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第111話　ジョブ型雇用に賛成している社員は一人もいない

2022-05-24 [記事URL]

かつて日本では欧米型の「成果主義」を導入して、当初の想像以上に社員のモチベーションを下げました。さらには組織風土を壊した会社もありました。「成果の大きさで賃金を決める」考え方で、成果の低い社員の賃金を下げたからです。

当時、成果主義を導入した大手企業に「成果を上げている優秀な社員」は存在していました。重要なことは、どうしてこの優秀な社員は成果を上げているのか、その行っていることを可視化し、全社員に共有化すること。そして、全ての社員の成果を上げることでした。全ての社員は成果を上げて評価してもらいたいと思っていたからです。

これは企業にとって大事なことですが、それを全く無視し、成果が低い理由で賃金を下げたことで、全ての社員は “あること” を学びました。それは「この会社は突然新しい評価の仕方を導入して賃金を下げる可能性がある」ことです。このことが、社員の新しいことに挑戦する意欲を喪失させました。

今度はジョブ型雇用の導入です。やってもらう仕事の内容によって賃金を決めるのでしょう。成果主義のときと同じように、ジョブディスクリプション（職務記述書）に書かれている仕事をしていなければ、賃金を下げようとしていることは誰の目にも明らかです。

企業は、社員の成長を支援しなければなりません。採用する側も「この会社で成長してください」と話をしたでしょう。採用された社員も「この会社に入社して成長したい」と言って入社したはずです。それにもかかわらず、いつの間にか社員を成長させようとせず賃金を下げようとする企業が増えてしまったのです。

ジョブ型雇用によって賃金を下げることが企業の人事の目的ではないはずです。大切なことは、優秀な社員がいるのであれば、全ての社員を同じように優秀にしていくことが人事部の仕事であり、経営者の責務でもあります。

荒唐無稽な話ではなく、実際の優秀な社員がやっている仕事を、全社員が同じようにできるようにすることは、社員に対する成長支援になります。決して難しいことではありません。

もっとも、新しい考え方なので見直しは簡単ではないかもしれません。しかし優秀になりたいと思っている社員がいる以上、企業の人事部はその努力をすべきだと考えます。

30年前にはバブル崩壊で成果主義を導入し、社員を不安にして成長を押しとどめてしまいました。ジョブ型雇用の導入はその再来だと、社員は戦々恐々としているでしょう。

今、実に100年ぶりの世界の大変革時に、全ての社員には新しいことに挑戦してもらわなければなりません。そのような時代に、会社の人事に問題があれば、社員は挑戦しないでしょう。果たしてそれで企業が勝ち残ることはできるでしょうか。

どれほど環境が変わっても優秀な社員は社内に必ずいます。全ての社員を優秀な社員にするためにはどうしたらよいか、これは決して難しいことではありません。今すぐやってもらいたいのは、我が社の優秀な社員はなぜ優秀なのかを明らかにすることです。それが今後の激動の時代を生き残っていくための大切なポイントです。

第110話　目標管理の達成率の評価は上司の評価にする

2022-05-17 [記事URL]

新年度が始まって、目標管理を実施している会社では、社員はそれぞれ目標設定をしていることでしょう。

目標管理を実施しているほとんどの会社が目標達成率で社員を評価しようとしています。もっとも、日本ではこの達成率で処遇（昇進・昇格・昇給・賞与）を決めている会社は一社もありません。この事実を知っている社員はあまり多くないでしょう。

目標達成率で評価される以上、社員は基本的に高い目標は設定しません。つまり、目標達成率は社員の成長を阻害している要因であると知らなければなりません。

全ての社員は、この会社での成長を意識して入社してきます。その社員が入社後、だんだん目標が低くなるのは、社員個人の問題ではなく、会社の評価に問題があると考えなければなりません。何とかしなければなりません。目標が低い社員で成長した社員は一人もいないからです。

この問題解決は決して難しい問題ではありません。全ての社員に高い目標を設定させる方法は確実にあるからです。

「この会社で優秀な社員になりたい」というゴールを示されたら、そのゴールに向かって社員は成長したいと思うでしょう。これは会社の目標に無理やりコミットメントするのではありません。社員が自分の成長にコミットメントするのです。それで十分だと私は思います。その社員の成長の結果が会社全体の業績になるのです。

もし、どうしても目標達成率で社員を評価したいと言うのであれば、この部下の達成率評価は上司の評価に使うべきでしょう。目標管理を実施している会社の上司は、部下に高い目標を設定させようとしています。このこと自体は問題であるとは思いません。

しかし、部下の目標達成率を高めるためには、何をしたら良いのかを含めて上司がアドバイスをしなければなりません。もし部下が目標を100％達成していないとすれば、これは明らかに部下の問題ではなく上司の問題です。

もっとも、このことを上司に説明すればその瞬間から上司は部下に高い目標を設定させようとはしなくなるでしょう。部下が高い目標を設定することで、上司である自分の評価に悪影響を及ぼすと分かるからです。

もともと成長したいと思っている社員が、目標を限りなく高く設定することが当たり前になるような仕組みへの見直しが必要でしょう。

社員の成長に関する仕組みは全て、社員の成長に寄与しなければなりません。そうなっていないとすれば、仕組みのどこかに問題があり、それを早急に見直すことが必要です。見直すことで、高い目標を掲げている社員がどれほど元気に明るく成長するか、目の当たりにしてもらいたいですね。

今までの目標管理の社員の評価方法について早急に見直す必要があるでしょう。特にこの激動の時代に旧来通りの仕組みを使って生き残ることはほとんど不可能です。

これを機に、役に立っていない仕組みを大いに見直し、場合によってはやめる判断をするのは、やはり経営者だと思います。経営者の決断が大いに必要になる時代がこれから続くでしょう。

第109話　部門別管理上の問題に気がついていますか？

2022-05-10 [記事URL]

中小企業でも、２つ以上の事業を行っている企業が数多くあります。その場合、部門別管理を行い、部門ごとに損益計算書を作成しています。この損益計算書で、部門別に業績の良し悪しを判断しています。各部門の現状を正しく把握するためには大切なことでしょう。

この２つ以上の事業を行っている企業は、昇給や賞与の決定を「部門ごとに判断するのか」、それとも「企業全体で判断するのか」、２つのうち１つを選択しています。

もし、昇給・賞与も部門ごとの業績によってそれぞれ決定しているとすれば、部門間の協力体制はほとんどありません。同じ企業でありながら部門が違うだけで、お互いの部門で困った時に助け合う環境がありません。

通常であれば、同じ企業の社員が他の部門で困っているときに、応援してあげようという気持ちになるでしょう。または、自身の部門の業績が良ければ、そのやり方を他の部門にアドバイスするでしょう。ところが部門ごとに昇給・賞与を決めている企業では、このような関係は全く見当たりません。

部門ごとに損益計算書を作成することは大切です。しかし、それは部門ごとに努力した結果を見るものであり、企業全体で一緒に良くなろうとする場合には、各部門の知恵を出し合い協力関係をつくらなければなりません。そのためには、昇給や賞与を決めるときは企業全体の合計の業績で行わなければなりません。

私は前勤務先で最初の新規事業を立ち上げました。その新規事業は事業スタートの月から高収益を実現することができました。これも実は他部門の全面協力があったからこそ実現できたのです。企業全体で昇給・賞与を決める仕組みになっていたため、全面協力体制がありました。

もし、２つ以上の事業を行っていて部門間での協力体制がない場合、間違いなく部門ごとに昇給・賞与を決定しています。「我が社はどうして協力体制がないのか」と嘆く前に、この処遇の決め方に問題があることに気がついてください。

通常、経営者が問題だと思うことは、大抵企業の中にある仕組みに原因があります。社員の行動を問題視するのではなく、我が社にある仕組みの問題を見つける方が先でしょう。

なぜなら、同じ企業の社員であればお互い協力し合うのが当然です。協力体制ができていないとすれば、それは社員が「そうせざるを得ない」、または「そうするのが自分たちにとって都合が良い」と判断するような状況になっています。これでは社員が一般・中堅・管理職と成長していき、やがて経営者として活躍する時、間違った経営判断をする経営者になってしまう恐れがあります。これがとても心配です。

昇給・賞与を決めるときには企業全体で決定してください。

第108話　消費者物価指数に合わせてベースアップしますか？

2022-04-26 [記事URL]

多くの会社が４月に昇給を決定されたかと思います。

連合が４月５日に発表した2022年春闘の中間集計によると、平均賃上げ率は2.11％でした。その賃上げ率には、ベースアップと昇給（定期昇給）の二つの要素が入っています。

ベースアップは「消費者物価指数の向上」「生活レベルの向上」「生産性の向上」「需要と供給の関係」などの理由により賃金を上げます。

基本的に、人口が減っている国は総じて需要が減っていくため、インフレになる可能性はほとんどなく、デフレになる傾向があります。

ところが、昨今の世界的な環境変化によって、30年ぶりと言われるほど日本の消費者物価指数が向上しています。今年いっぱいは物価の上昇が続くと言う話も耳にします。もともとこの30年間、賃金があまり上がっていないことや、物価もあまり上がっていないこと自体、世界的にみたら驚きでしょう。

これからも日本の消費者物価指数が上がっていく場合、今までのようにベースアップをする必要性があると考える経営者が増えてくることでしょう。

しかし、業績が良くなければベースアップはできません。このことを知って頂く必要があります。

万が一、業績が悪いのにベースアップをしてしまえば、会社の労働分配率が悪化することは、火を見るより明らかです。その分、賞与は減らさざるを得ないでしょう。最終的には経営者の判断になりますが、私は成長塾で「ベースアップをするかどうかは、必ず業績を見て判断すること」をお勧めしています。

なぜなら、賃金を上げるためには「昇給」という制度があるからです。成長塾では「会社の業績が良かったら昇給する」という前提で、さらに社員が成長したときに昇給することを仕組み化します。

つまり、消費者物価指数が上がっても、会社の業績が良くなければ昇給のための原資を確保できず、賃金を上げることはできないと、社員に説明することは可能でしょう。社員に「昇給するためには会社の業績が良いことが前提である」と説明することが、今の時代には最も重要であると知って頂きたいと思います。

「社員の賃金を上げたい」という経営者が私のメルマガを読んでいると思います。賃金を上げるための条件を事前に明確にすることはとても重要だと思ってください。

「会社の業績が良い時」、そして「社員の成長（成長等級が昇格すること、社員の成長点数が増えていくこと）」が必要です。この二つの基準によって昇給することを事業のスタート時に説明しなければなりません。なぜなら、ベースアップを含めた賃上げをした企業の情報が流れてくると、当社の賃上げ率が低いことが、社員の不満になる可能性があるからです。

しかし「昇給」だけの賃上げであれば、昇給決定の仕組みをつくれば企業の労働分配率が悪化することはありません。環境が厳しいからといって昇給しなくてもいいと考える社員はいませんので、昇給するために全社員で協力し合って業績を上げる方向に向かっていきます。つまり、経営者の考えと社員の考えのベクトルが一致することになります。

この先の見えない環境だからこそ、昇給を決める仕組みをつくらなければなりません。

第107話　学校と会社の基本的な違いは何か

2022-04-19 [記事URL]

新卒社員が入社し、会社でさまざまな新入社員研修を実施しているでしょう。その研修を受けて、新卒社員はこの会社で優秀な社員になるまでをイメージします。

この研修では、新卒社員に「学校」と「会社」の”ある”違いを説明しなければなりません。

それは、会社には長期間かけて目指すべきゴールがあることです。具体的には「目指すべきゴールである優秀な社員になるまでに何年かかるか」を説明します。

学校では、試験の対象範囲を勉強すれば短い日数で高い点数（＝高い評価）を得ることができます。成績表などで自身の評価を学期ごとに確認できました。１年生は１年後には２年生に進級します。中学・高校なら入学から３年後には卒業できると、ステップアップするまでの年数がハッキリと分かります。

しかし、会社は学校と違い知識の勉強だけで評価されることはありません。社員が優秀になるために必要な要素も、会社によって違いがあります。

ほとんどの会社で、新卒社員は入社後5年～10年の年数をかけて優秀な社員になります。この年数を表すのが「ステップアップ基準」の昇格年数です。一般職層で何点を取り、何年在級すると中堅職層になるのか、そして中堅職層から管理職層になるのに何年かかるか。これをオープンにすることです。
仮に、優秀な社員の成長点数が80点として、80点をとるためには入社後７年かかるとします。その場合「優秀な社員になるためには７年かかる」との説明になります。

入社して1年目でこの優秀な点数80点を取れることはあり得ませんが、「優秀な社員」を目指す社員は「こんなに頑張っているのだから、自分は80点だろう」と考えてしまう可能性があります。入社してから7年かけて点数を増やしていき、優秀な社員の80点を目指すということを、最初に説明しておかなければなりません。

会社によってこの昇格年数は違いますが、これを説明することで新卒社員が何年ぐらいかけて一般職を卒業して中堅職に行くのかがわかり、新卒社員の中期的な成長の計画に役立ちます。

7年かかるとすれば、1年間に点数が10点も上がれば十分優秀です。1年経った新卒社員に「あなたは今年1年間で10点成長して30点と立派な成長をしました」と言ってあげられることがとても大事です。
これによってその新卒社員は自分が成長したことに自信を持ち、次の点数を目指し成長するようになります。

「点数が低いから優秀ではない」という学校時代の考え方から「前の点数から伸びたことが成長であり、素晴らしいことである」と会社での成長の仕方を説明することができなければなりません。これによって新卒社員のモチベーションは継続的に向上することになります。

この学校との違いを説明することによって、一歩一歩、社員は焦らずに成長することができるようになります。

急いで次の階層へ行くのではなく、一般職層の段階でプレーヤーとして我が社のお客様に喜んでもらうための経験を積む。その大事な役割について知っておくことは、10年後、20年後、その社員が管理職になった時に大いに役に立ちます。

我が社の社会的な役割は、具体的には一般職層の社員の時代でしか実感することができません。新卒社員には何年かけて成長していくのか、標準昇格年数を説明し、じっくりと世の中の役に立っていることを実感しながら成長してもらいたいと思います。

第106話　新入社員研修では教えていない大切なこと

2022-04-12 [記事URL]

4月になり、新入社員の研修が花盛りです。

この最初の新入社員研修で教えなければならないことがあります。それは外部の教育研修会社に依頼しても教えられないことです。必ず自社内でやらなければならない研修です。

新卒入社は、人生で１回しかありません。人生で初めて会社に入社した新卒社員に向けて、自社で“ある”ことを説明してもらいたいことがあります。

それは「採用三種の神器」の説明です。

「この会社でどのように成長していくのか。そして成長のゴールはどこか？」
「そのゴールに向けてステップアップするための条件は何か？」
「自分の賃金は将来的にどうなっていくのか？」
新卒社員の40年間を説明しなければなりません。

これらは社員にとってもっとも関心のあることですが、詳しく説明している会社は多くありません。社員の定着や成長のためにも、ぜひこの採用三種の神器を説明してもらいたいと思います。

三種のうち、一つ目は「三階層の成長シート」です。

就職活動をしている人は、自分の適性を考えて会社を選びます。その業種の中にある職種が自分に向いているかどうかで会社選びをしているでしょう。一般的には「就職活動」という言い方をしますが、正確には「就社活動」です。この会社に就社することで自分の人生に役に立つのかを考えています。

ここで問題となるのが、新卒社員は関心のある仕事内容を見て入社を決めており、他の職種の仕事内容には関心を持たずに入社した可能性があることです。例えば、営業職で40年間プレイヤーとして活躍する社員はほとんどいません。しかし、就社した時点では営業職・一般職層のプレイヤーとして40年間働くイメージを持ったまま入社し、入社後にイメージとは異なるギャップを感じる可能性があります。

そうならないためにも、研修で「我が社には一般職層と中堅職層と管理職層がある」と説明しなければなりません。そして社員の成長のゴールは、20年後には管理職層として活躍してもらうことです。新卒で入った会社で、20年先をイメージできる社員と、そうではない社員とでは、成長のスピードも違います。

そして二つ目は「ステップアップ基準」です。

その一般・中堅・管理職層をどのようにステップアップしていくのか。これは「ステップアップ基準」を用いて明確に説明します。例えば、一般職層から中堅職層になるにはどれくらいの年数がかかるのか、そして各階層をステップアップするためには成長シートで何点とらなければならないのかなど、成長の階段を上るために必要な条件を説明します。この説明がないと、社員はその階段に沿って具体的に成長していくイメージが湧きません。

最後に「モデル賃金」です。

中小企業は賃金が低いと言われています。事実、私が新卒で入った前勤務先の中小企業は、入社当時の初任給はとても低かったことを今でも覚えています。しかし、入社16年後の年収は、大学の同級生の中でトップレベルになっていました。中には一部上場企業に勤めていた友人もいましたが、それと比べても遜色がないほど賃金をもらっていました。それは、入社した会社が連続で増収増益を続けてきたからです。この会社は入社後、30年連続増収増益を実現しました。小売業界では驚きの実績です。

社員の賃金を決めるのは「社員の成長」、そして何より「会社の業績」です。賃金を増やすためには、自分の成長と、会社の業績が良いこと、この２つがとても重要であると教えることが必要でしょう。そのために経営目標があり、経営目標を実現することは、社員の昇給・賞与を増やすことであると関連づけて説明しなければならないでしょう。

モデル賃金は、会社の業績が良く、社員が成長していくことができた場合の賃金を表しています。これを社内研修で新卒社員に説明しなければなりません。

「昇給・賞与は与えられるものではなく、自分たちの成長によって獲得するものである」という説明を、入社段階で説明すべきだと考えます。これは自社内で説明するべきことであり、他社に任せて説明することはできないのです。

この説明を受けた新卒社員は、自分の40年間の成長をしっかりと計画して成長していくことでしょう。大事なこの説明を忘れずに行ってもらいたいと思います。社員の成長のスピードが全く違ったものになります。

第105話　事業年度の最初に忘れず発表すべきこと

2022-04-05 [記事URL]

４月から新事業年度になる会社は多いでしょう。新年度の経営目標や事業計画を発表する時期でもあります。

今まで多くの会社から、この経営目標の発表会での講演を頼まれて話をしてきました。その際、どの会場でも共通して気がつくことがあります。それは、会社が発表した高い経営目標に賛成していない社員が少なくとも２割いることです。

このことから、社員は組織原則2：6：2通りの反応をすると言わざるを得ません。2割の「高い成果を上げている優秀な社員」が大きな拍手を送り、6割の「まあまあの成果を上げている社員」が半信半疑で首をひねり、2割の「まだ成果の上がっていない社員」は経営者のその目標を聞こうともしません。
これではこれから１年間、経営目標に向けて組織一丸となって取り組むことは難しい状況だといえます。

社員のこの反応の差は、経営目標を社員の処遇と連動させて説明していないことが一つの原因です。

一般的に経営目標は会社の存続発展のために発表すると考えている社員が多いでしょう。もちろんその側面もありますが、それだけではなく「社員の処遇を良くしてあげたい」という経営者の考えが、この高い経営目標に含まれています。この状況を変えるためには、経営者のこの考えを社員へ説明することが大切です。

例えば年商３億円の会社が次年度の経営目標を３億６０００万円にしたとします。年商３億円の時は賞与原資が５００万円だとすると、経営目標の３億６０００万円を実現できたときの賞与原資は６００万円になると、通常は社員に説明していません。

もしこのように経営目標が実現できた場合、賞与原資はどうなるのか。さらに、社員それぞれの成長に合わせて賞与額はどうなるのか。

また、来年度の昇給は今年度の実績によって決まりますが、社員がそれぞれ成長すると昇給はいくらになるか。これも経営目標の発表会で説明しなければなりません。
仮に、経営目標が実現できず前年度と同じ実績だった場合、昇給はありません。賞与も他の経費が増えていれば、残念ながら前年度を下回ることになるでしょう。

このことを説明している会社はほとんどありませんが、経営目標を発表するときに賞与原資の計算方法を明示し、それから各個人の賞与額の可能性、そして昇給の可能性を必ず説明してください。全ての社員は経営目標に関心を持ち、そして全社一丸になってその目標達成に取り組むようになります。

全社一丸となって取り組まなければならない理由の一つは、高い成果を上げている社員のやり方を全社員で共有化することが、経営目標を実現するのに最もふさわしい方法だからです。これによって全ての社員の処遇が良くなります。そのことを社員に説明することが必要でしょう。

会社の業績を毎月毎月発表しているのにもかかわらず、「今年の賞与はどうですか？」「昇給はいいですか？」という的外れな質問を社員からされないようにしなければならないでしょう。

第104話　なぜ人事制度を自分で見直しできないのか？

2022-03-29 [記事URL]

 
戦後の日本企業は、経営をする中でさまざまな学びを得て、さまざまな経営改善・改革を行ってきました。製造業務や営業業務は、10年前と比べても隔世の感があるでしょう。

全ての経営改善は経営者が陣頭指揮を執り、中核メンバーが実践してきました。現状に合わなくなったものは、その都度見直しをして経営環境の変化に適応させてきました。

営業、製造、工事でも、思ったように成果が上がらなくなれば改善は必要であり、その改善結果をなんらかの数字で確認することを継続して行ってきたのです。

ところが人事業務はどうでしょうか。特に、人事制度は時代にいつも遅れています。

企業経営は経営環境の変化により、さまざまな問題が発生し、その問題を解決することの連続ですが、「人事に関しては特別な分野のため、専門家の手を借りなければ自社の問題を解決することはできない」と考えている企業が多いのです。

例えば、今ある人事制度（一般的には評価制度、賃金制度、昇進・昇格制度）は「全ての企業に使える」と提案されたものを専門家にもらった可能性があります。そのため、人事制度に問題が発生すると、その都度専門家に見直しを依頼しなければならず、自社で変えることができない不思議な状況に陥っています。

さらに、この「人事制度のどこに問題があるか？」が分かる企業自体少ないことも事実です。

私は人事制度の構築や運用の支援をしていますので、企業のさまざまな問題点を伺うことによって、その都度的確なアドバイスをすることができます。もちろん、企業が人事制度に期待している成果を明らかにした上でのコンサルティングとなります。

例えば期待している成果が「定着率を高めたい」場合、どの年代が定着しないのか。「社員を成長させたい」場合は、どの階層、どの職種の社員を成長させたいのか。企業によって人事制度の目的は異なり、コンサルティングする内容も違います。この期待している成果の詳細、つまり人事制度の目的を明確に答えられる企業があまりにも少ないことに驚きの連続です。

全ての人事制度は何らかの目的を持って構築され運用されています。その目的を明らかにしなければ、永遠に見直しができません。そればかりか、自社で現状の問題をタイムリーに解決する方法すら分からない大変な状況になってしまいます。

大手企業が終身雇用の問題や年功賃金の問題を自ら解決できないことがそのことを象徴しています。今後ますます、かつてないほどの大きな変革の必要性が企業に迫っています。それに対応していかなければ存続発展はできません。人事の問題は先送りにはできないからです。

「事業は人なり」です。社員が成長しなければ、事業を継続していくことが難しいと誰しもが分かっています。そのために「事業は人なり」を支える最も重要な仕組みである人事制度を、本来の役割を持った制度に見直すときが来たと考えなければならないでしょう。

人事制度をつくる時に、誰もが「失敗したくない」と思うでしょう。しかし、企業経営においては失敗を恐れていたら改革はできません。
社員の成長のために仕組みを見直すことを明確に伝え、社員と一緒にコミュニケーションを取りながら見直しをしなければならない時が来たということです。

それによって「終身雇用の問題」「年功賃金の問題」「働かないおじさんの問題」も全て解決することができます。