人事制度コンサルティング

第194話　優秀な社員に対する“ある”教育が業績を飛躍的に上げる

2024-02-06 [記事URL]

組織原則２：６：２の通り、全ての会社には「優秀な社員」が2割、「まあまあな社員」が６割、「これからという社員」が２割います。

経営者は会社の業績を上げたいと考えるときに、どうしても下の２割である「これからという社員」に頑張ってもらいたいと思うでしょう。そこで、この社員のモチベーションを上げるため、上司に書籍や研修を通じてさまざまなマネジメントスキルを学ばせようとします。

一方で、上の2割の高い成果を上げている「優秀な社員」に対しては「もっと頑張って成果を上げてくれたらうれしい」と、目を細めているだけかもしれません。この社員に対して特別な教育をすることは、まず考えていません。しかし、実はこのとき優秀な社員が「成長の足踏み」をしていることに気が付いている経営者はほとんどいないでしょう。

ある有名な大手企業のホームページには次のようなことが書いてあります。
「賞与は成果の大きさで配分する」
これは「我が社では『成果主義』という考え方を採っている」とストレートに伝えています。さて、この文言を見た優秀な社員はどのような行動を取るか想像つくでしょうか。

成果の大きさで賞与を配分するのであれば、自分が他の社員よりも高い成果を上げ続けた方がもらえる賞与は多くなると考えるでしょう。これは当たり前の考え方で、異常でも何でもありません。その結果、この優秀な社員は成果を上げている自分のやり方を他の社員に教えなくなります。

どの業種業界でも、業績が高い会社は働いている社員同士がお互いに教え合って成長していることは紛れもない事実です。それを仕組みにしている会社もあります。しかし、優秀な社員が賞与をたくさんもらうために、そのやり方を他の社員に教えることをやめてしまったらどうでしょうか。

どんなに優秀な社員でも、いっぺんに1.5倍の成果を上げることは無理でしょう。しかし、成果の上がっていない社員が今の成果を2倍にすることは決して難しいことではありません。成果が上がっている社員のやり方を真似すればいいだけです。事実、そうやって日本では企業全体が業績を上げてきた過去があります。

しかし、先程の成果主義を採る会社は今後、過去のように企業全体で飛躍的に業績を上げることはないでしょう。優秀な社員が間違った方向（利己主義）で成長していくようになるからです。これは賞与配分の仕組みが、優秀な社員に間違った教育をしていることに気が付かなければなりません。

優秀な社員には「他の社員に教えることであなたがさらに成長し、賞与が増える」と、仕組みを通じて教育することです。

「あなたがやっている成果を上げるやり方を、他の社員に教えることであなた自身の成長につながる。そしてその結果他の社員が成果を上げることで、賞与原資そのものが大きく増えることになります。そして、その増えた賞与原資を配分するときに、一番賞与が増えるのは教えたあなたです」と仕組みをつくり説明することで、優秀な社員は他の社員に教えるようになり、もっともっと成長していくことになります。

そのためには「教えることを最も高く評価する」「賞与は会社全体の業績を上げることで増える」、この２つを仕組みとして明示しなければなりません。

成長シート®で最も高い評価は「他の社員に教えていた」です。成長シートを活用する人事制度、そして成長シートの評価（成長点数）で賞与を決める賃金制度があれば、この優秀な社員に対する教育は完璧です。

業績を向上させるポイントは、優秀な社員が成果を上げているやり方をどんどん他の社員に教える組織にすることです。

あなたの会社の優秀な社員は、他の社員に優れたやり方を教えているでしょうか。

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第193話　今すぐ実施すべき社員教育はモデル賃金

2024-01-30 [記事URL]

社員の転職の仕方が大きく変わろうとしています。

そのため、最近急に増えた経営者からの相談があります。「優秀な社員が突然退職願を持ってきた」という相談です。今までとは異なり、何の前兆もなく「突然」「優秀な」社員であることが特徴です。

「社内における普段の業務や人間関係に問題があったわけでもなく、優秀だから当然他の社員よりも多くの賃金を支給している。不平不満があるとはとても思えないのに退職しようとするこの社員を、引き留めようにも引き留めようがない」と嘆いています。

経営者は「本当は賃金額が問題なのか」と思い、現在の賃金を多少アップすると提案しますが、社員は全く耳を貸しません。さらには「できれば明日にも辞めたい」と、ありえないような申し出をしてくるというのです。「この社員はこれほど常識がなかったのか！」と腹も立ちます。

今まで、社員が退職するときは「退職することを決めてから」転職活動をスタートしていました。しかし、今は転職する兆候さえなかった社員が、このように突然退職願を持ってくるようになったのです。この傾向が今後は日本でも続くことが確実視されています。

こうした最近の退職傾向の背景には「スカウトサイト」の存在があります。一度ぐらいは聞いたことがあるかもしれません。このスカウトサイトへ登録する社員の第一の目的は転職ではないのです。自分の市場価値を知るために登録しています。

例えば、年収400万円の社員がスカウトサイトに登録していると、年収600万円でスカウトが来ます。このとき、社員はどういう行動を取るか想像できると思います。「自分を高く評価してくれる会社がある」と嬉しくなり、すぐに退職願を提出して転職するでしょう。この大幅な年収アップのケースの場合、ほとんど引き留めは無理です。

この転職環境の変化に対応するための社員教育が急遽必要になりました。そのためには社員が「モデル賃金」を自分で設計できる仕組みを提供しなければなりません。

モデル賃金を自分で設計することにより、将来の賃金がどれだけ増えていくのかシミュレーションできます。65歳まで在職した時に、自分の賃金はどのように増えるのか。全て自分で考えながら設計できるようにすることで、この会社で自分の賃金がどのように増えていくのかを教育することができます。

この教育により、年収500万、600万、700万、800万になる可能性があると社員は理解できます。もっとも、それほど賃金を増やすためには会社の業績がいいことが大前提ですが、仕組みとして示されることで、社員は十分そのことについて理解することができます。

スカウトサイトで提示される年収は、その年収が未来永劫保証されるわけではありません。将来の賃金を確認できるモデル賃金があれば、社員はスカウトサイトの目先の年収だけで安易に転職することはなくなります。

このスカウトサイトで転職する社員は残念ながら、組織原則２：６：２の上位2割の社員です。会社になくてはならない人材でしょう。早急にこの教育が必要になりました。

もちろん、そのためにはこのモデル賃金の計算ができる賃金制度が必要になります。モデル賃金が自分で設計できる賃金制度はありますか？

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日本経済新聞にて書籍の広告が掲載されました！

2024-01-26 [記事URL]

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第192話　優先順位の高い教育と優先順位の低い教育の違い

2024-01-23 [記事URL]

今、激動の環境の中で社員教育がとても重要になってきました。この環境に社員を適応させるために、どのような教育をしたらよいのか考えている経営者が多いでしょう。経営課題の中でも優先順位が高くなりました。

ところが、この教育の優先順位を間違えていることがあります。今話題の「リカレント教育」や「リスキリング」より優先すべき教育があります。自社の中には「組織原則２：６：２」があり、高い成果を上げている優秀な社員が２割、まあまあな成果の社員が６割、これから成果を上げる社員が２割います。その結果として、現在の業績が生み出されています。

このとき、実際の社員の成長点数の平均は50点です。80点以上の社員もいれば、20点の社員もいて、その平均点50点で自社の業績になります。それが具体的に損益計算書に表れていることになります。

このすべての社員を成長させることができたら、すべての社員の成長点数は80点以上になり、会社の業績は現状の業績よりも1.5倍以上になることは確実です。

ここで大切なことは、この業績を上げる方法は自社の中にあるということです。どのように環境が変わったとしても、その環境に適応する社員は自社の中で生まれて高い成果を上げ続けています。そのため、まず自社のすべての社員を優秀にすることが最も早く社員を成長させ、社員の成果を上げ、業績を向上することができる方法です。

つまり、もっとも自社で優先順位の高い教育は、すべての社員を優秀にする社内教育です。

その優秀にする方法は恐ろしいほど簡単です。なぜなら、高い成果を上げている社員はやっていることがあります。これを重要業務といいます。そして、この重要業務を遂行するために持っている知識技術があります。さらに、この会社での考え方、価値観、勤務態度を守って仕事をしています。

そうであれば、社員の教育は何を優先すべきか。それは高い成果を上げている社員のやっていることを、すべての社員に教育することです。勤務態度を守らせる社内教育です。そして、知識技術を身につけさせる社内教育です。その後に重要業務を遂行するための社内教育をします。

この教育により、すべての成長基準が高まっていき、成長点数が高くなることで社員の成長がすべて可視化されます。つまり、このプロセスが成長点数で見える化することによって、社員の成長が具体的な数字で分かるようになるのです。

この成長点数が高まっていくときに、すべての社員の成果が上がっていき、会社の業績も上がっていくことで、２つの数字が連動していることがはっきり分かるでしょう。

これほど簡単で早く成果を上げる方法があるのに、これをやらずに新しいことに取り組むことはナンセンスと言わざるを得ないでしょう。

会社の教育の順序は、最初にすべての社員を優秀にし、次に「優秀になりたい」と思っている上位2割の社員に、新しいテーマに取り組ませる（教育する）のです。そしてさらに優秀になった社員のプロセスを成長シートで可視化し、またすべての社員に共有化をしていきます。最後にそのための教育をすることで、すべての社員をさらに優秀にする社内教育をします。

早く成果を上げなければならない今の時代だからこそ、激動の環境に適応して生き残っていかなければならないからこそ、この順序を間違えないで行っていくべきです。時間もお金も大切です。

貴社ではすべての社員を優秀にするための社内教育を正しい順序で行っているでしょうか。

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第191話　賃上げ率３%を実現する経営目標は全社員が必達

2024-01-16 [記事URL]

多くの会社で経営目標を設定していますが、全社員がこの経営目標を「必達」だと考えていることは、残念ですがおそらくないでしょう。

組織原則２：６：２の、上の2割の社員と真ん中の6割の社員は、その経営目標を実現しようとするでしょう。しかし、「その目標は無理だ」と、最初から諦めている社員が２割いることも確かです。

このままでは経営目標は実現できません。経営目標が実現できなければ、社員の賃金を上げることは当然できないのです。しかし、社員は業績と賃金が連動していることを理解していませんので、経営目標そのものを本気で実現しようと思っていないのです。

仮に、組織原則２：６：２の全ての社員がこの経営目標を必達だと考えて取り組んだらどうでしょう。どの経営者も、その組織状況がつくれたら経営目標の実現は可能だと思われるでしょう。それでも「しかし」と、やはり現状を顧みて「難しい」という思いが頭をもたげます。

でも、実際にそれは可能なのです。諦めないでください。

社員の処遇は会社の業績によって左右されますが、この教育ができていません。もし、社員に対して今回の経営目標は「賃上げ率３%を実現するための目標」であることを説明できたらどうでしょうか。実際に「この説明の仕方をしたら経営目標に反対する社員がいなくなった」という経営者は多いのです。当然です。賃上げ率３%を実現したいと思わない社員はいないからです。

世の中では３%どころか、2024年４月には６%、７%の賃上げをすると宣言している大手企業があることも、ご存知でしょう。会社から説明がなくても、「賃上げ率」という言葉は社員の間でも会話の中に出てくるようになっています。これが現実です。

その状況を踏まえて、当社の経営目標は賃上げ率３%を実現するための経営目標であると説明をするときが来たといえるでしょう。そして、この説明によって社員の賃上げ率は会社の業績と連動していることを明確に説明することができます。大いなる教育のチャンスです。

さて、ではこの３%を実現するためには、どのようにして経営目標を達成したらよいでしょうか。この答えもそれぞれの会社の中にあります。

どの会社にも、高い成果を上げている社員とあまり成果の上がっていない社員が存在しています。通常は「成果が上がらない社員をどうしたらよいか」を考えているでしょう。そのために日本の研修のほとんどはこの社員のためにあるといっても差し支えないでしょう。社員の研修も上司の研修もここに注目をしています。

しかし、成果の上がってない社員はやる気がないわけではなく、成果を上げるやり方を知らないだけなのです。その成果を上げるやり方は、社内にいる「優秀な社員」が持っていることを改めて知る必要があります。

つまり自社にある成果を上げるやり方を全ての社員が共有化し、成果の上がっていない社員はそれを真似ればいいだけの話です。これにより、賃上げ率３%の目標を実現することが可能になります。

賃上げは、これから毎年続くことになるでしょう。多くの大手企業の経営者がそのように発言しています。そのためには、社員を「賃上げを実現できる社員」として成長させ続けなければなりません。その社員の成長支援ツールとして、「成長シート」は最強のツールといえるでしょう。この「成長シート」を使って毎年社員の賃上げをできる組織になってもらいたいと思います。

もし「成長シート」を活用しても社員の成果が向上していなければ「成長シート」のつくり方が間違っています。社員が成長する「成長シート」になっていますか？

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第190話　ワクワクする目標こそが実現しやすくする近道

2024-01-09 [記事URL]

新年になると、多くの日本人が今年一年間の目標を設定するでしょう。企業においては事業年度ごとに経営目標をまとめて発表しますが、社員は新年になったタイミングで成長目標を設定します。

企業では8時間労働、つまり社員は一日のうち1/3は会社で過ごしていることになります。そのため、社員の人生において会社で成長することは、社会への大きな貢献へとつながっていきます。これを踏まえて、社員の掲げた目標に対して経営者はどのように考えていけばよいでしょうか。

「企業で働く以上、個人の目標は『企業の目標』を実現するためにあるべきだ」が一般的な考えでしょう。ただ、この考え方では社員の目標は「単なる数字だけの目標」になってしまいます。「○○円売り上げを上げる」や「○○件契約をとる」といった目標では、具体的に何をすればよいのか分からず「成長のための達成すべき目標」として機能しないのです。

大切なことは、一歩一歩成長することを目標にするよう社員に理解させることです。そのためには、社員の成長の最終ゴールと、そのゴールに到達するためにはどれほどの年数がかかり、どのようなことをすればよいのかを可視化する必要があります。

会社には3つの成長階層があり、どの成長階層の中でも特に優秀だと評価されている社員がいます。一般階層で優秀な社員、中堅階層で優秀な社員、そして管理階層で優秀な社員。この3つの階層ごとに優秀な社員がいて、それぞれの階層で目指すべき目標があることを全社員に説明しなければならないでしょう。

そして、それぞれの成長階層で優秀な社員に到達するためには、5年から10年ぐらいかかるのが一般的です。その中で長期にわたる目標に向かって、社員がどのような考え方で仕事をしたらよいのか、どのような知識技術を身に付けたらよいのか、どのような重要業務を遂行することが必要なのか。これらのプロセスが全て可視化されていることで、全ての社員はその目標に向かって一歩一歩進むことができます。

「優秀な社員」というゴールに向けて成長することは、それだけの年数をかけることになり「優秀であるか」「優秀でないか」の２種類の評価しかないわけではありません。例えば、一般階層の社員が「一般階層の優秀な社員」という目標に向かって一年でどこまで近づくことができるのか。それが分かれば今年一年間の確かな目標になります。

通常、目標というと数字をイメージしますが、企業の経営目標である数字は社員のプロセスが成長した結果、実現できるものです。そのため、社員は日々の仕事でプロセスを一歩一歩成長させることが重要です。そしてその一歩一歩の成長が評価され、少しでも優秀な社員に近づいていることを実感できれば、成長のゴールがはるか遠くにあったとしても、確実に到達する自信が生まれるでしょう。

目標は全てにおいて「目で見える」ことが大事です。社員からすれば、優秀な社員が目の前にいたとしても、何をやっていて優秀なのか、その内側は全く見えません。それを示すのが成長シートです。それによって社員は、可視化された「優秀な社員がやっている行動（プロセス）」を真似することで、実際に優秀な社員へと近づくことができます。

社員には、今年一年間でどこまで成長したらいいか本音で考えてもらうことが必要でしょう。その目標に向かっていけるように、今年は社員それぞれに目標を示してもらい、それに挑戦できるようにして頂きたいと思います。社員は大きく成長したいと思っています。

社員が大きく成長するための「成長のゴール」を示しているでしょうか？

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弊社代表の松本の記事が「PHPオンライン」に掲載されました！

2023-12-26 [記事URL]

本日、PHPオンラインにて弊社代表の松本が執筆した記事が掲載されました！
下記URLからぜひご覧ください！

【「業績が悪くても昇給を…」身勝手な社員を生んだ経営者のしくじり】
https://shuchi.php.co.jp/article/10734

第189話　上司の部下指導の力を高める方法

2023-12-26 [記事URL]

経営者の悩みの一つは「上司が部下を上手に成長させていない」ことです。そのために管理者研修や管理者向けの書籍を購読するよう、自社の上司に勧めるでしょう。

当然、上司は研修や書籍を通じて大切な学びを得られるでしょうが、問題は実際に部下を指導して成長させることができるかどうかです。

この問題に悩んでいない経営者はいないと思いますが、一つ大事なことを忘れています。それは「自社にとって優秀な上司とはどのような上司であるか」です。

私はかつて小売業に勤めていましたが、小売業では通常、店の売り上げで店長を評価しています。店の売り上げが高ければ優秀だと評価されると分かれば、店長は自ずと“ある”ことを考えます。それは「優秀な部下がいたら高い売り上げを実現できるだろう」です。

A店にはベテラン社員が多く、B店はベテランと新人が半々で、C店は新人が多いと仮定した場合、A店の売り上げが高くなることは想像に難くありません。それではA店の店長を実際に優秀だと評価するでしょうか。

もちろん店の売り上げが高いことは評価の一部にはなるでしょう。しかし、実際に売り上げが高い理由は優秀な社員がいるからだと経営者は見抜いています。そのため、売り上げの高さだけで評価して、多くの昇給・賞与を出すことはないのです。

このとき、自社にとってどのような店長が優秀であるかを考えておかなければ、全店長を優秀にすることはできません。どの店長も同じように売り上げが高ければ評価されると考えてしまうと、結果として部下を成長させるよりも即戦力のあるベテラン社員を雇った方がいいとなるからです。

この即戦力を求めているのは、実際は経営者より現場の上長であることが多いのです（『即戦力に頼る会社は必ずダメになる』（幻冬舎）をご参照ください）。

経営者であれば共通して「部下を成長させることのできる上司が優秀な上司だ」と考えています。どのような上司が優秀であるか全上司に説明しなければなりません。経営者は薄々感じていると思います。勤務態度を守れない社員を指導して守らせる。知識技術を持っていない社員に知識技術を学ばせる。重要業務をやったことがない社員に重要業務をやらせる。結果として成果が後からついてきます。

このように考えているのであれば、経営者は上司の評価は配属された部下一人一人の成長した点数で評価することが最もふさわしいと気がつかないでしょうか。

そしてそのことを可視化することで、意外や意外、自社には部下を上手に成長させている上司がいることが分かるでしょう。その上司のやっている部下指導の仕方を可視化して共有化することができたら、自社の上司は全員部下を上手に成長させることができる優秀な上司になります。

まずはこのことができなければ、管理者研修に参加しても管理者向けの書籍を読んでも実際の部下指導に役立つことはありません。それは自社にとって優秀な上司が可視化されていないために、目指しようがないからです。

全上司を優秀にするためには、自社に今いる優秀な上司を可視化すること。それさえできれば、考えられないほど早く、上司は部下指導が上手にできるように成長していきます。

大事なことは自社にとって優秀な上司を可視化することです。あなたの会社では優秀な上司がどのような上司か可視化されていて、全上司の目標になっているでしょうか？

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第188話　経営者が知るべき「たくさん出す」ことが逆効果になる理由

2023-12-19 [記事URL]

経営者と社員では、昇給・賞与に対する考え方が大きく異なっています。このことを知らないと、たくさん昇給・賞与を出したことが逆効果になってから後悔することになります。

経営者は「昇給・賞与をたくさん出せば社員は感謝し、また明日からも頑張るだろう」と思っています。ところが、社員は実際のところそうは思っていません。「たくさん昇給・賞与をもらえたのは、今までの自分の頑張りを評価してくれた結果だ」と思っています。

昇給・賞与に対して、「たくさん出したからこれから先も頑張るだろう」と今後を期待している経営者と、「たくさんもらったのは今までの自分の頑張りを評価されたから」と理解している社員、思いが一致することは永遠にありません。

社員は、たくさんもらえれば当然うれしいでしょう。「これからも頑張ろうかな」と思うこともあるのは確かです。しかし、他の社員の昇給が5,000円のときに、自分１人だけが１万円だったとすれば、「自分は他の社員よりも高く評価されたからこの昇給額になった」と考えます。そして、「今まで以上に頑張れば、次は1万5,000円や２万円の昇給になるだろう」と勝手に予想をしてしまいます。

経営者がこの社員に１万円昇給をしたのは、本来の昇給理由である「社員の成長を評価した結果」と、それ以上に「これからも頑張ってもらいたい」という思いがとても強く込められている場合があるのです。いわゆる期待給です。このように、昇給した理由を考えれば、１万円の昇給だった社員が次の年に２万円昇給することは基本的にないことが分かるでしょう。

しかし、社員からすれば昨年以上に頑張ったのに今年が2万円昇給ではなかったときは、経営者の思いとは裏腹にモチベーションがガクンと下がってしまいます。

「前回たくさんもらえて嬉しかったから、それ以上に頑張った１年間だったのに、今度は5,000円に下がった。こんなにいい加減な昇給の決め方をしている会社に長く勤めることは無理だ」と、密かに転職活動をすることになるでしょう。
このように、たくさん昇給・賞与を出した社員が次の年に辞める確率は、意外にも高いのです。思い当たる節のある経営者もいるかもしれません。

たくさんの昇給・賞与を出すときには、必ず「理由」が必要です。そして、説明がなければなりません。そのために人事制度があると考えてください。人事制度があれば社員の評価がどのように決めているのか、そして昇給・賞与はどのように決めたのかが分かります。

例えば、１万円の大きな昇給があった理由は、通常の社員は標準年数で昇格するところ、この社員は優秀なため最短年数で昇格したからと理由が分かれば、社員は次の最短昇格に向けて一生懸命仕事に取り組み、成長しようとするでしょう。

そして、毎年最短で昇格することは当然ありませんので、次の年の昇給が5,000円になったとしても、社員は何ら不平不満を言いません。それどころか、次の成長に向かって今まで以上に仕事に取り組むようになるでしょう。

大事なことは、昇給・賞与をたくさん出すことではありません。「どういうときに昇給・賞与が増えるのか」を説明できる会社になることです。これがない限り、社員は金額の変動に不安を感じて辞めることになりかねません。

昇給・賞与の金額の変動について、理由を説明できるでしょうか？

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