人事制度コンサルティング

株式会社ホンダプラザ石巻様（新車、中古車、車両販売　宮城県）

2018-06-25 [記事URL]

株式会社ホンダプラザ石巻様

株式会社ホンダプラザ石巻は、2012年2月に新しい人事制度を導入しました。同社の新しい人事評価制度について代表取締役　太田卓男氏と、店長　太田徹氏に伺いました。

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(株式会社ホンダプラザ石巻について)

ホンダプラザ石巻は、宮城県石巻市にあるホンダの自動車販売店です。業務内容は、新車販売をメインに車検や修理・整備、保険代理業など。全国ホンダ販売店のACS賞を5年連続で受賞。
創業:1985年2月、資本金:3120万円、年間売上:10億9千万円（年間販売台数:390台）、従業員:20名

１. 後継者に会社を渡すためのツールを探してきました

―　会社の成り立ちについて教えてください。

私は1968年に、父親が経営していた太田商店というガソリンスタンドと整備工場を事業承継しました。会社を継いでみたものの、当時は他店との競争が激しく、思うように業績を伸ばせない時期が続いてとても悩みました。

学生時代、経営工学やマーケティングについて勉強していたので知識はありましたが、実際に会社を経営してみると勝手が違います。太田商店では商売を勉強しながら、少しずつ会社の業績を改善してきました。

その後自動車販売店に業態転換をして、1985年に現・ホンダプラザ石巻をつくりあげました。

―　人事制度が必要だと思うようになったきっかけを教えて下さい。

後継経営者の店長（ご子息　太田徹氏）に、私が太田商店で経験した商取引の厳しさ、会社経営の難しさを伝えることは困難です。後継者へ会社を渡した時に、経営理念や給与制度、業務マニュアルなど経営に関係するすべての要素をまとめるツールがないと大変だろうと思いました。親心ですね。

2.後継者を成長塾に連れていけば会社を渡すためのツールができると確信

―　ENTOENTOの成長塾に出会うまでの経緯を教えて下さい。

会社をまとめるための経営ツールを探すために、友人から紹介を受けた地元経営者の勉強会や経営コンサルティング会社のセミナーなどに積極的に参加しました。

2008年頃、業界新聞でENTOENTOの小冊子販売の広告を見つけました。

小冊子を取り寄せて読んでみると、経営理念と給与を結びつける仕組み、スタッフの労働意欲向上の方法、賃金上昇率のモデルケースなど、必要としていた仕組みが数多く掲載されていました。

小冊子で勉強を重ねるうちに、ENTOENTOの松本先生から直接話を聴いてみたくなりました。2010年11月と12月に東京で行われた人事労務に関するセミナーをそれぞれ受講したところ、自分が抱えている課題に当てはまる答えを得た気持ちになりました。

あとは、成長塾に申し込んで後継者を連れていけば、会社を円滑に渡すための経営ツールができあがると確信しました。

3.悩みがあるなら直接本人に会って、話を聞くことが一番です

―　セミナーを受講した動機を教えて下さい。

松本先生の小冊子を読んで成長支援制度に対する価値観に共感できたので、ENTOENTOのセミナーを受講すれば自社で活用できるヒントが得られると期待がありました。

また、書籍やホームページでは情報に限りがあるので、成長支援制度が弊社にふさわしい仕組みなのか松本先生に直接質問したいと思いました。

悩みがあるなら直接本人に会って、話を聞くことが一番です。

―　成長塾にはいつ頃参加しましたか。

松本先生の人事労務問題のセミナーを受講して手応えを感じたので、その翌月に申し込みをしました。
2011年2月に後継者を連れて、成長塾第1回目の講義を東京に受けに行きました。

4.成長塾では成長支援制度を手作りするので間違いなく運用できます

―　成長塾に参加する前に、他の人事制度コンサルティング会社などから話を聞きましたか。

大手経営コンサルティング会社のセミナーや地元経営者の勉強会に参加して人事制度や事業承継について話を聞きました。

コンサルタントや講師が語る内容は、自身が経験していないことを理論だけで説明していることが多く、後付でいかようにも解釈できる内容ばかりでした。
一方、成長支援制度は松本先生が前職時代に現場で必要性を感じて手探りで作り上げた経緯があるので、実務で利用できる現実的な制度です。

また、多くの人事労務コンサルタントには「システムを作っておしまい」という発想があるように思います。
他社が人事制度を導入した話では、はじめはコンサルタントからマニュアルや人事シートなどの提供がありましたが、制度を運用する段階でサポートがなくなってしまい、その会社では人事制度が機能しなかったようです。

コンサルタントからマニュアルや各種シートを提供されても、その背景となる仕組みが理解できないと運用できません。
成長塾では自分たちで成長支援制度を手作りするので、導入しても間違いなく運用できると確信しました。

他社が提供する人事制度と大きな違いがあり、私は成長支援制度の導入を決めました。

5.成長塾と成長シート

―　成長塾に参加した感想を教えて下さい。

2011年2月、後継者の店長（ご子息　太田徹氏）を「成長塾という人事制度の勉強会があるから行こうよ」と誘いました。突然誘ったので、彼は成長塾に参加する理由がわからないような状態でした。

しかし、初回の成長塾のセミナーで何か得るものがあったようで、次回セミナーからは自分ひとりで参加すると宣言しました。自社と自分自身にとって成長支援制度の必要性を大いに感じたのだと思います。

―　成長支援制度について教えて下さい。

成長支援制度とはスタッフの成長を計測し、その成長を促すための制度です。
成長シートに会社がスタッフに期待する姿を明確化して記載しているので、スタッフは自分の成長段階を知ることができます。

成長シートには、結果（成果の実現度）と業務プロセス（重要業務の習得度、知識・技術の遂行度、勤務態度の順守度）の評価項目があり、このシートに基づいて、経営幹部とスタッフ本人がそれぞれ採点して評価します。
その評価点に応じて賞与や昇給を決めることが可能です。

この成長シートでは、スタッフの業務を明確化して、具体的なプロセスを決めます。

後継者はベテラン社員を成長塾に連れていって成長シートの土台をつくり、業務やプロセスの詳細は現場スタッフに確認していました。

成長シートの作成はすべて後継者に任せて、私は悩みがあれば答える補佐役に徹しました。

―　成長支援制度の導入は円滑に行きましたか。

成長支援制度を導入するために、6ヶ月にわたり後継者とベテランのスタッフが成長塾に通っていたので皆何かをやるんだろうなと感じ取っていたようです。そして事前に成長支援制度について目的と仕組みを皆に伝えていたので大きな混乱はありませんでした。

今後は、後継者とスタッフが試行錯誤しながら会社の理想像を考えて、到達できるよう努力してくれることを期待しています。

6.残業時間を減らしても、顧客数と営業一人当たりの粗利は増えています

―　成長支援制度の導入で何がどのように変わりましたか。

成長支援制度の導入前後（※）を比較すると、次のような成果が上がりました。

残業時間を減らしながらも、顧客数と営業スタッフ一人当たりの粗利が増えています。その結果、経常利益が増えました。成長シートに基づいて皆が優れたノウハウを共有して、行動を起こした成果です。

※2011年は震災復興の影響があるため単純な比較が困難なので、
グラフでは2010年と2012年の比較になっています。

―　社長は成果をどのように評価しますか。

成長支援制度による成果は数字に現れています。

成長シートで経営目標達成のための活動を逆算して仕事をするプロセスが明確になり、評価できるようになったことが大きな成功要因ではないかと考えています。

成長支援制度を導入する以前は、車の販売台数など結果でしか評価していなかったので、スタッフも何をどうすればいいのか具体的な行動が分からなかったのかもしれません。

7.ENTOENTOへの今後の期待

―　ENTOENTOへの今後の期待をお話ください。

ENTOENTOの成長支援制度は毎年進化しています。

後継者に成長支援制度を軸に進化した経営の体系的なノウハウを教えて下さい。
これからも、後継者が相談することもあるかと思いますがよろしくお願いします。

株式会社ホンダプラザ石巻様、お忙しい中、貴重なお話をありがとうございました。

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※ HondaCars石巻西店様のホームページ
※ 取材日時 2013年

株式会社ビジネスアシスト様（メディア事業・採用支援事業　山口県）

2018-06-25 [記事URL]

株式会社ビジネスアシストは、山口県を地盤とする広告代理店です。

同社が発行するフリーマガジンは、「山口県内では、人が集まるところには必ずと言っていいほど置いてある」媒体であり、地元での認知度は非常に高い会社です。

代表取締役　山根康男氏にお話を伺いました。

１.株式会社ビジネスアシストについて

－　ビジネスアシストの概要を教えてください。

１９８９年（平成元年）現社長の私が創業しました。従業員数は正社員７２名、パート５名（２０１２年１２月現在）、年間の売上高は８億１,３５０万円（２０１２年４月期）になります。

－　主な業務内容を教えてください。

当社はフリーマガジン三紙の発行を主力にした、広告代理業を行う会社です。

三紙の読み方はいずれも、「もってけ」ですが、お店の情報誌である『ＭＯＴＴＥＫＥ』、不動産の情報誌である『モッテケ！』、求人情報誌である『もってけ！』の各誌を発行、コンビニエンスストアなどで無料配布しております。

そして、学生に向けた就職情報サイト「マイナビ２０１４」の代理店の事業も行っております。具体的には、サイトに掲載する企業を取材し、記事の作成、写真撮影を行います。さらにマイナビが主催する、転職のセミナーの運営業務なども行います。

２.どのように人事制度を作り何を得たのか

－　成長塾とは、どのような考えを教えてくれることろですか。

【１】　大企業のまねをしても、人事制度は上手くいかない。中小企業には中小企業のやり方がある。
【２】　制度を作るのは、業績を上げるため。形だけ整えても意味が無い。
【３】　頭に負荷を掛けて考えないと、答えは見つからない。

私が、成長塾の松本先生から、学んだ考え方をまとめれば、以上の三つになります。

－　その考え方は、どんな方法で実務に反映されますか。

上記の、「成長シート」というものを作り、社員を評価する項目を、目に見える形にしていきます。

ただ、一般的な人事考課表とは違い、このシートは社員が「見る」物です。さらに、一方的に上司が点数をつけるわけではなく、部下とのやり取りの中で、評価を決定します。

－　成長シートの項目を教えてください。

大きく分けると、期待成果（の実現度）、重要業務（の遂行度）、知識・技術（の習得度）、勤務態度（の遵守度）の四つで、社員の成長度合いを確認するためのシートです。

いわゆる「歩合給」の会社は、この四つの項目のうち、期待成果しか評価しないと言えるでしょう。しかし、「歩合給」には、スタンドプレーに走る社員が多くなるという欠点があります。

当社の営業社員も、かつては「歩合給」であった時代がありました。詳しいことは後で話しますが、新しい人事制度に改めて歩合給をやめて以来、会社の業績は順調に伸びております。成長塾、そして、松本先生と出会って良かったと感謝しています。

３．試行錯誤を繰り返した二年間

－　人事制度を作ろうと思ったのは、いつのことですか。

２０００年（平成十二年）です。当時のスタッフは四十名ほどでしたが、昇給・昇格・賞与に関する基準はありませんでした。言ってみれば、私の頭の中で全てを処理していたわけですが、「もうそろそろ、限界だな」と感じておりました。

－　松本先生を知る前に、誰かに相談しましたか。

別の経営コンサルタントと、人事制度を含めた、会社のあり方について話し合いました。あわせて、自分なりに本を読んだり、勉強しましたが、その多くは大企業に向けてのノウハウであり、使えない物でした。

－　そういった状況は、どのぐらい続きましたか。

約二年続きました。ちょうど、日韓でワールドカップが開催された前後だったと思います。

４．成長塾、松本先生との出会い

－　松本先生のことは、どのようにして知りましたか。

ある業界紙に、松本先生が出されていた広告です。内容は、人事制度に悩んでいる人に、書籍を進呈しますという物でした。

－　その本を読んで、どのような感想を持ちましたか。

書いてある内容は、納得のいく物でした。しかし、当社がそれを実行できるかというと、難しそうだという意識が先に立ちました。さらに、山口から、東京で行われる成長塾に参加するのは、距離もあって、ちょっとおっくうだなと感じていました。

その後、しばらくして、福岡で成長塾が行われるという告知がありました。それに初めて参加しました。

－　松本先生の印象はどうでしたか。

我々と同じ「雰囲気」を感じたといいましょうか、実際に中小企業に勤務され、場数を踏んだ先生の話は、とてもシンプルでわかりやすかったです。

さらに良かったのは、書き込むシートが少なかったことです。他のコンサルでよく、小難しい「何とかシート」をたくさん出されることがありますが、全く違いましたね。

成長塾は、マンツーマンではなく、十社に対して話すスタイルのコンサルティングです。それもあると思いますが、松本先生の対話力、スピード、判断力には舌を巻きます。やはり、実地で訓練を受けて来た人は、違うと感じました。

－　成長塾は連続の六講座をワンクールとして行われます。その時を含めて、これまでに何クール参加されましたか。

全部で３クールになります。成長シートは、一度作れば終わりという物ではありません。常に変化し続けるものです。例えば、遅刻する社員が多い職場では、その項目が必要になりますが、なくなればさらに高いレベルの項目を考えます。

今の当社には、どの項目が必要なのかを発見する上で、松本先生の講義は刺激になります。最近行われている成長塾は、部門の責任者に受講させています。現在は彼らが、部下の成長シートを作成しています。

－　成長シートの導入にあたって、社員はどのような反応でしたか。

当初は当惑していた印象もありました。しかし、程なく理解してくれました。

５．社員の成長と一体感

－　社長の目から見て、社員は成長されていますか。

はい。確実に成長していると思います。

当社の採用計画は、五年を一つの世代として、ピラミッド型の人数配分になるように考えています。成長塾に参加して、十年経過しますが、スタッフは順調に育っています。部長クラスの年齢は、四十五歳です。

松本先生の著書に、「社員がプレイヤーからマネージャーに成長して行くことを、多くの社長は望んでいる」と書いてありました。私も同感です。

－　一人ひとりの成長とあわせて、会社としてのまとまりを感じることはありますか。

当社は平成十年から毎年、社員旅行に行っています。旅行といっても、九州の北部を中心とした近場がほとんどですが、特別な事情で、一二名が欠席するのを除いて、毎回ほぼ全員が参加しています。そういった一体感も、普段の仕事から培われていると感じます。

当社もかつては、歩合給の制度がありました。しかしこれだと、松本先生が指摘しているように、成績のいい社員は自分の成績を上げることしか考えません。「ライバル」である同僚や後輩に、自分の「財産」と思い込んでいる「上手くいくための方法」を積極的に教える社員は、少ないのが現実でした。

成長塾に通うようになってから、当社では歩合給を一切やめました。そして、成長の評価と給与・賞与の査定、さらには、社員教育をリンクさせるようになりました。

一つの成長シートで、今まで悩んでいたそれらのことが、改善されていきました。この仕組みは素晴らしいと思います。

－　成長塾に参加する以前から、続けていることはありますか。

当社では、職種ごとに全部マニュアルを作成しています。新人が入ってくると、まずその内容を覚えてもらいます。二週間掛けて、はじめから最後まで勉強し、それが終わるとテストを行います。それをワンクールとして、３クール行います。習熟度は高いと思います。

成長シートの項目を決めるにあたっては、このように既にある仕組みの活用も含まれます。ヒントは提供されますが、内容は会社によって違うという、松本先生のお話はその通りだと思います。

６.人事制度の目的は業績を上げること

－　一緒に成長塾を受講した他社の社長と、交流はありますか。

今でも情報交換をしています。勤務体系などは共通する事柄もあり、参考になりますね。
その反面、会社として持っている知識や技術、重要な業務や、社員に期待する成果は異なります。あくまでも、当社の業務内容に基づいて方針を決めています。

松本先生がよく言われることがあります。それは、「魚力（うおりき）＜注＞ 松本先生が独立前に勤務していた会社。現在、東証二部上場」ではこうでしたが、皆さんの所はどうですか。という話です。それぞれの会社は、みな努力している。どちらが良くて、どちらが悪いというよりも、自らの頭で答えを出して欲しい。そんな思いが感じられます。

－　人事制度のことを、成長塾を知らない、他社の人とお話しすることはありますか。

折に触れて、「成長塾はいいですよ」という話はしています。ただ、よその人の話を聞いてみると、利益を出すために人事制度を作るとは思っていない。作ること自体が目的になっている感があります。

人事制度の構築は、設備投資と同じように、業績を上げるための大切な仕事です。ただそういうことを理解できないのが、過去の私も含めて、多くの中小企業の社長だと思います。

７．楽をせず正面から取り組めば必ず結果が出る

－　このインタビューの読者に、伝えたいメッセージがあればお願いします。

松本先生のコンサルティングは、払ったお金に見合う成果が出る。このことは間違いないと思います。しかし、そのためには、楽な方向に逃げない自分で汗をかく覚悟が必要です。このことを最後にお伝えします。

ビジネスアシスト様、お忙しい中、貴重なお話をありがとうございました。

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※ 株式会社ビジネスアシスト様のホームページ
※ 取材日時 2013年