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第54話「最低賃金引き上げに対応する方法」

2019-09-23 [記事URL]

日本全体の多くの企業が、政府の最低賃金引き上げの対応に困り果てています。

最低賃金が上がることによって、企業経営における負担は膨大なものになります。単純に２～30円上がるというレベルの話ではなくなります。

人件費を上げるにはそのための原資が必要です。その原資は、売上・粗利です。売上・粗利が増えないのに賃金を上げれば、労働分配率は悪化します。

労働分配率が悪化すれば、最終的に残る企業利益は減少することになります。

私はこの対応のアドバイスを、５年前からしています。それは、勤務しているパートさんの仕事の仕方を根本的に変えることです。

パートさんの仕事の仕方は概ね２つです。

１つは、社員と同じ仕事をしていますが、フルタイムではなくパートタイマー、つまり短い時間で勤務しているという【Aパターン】です。

もう１つは、正社員のやらない仕事、いわゆる単純な仕事を役割分担している【Bパターン】です。

この場合、問題になってくるのは、当然のことながらＢパターンです。

Ａパターンは正社員と全く同じ仕事をしていますので、今回のような最低賃金引き上げにかかわる問題は発生しません。

正社員の活用している年齢給表・成長給表を所定内労働時間で割ることによって時給単価が算出できます。正社員と同じ仕事をし、そして同じ成果を上げている以上、正社員と比べて低い賃金を出すことはありえません。

もっとも正社員の活用している年齢給表や、成長給表から決定された金額を所定内労働時間で割ったとしても、パートタイマーである、つまりフルタイムで働けないということであれば、その金額に仮に90％を掛ける等々、雇用条件の違いによって時給の変更が必要になります。

これは同一労働同一賃金に反することではありません。

なぜなら、そのパートさんの方が

「来月からフルタイムで働けます。正社員と同じように残業もできます」

となれば、その今までかけていた係数（90％）を元に戻す、つまり正社員と同じ賃金を出すことができるのです。それはパートさんの働き方の選択と言えるでしょう。

次にＢパターンの対応としては、単純作業をしているために時給が低かったこのパートさんの、仕事の範囲を今以上に広げることです。

つまり、正社員と同じように一般職層・中堅職層・管理職層と成長できるようにして、原則としてＡパターンの考え方を導入します。

これは単なる最低賃金への対応ではなく、パートさんが大きく成長することによって、もっと賃金を上げてもよい人事制度に変更していくことです。

これによって、単純作業をしているだけだったパートさんがもっとやりがいのある仕事に挑戦できるようにします。

この考え方がない限りは、最低賃金の問題を根本的に解決することはできません。

しかし逆に、この問題を根本的に解決することによって労働力不足の日本においてパートさんが活躍できるようになります。今の労働力不足分を、かなりの部分解消することができるでしょう。

これからはパートさんの活躍の範囲を広げてください。

第53話「後継者を育成するための前提条件を知る」

2019-09-16 [記事URL]

経済産業省は、中小企業の経営者が第三者に事業を譲ることを後押しするようです。日本全体の中小企業が後継者問題で困っているからです。

中小企業庁によると、中小企業の経営者のうち、245万人が2025年までに70歳を迎えますが、うち127万人は後継者が決まっていないようです。

その後継者を決める時が、経営者の引退する時である場合、その事業承継に何かしらの問題が発生することが考えられます。

なぜなら日本では欧米と違い、マネジメントが優秀な社員に事業承継をすることがとても難しいからです。

日本では、ステップアップは卒業方式で行われます。一般職層（プレーヤーの層）で現場の仕事が優秀だと認められて中堅職層へステップアップします。

次の中堅職層で、プレーイングマネージャーとしてプレーイングをしながら、部下指導という新しい仕事に挑戦をし、それが評価されて管理職層へステップアップします。

つまり、入社した社員を一般職層で成長させ、中堅職層にステップアップさせ、中堅職層で成長させ、次の管理職層へステップアップさせます。

この期間は、業種や規模によって様々ですが、入社してから我が社の標準昇格年数20年以上かけてステップアップします。

そして、その管理職層に成長させた社員の中から後継者を決定します。この時の決定方法は、管理職層の社員の中で１番成長点数の高い社員にバトンタッチをします。

このことは事前に社内へ公表しておかなければなりません。なぜなら、後継者の選考から外れた社員にとってみれば、納得のいかないことが多いからです。

それは選考基準が曖昧であり、必ずしもこの会社の中で優秀な社員が選ばれたのではないと誤解が蔓延するからです。これが事業を引き継いだ後継者の力を発揮できない最大の原因となります。

仮に管理職層の社員の中で１番点数の高い社員を後継者に任命する、と事前に公表してあったらどうでしょうか。まったく混乱なく事業承継することができます。

もちろん後継者は初めてすべての責任を持つ立場になりますので、全く問題の起きない事業承継になることはないでしょう。

ただ、事業承継の時点で人事制度が構築されていれば、経営者が何を評価してきたのか、どのように処遇を決めてきたのかが既に社内にオープンになっており、後継者はそれを守ることで人事上の問題を発生させずに経営することができます。

つまり、人に関する事業承継に頭を悩ませることなく、他の事業承継に集中することができます。

大事なことは、経営者が引退する時にどのように後継者を選考するか考えるのではなく、20年以上かけて後継者を育成しながら、その中から次の後継者を指名する。その仕組みをつくることが必要なのです。

このことが分かれば、後継者問題はほとんど解決できます。

第52話「社員の仕事の優先順位決定の阻害要因を取り除く方法」

2019-09-09 [記事URL]

経営者は常に重要な話をしています。当然と言えば当然かもしれません。

この事が社員の生産性に悪影響を与えている可能性があります。経営者が常に重要なことを言い続けているため、社員は仕事を進めていく上での優先順位が決められないからです。

優先順位の決め方は世界共通です。緊急性と重要性、２つの視点でどの仕事に優先して取り組むかを決めます。

毎日重要なことを言っている経営者の下では、社員は結局何が一番重要か決められず、結局は取り組む順序を決めることができません。

先日、世界柔道選手権が終わりました。柔道は体重別に階級を決めています。まさか、60kg級と100kg級どちらが重いですか、と聞く人はいないでしょう。数字の大きいほうが重いのは誰の目にも明らかだからです。

このようにどの仕事に重きを置くか、つまり仕事をする上でのウェート（重さ）を数字で現す必要があります。このウェートは経営者の価値観です。

成長シートに書いてある成長要素にはこのウェート配分をすることになります。

「売上」と「利益」と「生産性」という３つの期待成果があったら、どれに重きを置くか。全部同じ重要度であればウェートを均等に配分すれば良いのです。

仮に「生産性」が一番重要性が高いと経営者が考えれば、「生産性」のウェートを高めます。それを見た社員は「生産性が一番重要である」とすぐに分かります。

重要度が可視化されているため、悩む社員もいないでしょう。かける時間も、ウェートの高い成長要素に時間を投入するようになり、そして社員は経営者が考えるように成長していくことになります。

このことを疎かにしているため、実は社員の成長を阻害しています。

基本的に成長シートは社員の成長のために作成しますが、社員の成長を妨げていたことを取り除く役割もあると思ってください。その１つがウェート配分です。

成長シートは経営者が考える社内にいる優秀な社員をモデルにつくりますが、ウェートも同じようにその経営者の視点を入れてつくることが大切です。

ウェート配分はすべて経営者の価値観によってつくられます。経営者も納得し、社員の成長を楽にする成長シートを作成してください。

第51話「人手不足の時代を担う救世主の活用とは」

2019-09-02 [記事URL]

日本ばかりか欧米も人手不足になることが大きな問題となってきました。生産年齢人口比率の低下は、これから先進国を中心にますます進んでいくものと思われます。

その中でＡＩ等の新技術を積極的に活用することは、どの企業でも検討済みのことでしょう。しかし、今スグに検討が必要なのは、65歳以降の社員（男女ともに）雇用と、女性社員の雇用です。

この部分については、大手企業が積極的に取り組んでいないため、なかなか事例が紹介されることは少ないように感じます。

しかし、65歳以上の雇用に関しては、すでに中小企業では積極的に始めています。65歳以降の社員が嘱託社員としてそのままその企業に残り、活躍しています。

この件については、大手企業ではあまり事例がありません。また、女性社員の活躍もまだまだと言えるでしょう。

男性社員と比べて女性社員のひとつの問題点は、家庭があるために転勤ができないことです。いわゆる勤務地限定社員にならざるを得ないことです。大きな問題は、たったこのひとつです。

もともと日本では総合職と一般職という考え方があり、一般職社員として勤務地限定、職種限定という働き方が現実としてありました。

一般職は総合職に比べて賃金が低くなっていますが、それは差別ではありません。一般職の社員も、勤務地も限定せず職種も限定せずに仕事をする場合は総合職になれるという点では、それぞれの働く条件に合ったかたちで仕事ができる大きなメリットもあります。

女性が子育てを終えて会社に復帰するときには、勤務地限定であることを考えれば良いだけです。その雇用条件に合わせた成長給表を作成することです。

女性社員の賃金も成長シートによる成長点数で成長給を決め、なおかつ雇用条件の違いによって賃金を決める仕組みをつくることが急務となるでしょう。

今まで日本では、成長給表はせいぜい総合職と一般職の２種類のケースが多かったのですが、これからは女性社員の雇用を促進するための成長給表を雇用条件に合わせて４～５種類準備することです。

もっとも同時に65歳以上の社員、これは男性も女性も含まれますが、これもまた成長給表をその雇用条件に合わせて種類を整備することです。このことができれば、まだまだ日本の人手不足は十分とは言わないまでもかなり補うことができるでしょう。

成長給表の種類を雇用条件に合わせて増やしてもらいたいと思います。