は難しくありません。「達成率」で社員の評価をしているからです。当然ながら高く評価されたいと思う社員は、目標を低く設定します。

この目標の低い社員が、会社に入ってきた理由は何でしょうか。入社するときには、この会社に入って大きな活躍をしたいと思っていました。全員です。ところが、この会社が社員を評価するときの要素が達成率であれば、高い目標を設定しないのは当然と言わざるを得ないでしょう。これでは社員は成長できません。しかし、すべての社員が高い目標を設定する方法があるのです。

それは、社員の成長の理由を説明することです。

優秀な社員をモデルにしてつくった成長シートは、優秀な社員が高い成長点数になります。早晩この社員は、優秀だという評価を経て中堅職層にステップアップしていくことになるでしょう。

中堅職層にステップアップする社員の成長点数がこの会社で80点以上と設定されているとすれば、当社に入社した全社員の目標は、成長点数80点を取ることになります。決して会社のための目標ではありません。この会社で自分の成長のための目標を設定するのです。

通常、一般職層を卒業して中堅職層にステップアップするには10年前後の年数が掛かるでしょう。ところが、この成長シートで成長点数80点を獲得することが成長の目標であると分かった社員は、入社したばかりでも全員80点の目標を設定します。そのため、成長点数80点獲得と目標設定した社員に上司はこう伝えるでしょう。

「１年で80点取ることは無理です」

しかし、それに対して部下が次のように答えたらどうでしょうか。

「私は早く優秀な社員と言われ、一般職層を卒業したいと思っています。この高い成長点数を目標にすることは問題でしょうか！」

こう部下に言われたら、上司は否定することはできないでしょう。いいんです。本人が自ら高い目標を設定するのであれば、それこそが目標管理の一番大事なポイントです。

社員が高い目標を設定しない限りは、すでにスタート段階から目標管理は死んでいます。やっても意味がありません。時間の無駄と言わざるを得ません。いや、社員の成長を阻害します。社員の成長の意味を知らせるためにも、この成長シートは必要であり、成長シートを使った目標管理は、すべての社員に高い目標を設定させることになります。

そしてすべての目標管理を実施している会社に共通なことは、実は、目標達成率で昇給・賞与を決めている会社は存在しないことです。実際に社員の処遇を決めているのは、実はこの成長点数です。高い目標を設定した社員はこの成長点数が高くなり、それに伴って昇給・賞与は徐々に増えていきます。しかも簡単に決めることができます。

この簡単な目標管理をするためには、大切なツールである成長シートが必要です。逆に成長シートをつくって目標管理をした経営者は驚くでしょう。

「なぜ社員は高い目標を設定するのか！」

それは入社のときに本人が言ったとおりです。

「私はこの会社で成長したい！」

そのように宣言して入社したこと、そのことを実現しようとしているだけです。

社内で問題があったときにそれを叱るよりも、何か社内に問題がないか調べることです。その問題解決によって大きな効果を得ることができるでしょう。

第27話「人事制度作成の適任者」

2019-02-25 [記事URL]

人事制度を作成する適任者は誰でしょうか。間違っても専門家と考えてはいけません。

人事制度の基本的な内容は、評価を決め、処遇（昇給・賞与・昇進・昇格）を決めることです。

すべての実務について同様ですが、ベテランとはある業務を実際に行った経験回数が多いことをもってベテランと言います。

これから人事制度を作ろうと思った経営者が、第一に考える必要があるのは、我が社の評価を一番多く行ったのは誰か、そして処遇を決めた経験が多いのは誰か、このことに気が付かなければなりません。

経営は実践です。経験量が物を言います。

専門家の中で自分の会社の社員の評価で苦しみ悩んだり、または処遇を決めるために苦しみ悩んだ経験があれば少しは分かるでしょう。しかし、その経験がまったくないとすれば、経営者にそのアドバイスをすることは無理です。

「いやいや、評価や処遇の決め方は専門家の方が　たくさん情報を持っているから」

そう思って多くの経営者が専門家にコンサルティングしてもらいました。

「成長塾」というグループコンサルティングを15年間やってきて、経営者の最大の失敗の理由はそれであることが分かりました。

人事制度はないが、自分で悩みながら社員の評価や処遇を決めてきた経営者は、一度も失敗をしていません。

「社員の評価や処遇に悩んでいて、とても困っています」

このように発言される経営者はいますが、

「社員の評価や処遇に失敗しました」

と言われた経営者は１人もいないのです。

つまり、専門家に人事制度を作ってもらって失敗し、成長塾に来られるのです。そして経営者はこの成長塾で初めてその理由を知りました。

「自分の中に評価や処遇の決め方があったんだ」

すべての経営者がそう気がつきます。

そのため、この評価や処遇を決めてきた経営者でなければ、自社の人事制度を可視化することはできません。経営者は特に昇給・賞与を決めるときに、様々なことを考えます。金額をプラスしたりマイナスしたり、延々と時間の許す限り考え続けます。　

そして最後の意思決定「えい、やあ！」と決定をします。

この最終的に経営者が鉛筆舐め舐め調整することに、実は経営者ごとの特有の評価があり、処遇の決め方が存在します。創業経営者がこのことを可視化しなければ、仕組みにすることはできません。

後継者はその仕組みを創業経営者から受け取り、その後は経営を重ねながらその仕組みを徐々に変えていくことになります。

「自分の評価や処遇の決め方が正しいと思わないので、管理職クラスに人事制度を作る仕事をさせる」

間違ってもこの考え方は持ってはいけません。また他の経営者と同じように失敗します。

また、「ナンバー２なら自分のことは分かる」と言ってナンバー２を成長塾に参加させた経営者は、結局最後には次のように発言します。

「ナンバー２なのに、私のことをまったく分かっていなかった」

その通りです。経営者の評価や処遇を分かる人は、残念ながら経営者ご本人以外には１人もいません。

だからこそ、人事制度の最初だけは経営者が自分で作るのです。そしていつか後継者に渡すことになります。

第26話「中堅職層の社員を採用する秘訣」

2019-02-18 [記事URL]

社員を採用する時、中堅職層（プレイングマネージャー）の採用には細心の注意が必要です。

マネジメントが出来る社員を採用する時に、「部下を指導した経験がある」という応募者の話を安易に受け止めて採用すると、後で大きな問題を生じさせることになります。

中堅職層とはプレイングマネージャーです。基本的にはその組織の中で一般職層（プレーヤー）として成長し、一般職層を卒業して中堅職にステップアップします。つまり、我が社の一般職層の成長シートで合格点を取った社員が中堅職にステップアップすることになります。

ところが、他社の中堅職だった社員を我が社に採用する場合は、他社の一般職層で優秀だと言われた社員であり、我が社でも同じように優秀であるとは限りません。

今まで同じ業種、ましてや同じ規模の会社の成長シートを、同じ期の成長塾でアドバイスをしたことがありますが、同じ内容であったことは過去一度もありません。40年間、たった一度も、です。

その事実から鑑みて、転職前の会社で優秀であったとしても、転職した会社で優秀であるとは限りません。その可能性はあまりないのです。

つまり、中堅職層で採用する場合には、まず我が社の一般職層の成長シートで優秀であることを確認しなければ、我が社の中堅職層で活躍はできないのです。

まずは、中途採用したら我が社のプレーヤーの社員として優秀になれるかどうかを確認する。ここが大事なポイントです。

そして次に、中堅職層で部下を指導する業務に取り組ませなければなりません。

この「指導する」という点に関しては、転職前の会社と我が社で内容はあまり変わりはないでしょう。一般職層の優秀な社員の優れたやり方を、すべての社員に共有化するという指導にはあまり違いはないためです。

この採用のプロセスを間違えると、現在いる中堅職が我が社の優秀な社員のやり方を教えているのにもかかわらず、中途で採用した中堅職層の社員が前の会社の優秀な社員のやり方を我が社の社員に教えるという、とても厄介な問題が発生します。

教えられる一般職層の社員は、社内で一般職層を経て中堅職層にステップアップした中堅職から現在の優秀な社員の内容を学び、中途で採用した中堅職社員から別のやり方を教わることになります。この２人に教えられた社員は戸惑うばかりです。

我が社に２つの優れたやり方が存在する。これでは成長はできないし、異動もできなくなります。

中途で採用する時にはこのプロセスを必ず実施した上で本採用することです。このことをせずに、多くの企業が中途で採用した中堅職層の社員が力が発揮できない、そればかりか組織を混乱させたという相談が後を絶ちません。

この点は大いに注意して頂きたいと思います。

第25話「『同一労働・同一賃金』の決め方とは」

2019-02-11 [記事URL]

『同一労働・同一賃金』対策。その対策をどのようにしたらよいのか、経営者は悩んでいます。

同一労働であることを確認するためには、２つのことが必要です。それは、
「どれほどの結果を出しているのか」
「そのプロセスは成果を上げているか」
この２つです。

これは成長シートがあれば簡単に説明できます。成長シートは、４つの構成要素で成り立っています。

１．期待成果　（結果）
２．重要業務　（プロセス）
３．知識・技術（プロセス）
４．勤務態度　（プロセス）

この４つの構成要素で成り立つ成長シートで成長点数を算出し、正社員でも、嘱託社員でも、パートさんでも、同じ点数を取ることができれば、同じ賃金を支給しなければならなくなるでしょう。

ただし、もう１つ条件があります。それは、雇用条件がどうなっているかということです。

例えば、すべての職種に異動できるか。
日本でも海外でも全ての勤務地に赴任できるか。
フルタイムで仕事をしているのか。残業をすることはできるのか。深夜残業はできるのか。
朝早く仕事はできるか。夜遅く仕事はできるか。勤務時間帯に制約はないか。
休みは曜日関係なく会社の指示によって休むことが出来るか。それとも特定の休みたい曜日があるのか。

その他、様々な雇用条件があります。

これらが全て同じであることが確認できた時に、従業員は同じ賃金となります。月給であるか日給であるか時間給であるかは全く関係ありません。

この２つの条件を確認しながら、『同一労働・同一賃金』の対応をしなければなりません。

一般的に『同一労働・同一賃金』は同じ働きであれば同じ賃金であると考えられていますが、そもそも、同一労働か否か評価できない会社が多いというのが現状でしょう。

そのために、あらゆる雇用形態の従業員、執行役員、正社員、嘱託社員、パート・アルバイトさん、様々な従業員の会社統一の評価の仕組み、成長の確認の仕組みを今回、急遽導入することが必要になりました。

そしてそれぞれの雇用条件も同時に明らかにすることを、今すぐ始めてもらいたいと思います。

それによってこの『同一労働・同一賃金』対策は、意外と簡単にできます。

第24話「働き方改革に成功するための仕組み」

2019-02-04 [記事URL]

日本中の経営者が働き方改革に関心を持って、今まさに取り組みを始めようとしています。私の今までの経験から、働き方改革に成功するためには、その前に「ある大切な仕組み」をつくる必要性があります。

多くの企業は過去にコンサルタント等の専門家に指導してもらった経験があるでしょう。また、営業でも製造でも工事でも、それぞれの専門分野の講師に指導を仰ぎ、何らかの結果を出してきた経験をお持ちでしょう。ところが、ほとんどの経営者が同じことを言います。

「最初は良かったが、後が続かない」

後が続かない理由を経営者が知らないために、これらの指導が一時的な成果で終わってしまっています。実はそれは社員の立場に立って考えれば分かることです。

社員は指導を受け、苦労しながら新しいことに取り組み、成果を上げるようになった。経営者からは褒めてもらい、嬉しく思った。この会社での成長を成果の大きさによって実感することもできた。しかし、本当にそれが評価されて、自分の処遇を向上しているのか不明なままなのです。

つまり、新しいことに取り組んで成果を上げたとしても長続きしない理由は、そのことがしっかりと評価されているかどうか、処遇に反映されているかどうかがはっきりと可視化されていないことに原因があります。

これから働き方改革をすることになれば、必ずその主たるテーマである「生産性の向上」に取り組みます。

組織の中で生産性の高い社員をどう評価し、そしてその評価が処遇（昇給・賞与）にどのように反映されていくのか。これを可視化しなければならないのです。

人事制度を持っている会社は簡単です。常に優秀な社員を可視化して、優秀になっていった度合いに応じて処遇が良くなっていくことが前もって分かるからです。

そして最も大事なことは、その生産性の高い社員がやっていること、やり方を成長シートを通じてすべての社員に共有化することです。どのような改革に取り組んでも、成果の高いやり方を組織の中で可視化して、共有化することがとても重要です。成果の高い社員の成果の大きさだけを褒めて、プロセスを共有化しなければ、他の社員との生産性の違いは開く一方です。

しかし成長シートがあれば、それを常に共有化し、同じように生産性の高い優秀な社員として成長させることができます。その結果として、会社全体の生産性が高まっていくのです。

社員の成長はエンドレスです。それを常に成長シートで共有化していきますので、優秀な社員が優秀になればまた成長シートの見直しがされ、他の社員も一緒に優秀になっていくことができます。

この「人事制度」という社員を成長させる仕組みがない会社は、働き方改革で一時的に成果を上げても、継続的に５年10年と生産性を上げ続けることは難しいでしょう。

社員は優秀です。その優秀さを余すことなく発揮させるためにも、エンドレスに社員の成長を促す人事制度をこの機会につくる必要があるとお考えください。

第23話「社員の不平・不満が人事制度の品質を100%にする」

2019-01-28 [記事URL]

人事制度は会社が作成して、社員に説明します。そのため、社員から意見を聞くことはあり得ません。また、説明後に変更することは皆無です。しかし成長塾では、今までの人事制度を導入した経験のある経営者からすれば、驚きとしか思えないようなことをアドバイスしています。

それは、人事制度を導入したら社員からあらゆる意見を聞いて、対応することです。

我が社のすべての社員は、我が社で活躍したいと考えています。我が社で成長したいと考えています。その成長の確認をするために評価をします。

入社した社員が優秀な成長点数、たとえば80点以上を簡単に獲得できることはありません。通常は10年以上かかります。

毎年少しずつ成長して、その成長点数を重ねていきます。万が一、その成長点数に納得できなかったら、社員はこの会社で40年も継続して成長することは無理です。また、毎日一生懸命やっていることが評価されないと分かったら、社員は成長を止めます。それはどの企業でも同じです。

そのために、構築した人事制度を運用する段階で、社員から不平・不満と思えるものも含めて質問があったら、全部聞かなければなりません。

ただし、その質問のうち80%は誤解です。

なぜならこの人事制度を作った経営者は、社員の成長、そして物心両面の豊かさ、そして社員の幸せを考えている経営者です。

社員をダメにしようとは考えていません。不公平に評価しようとも考えていません。そのため、質問の回答を聞きながら社員は様々な点で誤解していたことに気づき、経営者の考えを理解できます。

ただし、社員の質問の中には20%程度、経営者が考えていなかった問題点が見い出せることがあります。それは素直に見直しが必要です。

たとえば日商30万円の売上のお店と、100万円の売上のお店と、500万円の売上のお店があったとします。売上高が期待成果として評価の対象であれば、売上高は高い方が良いに決まっています。

ところが、本当にこの売上高の違いはそれぞれのお店の店長または社員の力によるものでしょうか。それに納得できないという日商30万円の店長が質問してきたら、それに応えなければなりません。

実はある会社の経営者は、売上高で昇給・賞与を決めてはいませんでした。

売上高は、客数と客単価の掛け算で算出されます。客数の違いは店長や社員の力ではなく、立地によって違うことが分かっていました。そのため、この会社の経営者は客単価で評価していたのです。

おおむね小売業の店長は、異動を嫌がります。特に立地条件の良いお店に配属された店長は、異動を嫌がります。しかし、この会社のように客単価で評価している会社では、店長は異動に反対することはありません。

もっとも、すべてのお店を経験していない人が次の管理職にステップアップして店長を指導する立場になることはできないでしょう。

このように人事制度を変更をしながら運用していくと、いつか社員から不平・不満がなくなります。この時に人事制度の品質は100%になります。品質が100%になったら、社員はこの会社を辞めることはなくなります。

人事上の問題は、多くの場合「臭いものに蓋」です。解決をせずに放置されることが多いのです。

しかし、すべての人事上の問題を解決する会社に勤めた社員は、この会社の素晴らしさをますます感じ、この会社に全力で人生をかけることになるでしょう。

定着率100%の会社になることは間違いありません。