ブログ記事一覧

ダントツ日本一の成長制度支援数
過去20年間で支援実績1,418
お問い合わせ資料請求

第83話 大手企業だけの問題ではない「45歳定年説」

2021-09-28 [記事URL]

最新セミナー情報
7月20日(火)に開催した「成長シート(R)作成セミナー」が
オンデマンド受講できるようになりました!
詳細はこちらから

書籍のご案内
【60分社長シリーズ】9/10発売の最新刊! 人事・労務部門第1位!(9/16・17)
社員が笑顔で成長して業績がぐんぐん向上する目標管理制度
即重版決定! Amazonで3部門第1位!
1300社が導入した日本型ジョブディスクリプション
その他の著書に関しては、書籍のご案内を参照ください。

 
サントリーホールディングスの新浪剛史社長が、「45歳定年説」を経済同友会のセミナーで話したことが大きな問題になっています。

これを大手企業だけの問題と考えてはならない理由があります。中小企業でも45歳はある節目を示しています。それは新卒で入って約20年後、通常であれば中堅職層から管理職層にステップアップするころです。

入社から45歳までの間にしっかり評価と賃金を一致させる人事制度を持っていれば、この45歳定年説を考える必要性は全くありません。実はこの45歳という年齢はある程度の賃金をもらっている年齢といえます。

今後は管理職層で活躍していくのか、またはその管理職層への昇格ができずに、そのまま中堅職層で仕事をするのか。どちらにしても常に成長をしていかなければなりません。成長するためには新しいテーマに取り組み、そこで発生した問題に果敢に取り組んでいく必要性があるでしょう。

ところが、年齢を重ねて気力・体力が衰えてくると、自分の賃金にある程度満足してしまいます。
「まぁ、こんなものか」
この自己満足が大変な問題を起こしていくことになります。

成長シートを活用している会社は分かりますが、毎年のように成長要素や成長基準は変わっていきます。つまり、ある年に80点という成長点数を取れた社員も、その後成長を止めてしまえば、成長シートの進化によって70点60点と点数が下がっていくことになります。そのため、自分の今の賃金を維持するためには何歳になってもこの会社で成長が必要であることが明確になります。

万が一、成長点数が下がれば成長等級が下がり、賃金が下がっていくことになります。ところがそのことを仕組みにして説明している会社はあまりありません。そのために、このような45年定年説という新しい問題が発生しているのです。

もし、成長シートがあれば成長点数が毎年出ますので、成長点数が下がることによって降格人事の対象になることを明確にすることができます。賃金の維持はできません。

同時に、もう一つ問題になっている年功序列型賃金があります。ほとんどの会社が定年まで昇給していくことになっています。そうなっている以上は決めた通り昇給しなければなりませんが、これが維持できない状況があります。過去において日本全体が経済発展していく前提で、各企業がこの年功序列型賃金をつくっていましたが、もうその時代は既に終わっています。

年齢給そのものの目的をどう考えるのか、これは一人一人の経営者の考え方に委ねられています。早くこの見直しをしないと中小企業でも頭を抱える問題になることは明白です。

当然ながら、こうした問題を取り上げていく会社は、社員の成長を考えている会社であることは間違いありません。だからこそ問題が出ます。果敢にこの問題を解決してください。


第82話 新型コロナは生産性を上げる最高のチャンス

2021-09-21 [記事URL]

最新セミナー情報
次回セミナーの詳細が決まりましたら、HPでご案内します。

書籍のご案内
【60分社長シリーズ】9/10発売の最新刊! 人事・労務部門第1位!(9/16・17)
社員が笑顔で成長して業績がぐんぐん向上する目標管理制度
即重版決定! Amazonで3部門第1位!
1300社が導入した日本型ジョブディスクリプション
その他の著書に関しては、書籍のご案内を参照ください。


今、生産性を向上させることが企業の最も優先すべき経営課題です。そしてこの生産性を上げるチャンスが現場で生まれています。

生産性というと、一般的には労働時間を短縮する方向性だけで検討が進んでいますが、それは片手落ちです。政府が主導している生産性の指標は「1時間あたりの労働生産性」で、1時間あたりの粗利益を増やすことが生産性の向上です。つまり、生産性は同時に(A)「短い時間で済ます」という方向性と、(B)「粗利益を増やす」2つの方向性があるのです。

今は様々な業種が新型コロナの影響で粗利益を落としています。ところが、その一方で現場では、お客様から新しい要望、新しいニーズが求められるようになりました。
今まで通りの業種の枠内で仕事をしているとその要望やニーズに応えることができませんが、この新しい要望やニーズに応えることができれば、その業界でダントツの新しい粗利益を増やすことができます。

新型コロナにより、現場に新しい要望やニーズが生まれている点が最大のポイントです。
「生産性を上げる」社員が優秀であるとの評価が会社にあれば、お客様のその要望・ニーズに応えるべく商品・サービスを提供することを考えます。

その要望やニーズに応える具体的な行動は、新しい商品開発である可能性もあるでしょう。新しいサービスの提供になる可能性もあるでしょう。それをお客様が求めるのであれば、同業他社にないその新商品・新サービスは一般的には粗利益率が高いといえます。

ただし、社員がすぐ目の前にいるお客様のその要望・ニーズに応えられるような仕組み(人事制度)がなければ、残念ながら社員はそのお客様の要望・ニーズに応えようとしません。

この現場で生まれている要望・ニーズに応えて粗利益を上げることが最も生産性が高い行動であることに気がついている会社は多くありません。社員が自らその要望・ニーズに応えることができるように、つまりチャレンジできるように仕組み(人事制度)をつくる必要があります。

現場を知らずにするチャレンジは十中八九失敗します。しかしお客様の要望・ニーズに応えるこのチャレンジは十中八九成功します。

社員が現場で楽しく生き生きとチャレンジできるような組織作りが、最も求められています。そしてその行動をとったことが成果に結びつけば、それは評価の向上になり社員の処遇の向上に繋がっていかなければなりません。これがこの激動の時代の人事制度の役割になります。

単に過去の評価基準で現在の社員の評価を決めることではこの時代に生き残る人事制度とはいえないでしょう。今すぐ社員がチャレンジできて、失敗してもマイナス評価にならないような人事制度のバージョンアップに取り組むことが最も優先されるべき経営課題になりました。お気づきでしょうか?


日本経済新聞に新刊ポケットブックの案内が掲載されました!

2021-09-17 [記事URL]

本日、9月17日の日本経済新聞の一面に弊社代表 松本順市の最新ポケットブックの広告が掲載されました。

9月17日日経新聞

 

社員をダメにした目標管理と社員を成長させた目標管理

経営者は常に社員の成長を望んでいます。入社したときには大きな成長を期待していた社員が、気がついたらあまり成長していないことに憤りを感じているかもしれません。それには理由があります。社員の「高い目標を設定して成長しよう」という考えが入社後に失われてしまったからです。社員のせいではありません。

その理由は、目標管理制度です。目標管理制度を導入している会社の社員は必ず「目標が低い」傾向があります。これには1つも例外がありません。理由は簡単です。根本的な原因は目標達成率で評価しているからです。この目標達成率評価を止めない限り、永遠に社員は高い目標を設定しないでしょう。どうしたらよいか頭を抱えている経営者がほとんどです。

その問題を解決する方法があります。社員が楽しそうに高い目標を掲げ、挑戦できるようにするための仕組みを導入すれば良いのです。その目からウロコの目標管理制度の方法を、一冊のポケットブックにまとめました。60分で読み切れて『一生』役に立ちます。

今までの目標管理について納得できなかった、満足できなかった、そして思うように社員が成長していないと感じている経営者、経営幹部の方に読んで頂きたいです。
社員が本気で高い目標設定して成長する目標管理制度。
お申し込みはこちらから。

『社員が笑顔で成長して業績がぐんぐん向上する目標管理制度』(Amazon商品ページへ)


第81話 マラソン選手と社員の成長に共通する大切なこと

2021-09-14 [記事URL]

最新セミナー情報
次回セミナーの詳細が決まりましたら、HPでご案内します。

書籍のご案内
【60分社長シリーズ】9/10発売の最新刊!
社員が笑顔で成長して業績がぐんぐん向上する目標管理制度
即重版決定! Amazonで3部門第1位!
1300社が導入した日本型ジョブディスクリプション
その他の著書に関しては、書籍のご案内を参照ください。

全ての社員は、自分の得手の仕事をしたいと考え、会社を選んで入社します。その入社時に、この会社で40年間どのように成長できるかを明確に説明している会社と、そうでない会社では、社員の成長に全く違った結果をもたらします。

会社に入社すると通常は40年の間、会社員として過ごすことになります。つまり、社員はその長い年数をかけ、最終的な成長のゴールを目指して成長することになります。では、その社員に40年後の成長のゴールを示しているでしょうか。

「頑張れ」という発言は一般職層、いわゆるプレイヤーの社員に対して「高い成果を上げなさい」というときだけに使っていないでしょうか。この「頑張れ」を言われ続けることによって、好きな仕事で成果を上げることを、このままずっと40年間続けると勘違いする社員は少なくありません。

このとき3階層の成長シートがあれば、我が社には最終的な成長のゴールがあることを簡単に示すことができるのです。これは欧米と違って日本特有の成長のゴールだと考えていいでしょう。それは一般職層(プレーヤーの階層)から始まり、この一般職層を卒業して中堅職層(プレーイングマネージャーの階層)にステップアップします。そして中堅職層を卒業すると管理職層にステップアップし、経営者と一緒になって、この会社を通じて世の中に大きな貢献をすることになります。この世の中にお役立ちをすることが最終的なゴールであることを説明していない会社があまりにも多すぎます。

この会社を通じて、世の中に貢献することが最終ゴールだと知らされた社員は何を考えるでしょうか。社員はこの会社での40年間の成長を考え始めるでしょう。そしてこの会社で成長することの意味を考えるようになります。つまり、それはほぼ「人生の目的を考える」ことと言えるでしょう。

何のために私はこの会社に入社したのか。そして何故私は最終的に、経営者とともにこの会社を通じて世の中に貢献することが必要なのか。一体私の人生の目的は何なのか。この大切なことを入社の時に考えることができる社員と、とにかく目の前のことを考えるだけの社員では成長のスピードが全く違うことは想像がつくと思います。

オリンピック・パラリンピックでも同様にマラソン選手たちは42.195kmの長い道のりを、私たちでは追いつかないようなスピードで走り続けました。それはゴールがあるからです。そして目指したゴールに到達したときのあの笑顔は、その達成感からでしょう。やりきったという満足感で満ち溢れています。そんな経験を、退職時に社員に味わってもらう必要性があるかと思います。

そのためにも、私たちはこの会社を通じて世の中に貢献する社員を育てるという重責を担っていますが、まずは40年後の成長のゴールを示すこと。それは3階層の成長シートを示すだけで良いのです。

もちろんこの3階層の成長シートは毎年のように見直しがあるでしょう。その今現在の成長シートを見ることによって、最終的には自分の人生のゴールを考えることができる。その社員は幸せだと思います。そのためにもこの最終ゴールを社員に示してもらいたいと思います。


第80話 オリンピックメダリストと優秀な社員の意外な共通点とは!

2021-09-07 [記事URL]

最新セミナー情報
次回セミナーの詳細が決まりましたら、HPでご案内します。

書籍のご案内
4/16新刊発売! Amazonで3部門第1位!
1300社が導入した日本型ジョブディスクリプション
Amazonで1位獲得!【60分社長シリーズ】最新刊
中小企業経営者のための、新型コロナ環境に適応し成長するための人事戦略
その他の著書に関しては、書籍のご案内を参照ください。

東京2020オリンピックで日本が獲得したメダルは過去最多の数になりました。あらゆるメディアにメダリストたちのインタビュー記事が掲載されていますが、その記事を読むとある共通点に気がつきます。

それは、メダリスト全員が「オリンピックに出場したい」「オリンピックでメダリストになりたい」と目標を立てていたことです。アスリートにとっては夢のような高い目標です。多くは、最初から「無理」と諦める人が多いでしょう。

高い目標を掲げたアスリートは、その高い目標に向かって、通常では考えられないような練習を休まず続けてきたことでしょう。それを「辛いか?」と聞かれれば「辛い!」と言うに決まっています。しかし自分の目標に到達するために、その必要な練習を懸命に続けてきました。

そして彼らがメダリストになったときのインタビューで同じように口にするのが、「このメダルが多くの人たちの勇気や元気に繋がれば嬉しいです」という言葉です。
つまりメダリストたちは、当初は自分のためにという目的で始めたとしても、そのメダル獲得が様々な人たちの勇気に繋がってもらうことを望んでいたのです。メダルは自分のため(自利)だけでなく多くの人のために(利他)という目的がそこに垣間見えます。
その感動の話を聞きながら「私も頑張ろう!」と思っている人は多いでしょう。

しかしこの話題を企業内で考えるとどうでしょうか。
企業の中で「金メダル(高い目標)を獲得したい」と思っている社員はどれくらいいるでしょうか。いえ、それ以上に「自分の40年後の最終ゴールは何であるか?」を明確に決めている社員はどのくらいいるでしょうか。その目標を決めている社員がいないとすれば、それは企業が社員の目標について説明していない結果だと考えざるを得ません。

社員は企業の中で一般職層、中堅職層、管理職層へと成長していきます。なぜその成長が必要なのでしょうか。最後は管理職層にまで成長して、経営者と一緒にこの企業を通じて世の中に大きな貢献をするためです。
その壮大な目標があることを説明していない会社がとても多いと感じています。実際に中小企業であれば、そこまで到達できる確率は大手企業以上に高いのです。

ところがそれを阻害している制度があります。それが目標管理制度です。あなたの会社がもし目標管理制度を導入しているとすれば、社員の目標は信じられないほど「低い」という現実を知っているでしょう。
1年間の目標が低い社員は、40年間の目標も当然高い目標を掲げることはないでしょう。これでは社員は成長することはありません。そしてその企業も発展することはないでしょう。目標管理は社員を駄目にしている制度だということに早く気がつく必要があります。

この問題を一挙に解決するのが成長シートを使った目標管理制度です。成長シートがあれば、社員はその最終ゴールである40年後の目標を知ることができます。そして自分の人生を考えるようになるでしょう。ぜひ3階層(一般職層・中堅職層・管理職層)の成長シートを使って社員の40年後の目標を教えてあげてほしいと思います。


「日経トップリーダー」2021年9月号に代表の松本の記事が掲載されました!

2021-09-03 [記事URL]

「日経トップリーダー」2021年9月号に代表の松本の記事が掲載されました。
ぜひご覧ください。

上記トップリーダーの記事を基に構成されたweb版は、こちらからご覧いただけます。

日経ビジネス電子版
シリーズ企画第4回 人事制度の悩み「五問五答」
定年再雇用制度の良い例、悪い例を知りたい
https://business.nikkei.com/atcl/seminar/19nv/120500136/082400552/

専門家の力を借りて、人事制度をつくるときの注意点は
https://business.nikkei.com/atcl/seminar/19nv/120500136/082400553/

年功序列と実力主義、どちらが中小企業に向いている?
https://business.nikkei.com/atcl/seminar/19nv/120500136/082400554/


株式会社電建様(電気設備工事、空調・換気設備、通信関連設備、防犯・防災設備、その他電気機器販売 兵庫県)

2021-08-31 [記事URL]

「給与やボーナスの根拠が分からないモヤモヤ感を、従業員に持ってほしくない想いから成長塾を受講し、人事制度の導入に成功。今後は自信を持ってリクルート活動に力を注いでいきます」株式会社電建 代表取締役 松本晃幸 氏(写真)

自分が知りたかった評価や処遇の仕組みを従業員に伝えたいという想いから、成長塾で人事制度を学ばれた株式会社電建 代表取締役 松本 晃幸氏に、その詳しい経緯と効果について詳しく伺いました。

●会社プロフィール
社名 株式会社電建
所在地 〒660-0805 兵庫県尼崎市西長洲町1丁目2-45
資本金 5,000,000円
設立 2008年8月
事業内容 電気設備工事、空調・換気設備、通信関連設備、
防犯・防災設備、その他電気機器販売
URL  https://www.m-denken.com/

contents.gif

 

1.高圧設備工事が得意な電気設備工事会社

―― 電建の会社概要をお聞かせください。

電建様の新社屋(写真)2008年に私自身が設立した電気設備工事の会社です。もともと父が経営していた電気設備工事会社を事業承継するつもりで電気系の専門学校に入学し第二種電気工事士を取得。しかし、学生時代にトライアスロンに没頭してしまったこと、レールの上の人生に疑問を感じてしまったことから、事業承継のタイミングを逸してしまいました。

結果、回り道をしましたが、私が設立した電建で父の会社の従業員を受け入れるという形で再出発しました。といってもスタートは私のほか正社員2人、契約社員1人の計4人。現在は私のほか正社員3人、パート3人の計7人態勢で業務を行っています。

当社の主な業務は高圧設備工事、空調設備工事、防災設備、照明工事、動力電源工事、弱電工事、PCB廃棄物処理取次窓口、BCP対策など。なかでも、オフィスビルや商業施設などの高圧設備工事は得意とするところで、具体的には電気室内の高圧設備機器の交換工事、キュービクル内部の高圧機器の交換工事、屋外高圧機器(ケーブル・開閉器など)の交換、高圧設備の新設などを手掛けています。

我々が徹底しているのは、万が一に備えたスピード感のある対応。どんな状態なのかを把握できるようにお客様カルテを作成し、社内共有を図って担当者以外でも対応できる社内体制の構築に努めています。また、緊急時すぐに駆けつけられる距離を目安に、大阪・兵庫・奈良を中心に活動しています。

当社はお客様をはじめ、従業員・家族・取引先・地域の人々など、関わる人すべてに喜ばれる会社を目指しています。そのために、常に考え、挑戦し、心豊かな集団であることに重きを置き、高付加価値を生み続けられる会社でいられるように努力と精進を続けていきます。

2.自分が体験した評価や処遇のモヤモヤ感を払拭したい

―― 成長塾を受講した背景をお聞かせください。

もともと私が会社勤めをしているとき、給与の根拠を聞きたかったのが背景にあります。東京の会社に勤めていたときは大きな会社で、ここでの給与に不満はなかったため、とくに何も思いませんでした。しかし、地元に戻って中小企業に入ったとき、給与が大きく違っていました。よく考えると、東京の大きな会社と地元の中小企業を比べること自体おかしな話であり、中小企業の社長として会社を切り盛りしている今となっては、当時の社長の気持ちがよく分かります。

ただ、当時は給与や昇給・賞与の根拠が分からず、納得できないモヤモヤ感がありました。実際、社長に直談判して給与の根拠を聞いたこともありました。しかし、アヤフヤな回答で最後まで納得することはできませんでした。

会社を起こしたときも、ずっとモヤモヤ感がありました。自分の経験から「これぐらいの給与や昇給・賞与を得るにはどうすれば良いか」しっかり従業員に提示する必要があると常に考えていました。頑張るのは当たり前ですが、頑張るやり方を間違えてしまっては意味がありません。トップが求める頑張るところを伝え「業務を可視化することが会社の発展につながる」と考えていた部分もあります。つまり「従業員に説明できる人事制度を導入できないか」とずっと思案していました。

ちなみに従業員が人事制度を求めていたわけではありません。当社の従業員は真面目で黙々と働くタイプ。もしかすると当時は必要なかったかもしれませんが、私の想いを優先させました。付け加えると、リクルート活動を行ううえでも説明できる人事制度は必須と考えていました。

電建カラーの赤と黒のドアでミーティングルームを完備する電建様の事務所(写真)
電建カラーの赤と黒のドアでミーティングルームを完備する事務所

3.経営のベースとなる人事考課制度を学びたい一心で3回受講

―― 成長塾との出会いをお聞かせください。

私が所属している大阪府中小企業家同友会のセミナーに登壇された方が、松本先生のものではない小さな本を片手に「当社は人事評価制度を導入して社員を育てている」と話されているのを拝聴。私もすぐにその本を購入しました。

ところが、その本を読んでも分からないところが多数あり、セミナーで話された内容と違う印象がありました。それで、本人に確認したところ、「本当は成長塾で勉強した」と吐露。それなら百聞は一見に如かずと、成長塾を受講しようと思った次第です。

⇒成長塾についてはこちら

―― 成長塾を3回受講されているのはなぜでしょうか。

最初に受講したのは2015年5月でした。初めてだったこともあり、思った以上に学習しなければならないことが多くて消化できませんでした。とくに自分の想いを成長シートに落とし込む作業が難しく、導入までに至りませんでした。成長塾での「学び」は経営のベースとなる人事制度となるという気持ちが強かったので、ブラッシュアップ受講制度を利用し、2017年4月にもう一度受講しました。

その後は仮運用を経て、無事2018年7月に人事制度を導入。PDCAが回り始めたとき、会社のなかに人事制度を理解する仲間を増やそうと思い、2019年6月に事務の従業員を連れて三度目の受講をさせていただきました。さらに、松本先生のアドバイスをいただきたいと考え、現在も継続的な個別コンサルティングもお願いしています。

4.ビジョンに賛同する人材を集めて前に進む

―― 人事制度を導入するにあたって従業員の反応はいかがでしたか。

スキルを活かして高圧設備工事に従事する電建様の従業員(写真)もともと人事制度自体がありませんでしたから、導入に対する反対はありませんでした。スムーズに導入できたと思います。ただ、父の代から在籍していた豊富な経験と技術力を持つ一人の従業員には理解してもらえませんでした。彼は給与が高かったこともあり、成長シートと照らし合わせて給与に見合う業務を求めたのですが、どうしても変えることができず、1年後に退社しました。正直、少ない大事な戦力だったので大打撃でした。

とはいえ、会社としては前に進んでいかなければなりません。ですから、小さな会社ということを認識したうえで「社長のビジョンに賛同する人がどれだけ集まってくるかにかかっている」という考え方を人事の基本方針に据えました。

大きい会社なら多種多様な人がいて良いと思います。それらがシナジーを生むこともあるでしょう。しかし、一人一人の役割が大きい小さな会社は、同じ方向にベクトルが向いていないと、企業文化の構築はもちろん、売り上げにも大きく影響してくると考えています。良い意味で割り切りは大事と考え「私のビジョンに賛同する人材を集めて前に進んでいこう」と思うようにしました。

5.経営的な数字をオープンにして、可視化の仕組みを実現

―― 人事制度の導入後、どのような定量的効果を得ることができましたか。

導入直後の2017年8月~2018年7月をBefore、2019年8月~2020年7月をAfterとし、成長塾受講前後を比較した定量的成果を以下に示しました。経営的な数字の部分はほぼオープンにしています。役員報酬も見せていますから、従業員は私の報酬も知っていると思います。

それでも、評価や処遇を聞いてくる従業員はいますが、ありがたいことに成長塾の人事制度は説明することができます。従業員との信頼関係をつくる意味でも、しっかり仕組みができたのは、本当に素晴らしいことだと思っています。

電建様の定量的成果(表)
(クリックで拡大します)
 

6.勉強会を通じて従業員が成長

―― 粗利益、粗利益率、人時生産性がアップしています。効率的な働き方ができているということでしょうか。

部下の育成が上手くいっているのだと思います。当初の3か月面談は採点の話だけで終わっていましたが、中堅従業員と部下育成の話になったとき、もっと意識的に育てていくべきという結論に達しました。そもそも私自身の力は知れていますし「一番先に電建を離れていくのは年長の私であること」「そのときに今のメンバーが成長していなかったら会社の将来はどうなるのか」という話からこの結論に至った次第です。

加えて、会社が成長しないと給与は上がらないことも伝えました。例えば、今のメンバーが10年後に全員50万の手取りが欲しいと思ったら、売り上げや人件費を考えると今よりも会社は大きく成長していないと絶対無理。大勢の従業員がいて、たくさんの受注があって、利益が出ている状態じゃなければ手取り50万円は不可能です。現在は従業員もこの会社の仕組みを通じて理解していると思います。

―― 部下の育成で具体的に行っていることはありますか。

勉強会を行っています。当社の従業員は真面目なので、勉強会を実施しようとなったら最初は2時間のカリキュラムを提案してきました。さすがに2時間は詰め込み過ぎで、飽きてしまいます。「必要なところだけを抜粋して30分の勉強会にしたら?」とアドバイスしたところ、スムーズな勉強会が行われるようになりました。

もちろん、部下の育成は成長シートとも連動していますから、部下が成長すれば成長点数が加点されます。こういった部分まで可視化できるのが成長塾のすごいところだと感じています。

実際、勉強会に参加した従業員の成果も上がっています。ある入社間もない従業員は、すでに高圧工事の見積もりができるようになっています。しかも、以前は1時間かかっていたのが今は10分程度。こういったことの積み重ねが、高い人時生産性につながっているのだと思っています。

7.会社の成長に欠かせない人材のリクルート活動に注力

―― 今後、注力していきたいところをお聞かせください。

まず、当社の業務に合うように成長シートをブラッシュアップしていきたいと考えています。とくに定性的なところは、評価に落とし込みやすい定量的な業務に比べるとアバウトになりやすいため、運用しながら随時見直しが必要だと実感しています。

そのうえで、従業員のより良い労働環境を目指し、まだまだ残業が多い勤務体系を変えていきたいと思っています。さらに、土日の仕事が多いとはいえ、週休2日制の導入も必須。可能であれば、来期以降一斉に導入しようかという考えもあります。

こうしたさまざまな施策は、従業員と会社の成長のために行います。そして成長に欠かせないのが人材。会社としては人事制度のほか、働きやすいオフィスの整備、福利厚生の充実などに務めていますが、なかなか業界的に厳しいのが現状です。やはり今後、私自身が注力すべきところはリクルート活動と言えます。

和気あいあいとした雰囲気が心地良い社風

和気あいあいとした雰囲気が心地良い社風

8.とにかく、成長塾を受講することが近道

―― 人事制度に悩んでいる企業に向けて、御社からアドバイスがあればお願いします。

私は成長塾で学んで本当に良かったと思っていますから、大阪府中小企業家同友会の月例定例会報告でも当社の人事制度導入の話をさせていただいています。その話で成長塾を受講されている方も結構いらっしゃるのではないでしょうか。

実体験として言えるのは、ちゃんと勉強しないとダメだということです。「本を買って」「人に聞いて」だけではやっぱりダメなんです。私も最初は「いけるかもしれない」と思いましたが、考え方はもちろん、成長シートの細かいニュアンスや運用方法など、直接松本先生とやり取りしないと身につきません。とにかく、成長塾の受講をおすすめします。

―― 最後に一言お願いします。

おかげさまで当社は、ひょうご産業活性化センターの経営推進部成長支援課が決定する「成長期待企業」に認定されました。この認定は、経営関係の書類の審査、聞き取り調査、活動内容の調査といった度重なる厳格な審査があります、そのなかで、人事制度の導入を高く評価していただきました。

また、さまざまな高校の先生に自社の活動をアピールする場面があったのですが、その場に参加していたほとんどの会社が地元の100年企業。10年そこそこの当社では太刀打ちできないと思い、人事制度の話をさせていただきました。生徒の成長を可視化できる点に興味を持ったようで、先生方から大きな反響を得ることができました。

私だけでなく、第三者の目から見ても評価される成長塾の人事制度は本当に素晴らしい仕組みだと思います。私としては松本先生には感謝しかありません。このままずっと成長塾が続いてほしいと願うばかりです。引き続き、よろしくお願いいたします。

松本社長

株式会社電建様、お忙しい中、貴重なお話をありがとうございました。


株式会社電建様のホームページ
※ 取材 2021年5月


第79話 新型コロナ禍で人事制度を見直しましたか?

2021-08-31 [記事URL]

最新セミナー情報
次回セミナーの詳細が決まりましたら、HPでご案内します。

書籍のご案内
4/16新刊発売! Amazonで3部門第1位!
1300社が導入した日本型ジョブディスクリプション
Amazonで1位獲得!【60分社長シリーズ】最新刊
中小企業経営者のための、新型コロナ環境に適応し成長するための人事戦略
その他の著書に関しては、書籍のご案内を参照ください。

一昨年、大手企業を中心に「年功序列型賃金の見直し」または「終身雇用の維持ができない」という話題が日本全体に驚きをもって受け止められました。経営内外の環境が変化する度に、人事制度は見直しが必要になります。過去1年間、人事制度の見直しがないのであれば活用されていないことに等しいのです。

例えば、年功序列型賃金を導入しているために、社員が60歳になった段階で賃金が評価以上に支給されている問題があるとすれば、経営者はその問題が二度と発生しないように人事制度を見直さなければなりません。

現在の賃金制度によって社員が60歳になった時の賃金はどうなるか、通常はモデル賃金を設計していれば40年前に問題の存在を確認することは可能です。モデル賃金を見て人事制度の見直しができていれば、60歳になった社員に賃金を払いすぎるという問題は発生しませんでした。

しかし既に発生してしまった問題だとすれば、大至急経営者自ら人事制度、賃金制度の見直しをすることが必要になります。私もしばしば、この人事制度や賃金制度の見直しの相談を受けますが、驚くことに経営者は人事制度のどこを見直したら良いのか分からない相談が多いのです。その問題の理由はほぼ同じです。専門家やコンサルタントから既成の人事制度を購入し、そしてその説明を受けたにすぎないからです。つまり「人事制度を構築してもらった」のではなく、「既成の人事制度を購入した」のです。

全ての会社に共通して活用できる人事制度はありません。もしそれがあれば、私も経営者ですのでぜひ欲しいという気持ちになります。しかし、そのような人事制度はどこを探してもないのです。経営者が社員の何かを評価し、処遇に反映させてきたことが実際にある以上、それを可視化して人事制度にまとめる以外に成功の方法はありません。

それをまとめるプロセスは大変かもしれません。しかし、例えば今回の年功序列型賃金の問題を解決することは、自分で人事制度をつくっている経営者にとっては決して難しいことではないのです。自分で人事制度を見直しするという話をすると、多くの経営者の方は驚きを隠せないようです。それは専門家の仕事だと思っているからです。しかし、専門家に全ての会社に共通するような評価や処遇の制度をつくることは到底無理です。頼ることはできません。

今のこの経営環境の変化は、実は大きな変化のスタート地点に立ったにすぎません。労働人口の減る日本においては、女性の雇用や65歳以上の高齢者の雇用がとても重要になります。しかし、その社員の評価や処遇の決め方は誰に聞いても分からないでしょう。特に大手企業では参考事例が少ないのが現状です。ですから経営者が自ら決めるしかないのです。そして運営をしながらそれを毎年見直ししていくのです。

そういう意味では、人事制度はスタート段階ではベストでも、運用されるとベターに変わります。すぐに見直しが必要になるからです。この事実を知ってください。そしてこれからの時代に社員を定着、成長させ、そして採用するというとても重要な役割をこの人事制度を可視化し構築することによって実現してください。


第78話 新型コロナは収束前でも打つ手が我が社にある

2021-08-24 [記事URL]

最新セミナー情報
次回セミナーの詳細が決まりましたら、HPでご案内します。

書籍のご案内
4/16新刊発売! Amazonで3部門第1位!
1300社が導入した日本型ジョブディスクリプション
Amazonで1位獲得!【60分社長シリーズ】最新刊
中小企業経営者のための、新型コロナ環境に適応し成長するための人事戦略
その他の著書に関しては、書籍のご案内を参照ください。

この新型コロナの感染が広がっても、1年ぐらいで収束するだろうと考えていた方もいたかもしれません。それは、ワクチンができれば一気にこの問題が解決すると思えたからです。ところが問題は1年で収束するどころか、依然として新型コロナの感染は拡大の一途です。先が見えないと考える経営者が最近一気に増えました。

しかし、経営者は先が見えないこの環境でもしっかりと手を打つことができます。1年後にどうなるかは分からないとしても、今の社員の成果に違いが出ているからです。

組織原則2:6:2がありますが、これは全ての会社に共通していることであり、そして今後もその原則はなくなることはありません。それは常に、組織の中には ――相対的な評価にはなりますが―― 優秀な社員が2割いて、まあまあの社員が6割いて、これからだという社員が2割いるからです。この新型コロナ感染が始まる前も、始まってからも、そして今現在もこの組織原則があることを忘れてはいけないのです。

社員の中に成果の高い社員がいるのであれば、その社員はなんとこの環境に合わせて成果を上げているのです。ところが、その成果を上げている社員が「何をして成果を上げているか」を把握している会社は少ないのが現実です。

マネジメントの本来の役割は、全ての社員を優秀にすることです。それであれば、成果が上がっている社員は何をしているのか。逆に、成果の上がっていない社員が何をしていないのか。これを大至急まとめることです。

会社全体の業績の低下に悩んでいたとしても、高い成果を上げている社員が「何をしているか」さえ分かれば、マネジメントしている上司はその内容で自信を持って他の社員を指導することができます。それは今のこの同じ環境の中で成果を上げていることが事実としてあるからです。

先行きが心配であることを悩んでいても1つも良いことがありません。悩みに時間を費やすことよりも現状の組織の中を見てください。

成長塾を修了して人事制度を運用している企業は、この現状で優秀な社員のやり方をまとめて「チャレンジシート」という名前をつけて取り組んでいます。成長シートであれば最低でも3か月間はその内容を維持することが必要ですが、チャレンジシートは新しいことをやって成果が上がれば、すぐにそれを組織全体で確認して、チャレンジシートの内容を変えます。

日々成果を上げるやり方が変わる。
それほどまでに環境の変化が激しいこの時代においては、その方法に変革しなければなりません。かつてない影響を受けている中で、全ての社員に今何をやって成果を上げたらいいかという情報の共有化は、上司にとってはとても重要なことです。

今、成果上がっている社員が何をしているか全社員で調べ、共有化をしてください。きっと明るくこの現状を打破するポイントが見えてくるでしょう。


第77話 経験のある中途社員を採用するときのデメリットに注意

2021-08-17 [記事URL]

最新セミナー情報
次回セミナーの詳細が決まりましたら、HPでご案内します。

書籍のご案内
4/16新刊発売! Amazonで3部門第1位!
1300社が導入した日本型ジョブディスクリプション
Amazonで1位獲得!【60分社長シリーズ】最新刊
中小企業経営者のための、新型コロナ環境に適応し成長するための人事戦略
その他の著書に関しては、書籍のご案内を参照ください。

経営者は中途社員を採用するときに、経験のある社員を採用したいと考えています。

可能であれば、他社で上司として部下指導をしていた、マネジメントのできる社員を採用したいと考えています。どの会社でもマネジメントのできる社員は引っ張りだこです。なぜなら、どの会社でもマネジメントで悩んでいるからです。

ただし、他社でマネジメントをしていた社員が、他社で優秀だからといって、自社でも優秀かどうかは全く違うことを知っていなければなりません。

それは、自社の社員の成長を振り返れば分かることです。自社では、新卒を採用したら一般職層で成長させます。そして、平均10年間の昇格年数を経て、合格点数を取って中堅職層にステップアップします。

そして中堅職層で部下を持ち、その部下を指導しますが、指導内容は自分が一般職層で優秀になった内容です。つまり、高い成果を上げていること、そのための重要業務を遂行していること、知識・技術を持っていること、勤務態度が好ましいことを指導します。

上司である自分がその内容でステップアップしましたので、部下にとっては抵抗なく受け入れられる指導内容といえるでしょう。つまり、自社の一般職層で優秀な社員が中堅職層にステップアップしている事実を忘れてはいけないのです。

他社の優秀な社員を採用するときに、まず確認することがあります。自社の一般職層の成長シートで卒業点数を取れるかどうかです。なぜなら、自社で部下指導することは自社の優秀な社員のやり方を教えることであり、自社の優秀な社員の証明である卒業点数が取れない人に部下を持たせて部下指導させたら大混乱になります。

前の勤務先で自分が優秀だったこと。つまり仮に前の勤務先に成長シートがあったとすれば、その前の勤務先の成長シートと自社の成長シートは内容が全く違うでしょう。そのため、その優秀だった社員は、前の勤務先での成長シートで優秀であり、それを前の勤務先で教えて部下指導ができていたとすれば、自社で教える内容は自社の一般職層の成長シートであり、前の勤務先の成長シートではないことに気がつかなければなりません。

もし、この社員に「前の勤務先でやっていたことをぜひ当社で行ってください」という間違った発言をしてしまったら、中途で優秀な社員を採用するたびに個人商店が増えることになります。A個人商店、B個人商店、C個人商店。その商店の中の社員が異動しなければ問題はありませんが、当然ながらその商店間で異動することになります。

こうなると異動するたびに前の学びを否定され、新しいことを1から学ぶことになります。それはそれで学ぶ楽しみもあるかもしれません。しかし、では自分の評価はどうなるのか、そしてその評価に基づいて処遇はどうなるかと心配が募るばかりです。

実はこの「優秀な社員を採用すればするほど、組織が混乱した」という相談はここに原因があります。中途で優秀な社員、特に中堅職層で採用する場合には、必ず自社の一般職層の成長シートで優秀であるための条件である合格点数を取ってもらってください。

これであれば次から次と優秀な社員が入ってきても、全て同じ自社の成長シートで部下を指導することになりますので、混乱することは一切ありません。それ以上に常に会社の優秀な社員のゴールが同じであることによって、社員は安心して成長することができます。優秀な中途社員を採用しても常に成長シートは一つです。


PAGE TOP



株式会社ENTOENTO

株式会社ENTOENTO

〒196-0003
東京都昭島市松原町1-18-11 ダイヤヒルズ2F
TEL:042-542-3631
FAX:042-542-3632




MENU

CONTACT
HOME