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第63話　正しい人事制度の一つの絶対条件

2021-04-27 [記事URL]

もし社員の成長のために人事制度をつくるのであれば、一つ絶対条件があります。
それは分かりやすいことです。

人事制度の対象は、ベテラン社員だけではありません。新入社員も対象になります。
その新入社員が人事制度を見たときに、全てが簡単に分かるようにしておかなければなりません。もちろん初めてであれば聞くこともあるでしょうから、先輩に尋ねることもあるでしょう。

経営者ではなくその先輩に尋ねることによって、人事制度が全部分かるようになっていなければ、社員を成長させるための人事制度にはなりません。

この44年間、様々な人事制度を垣間見てきました。読んでも全く分からない、難しくて理解できないものもたくさんありました。これらは明らかに社員のためでないことは一目瞭然でした。

なぜなら、当時の若い（笑）私が分からないのであれば、当時の若い世代の人たちには同じように分からなかったでしょう。一応人事制度があるのだから、それに基づいて評価し賃金を決めているのだろうと考えて、その人事制度を遠目で見るしかなかったでしょう。

人事制度の目的は何でしょうか？　一般的には社員の評価を決め賃金を決めることが目的です。しかし経営者の真の悩みは、そんなことよりも社員に成長してもらいたいことであるとすれば、分かりやすくなければならないのです。

今から約４年前に日本経営合理化協会から450ページの本『社員が成長し業績が向上する人事制度』を出版しました。既に15刷になりました。この450ページの人事制度の本を、一気に読み上げたという経営者がたくさんいます。その経営者の感想は Amazon レビューにも掲載されている通りで、「分かりやすい」「面白い」「だから一気に読めた」という感想です。

もっとも、これまでの経営者の相談でお持ちになった「人事制度マニュアル」が、経営者自身もよく分からないものを運用していた現実を知ったこともあります。決して笑い事にはできないことも経験してきました。この会社で社員の成長とは何なのか、その成長の階段をどう上っていくのか、そして成長した時に自分の賃金はどうなっていくのか。このことが簡単に分からなければなりません。

だからこれは社員にとってみれば何もマル秘のことがない、まさしく自分の成長が人事制度に込められていることを初めて理解するでしょう。だから社員は成長するのです。

難しいことは社内では運用できません。
このことをしっかりと理解して、人事制度を可視化してください。

2021-04-20 [記事URL]

人事制度構築のコンサルティングをしていると、頻繁に「人事部長をスカウトしたい」という相談を受けます。実はスカウト人事は、“ある“理由があって成功しません。

人事制度をつくった後の運用はとても大変です。中小企業は経営者がスタッフ職（人事・総務・経理・財務）の部長を、ある一定の従業員規模までは兼務していることが多いのです。

組織の中で一番早く部長が任命されるのは営業部や製造部です。社員数が増えればいつかは部門長として部長を任命することになりますが、スタッフ職の部長は社員数が100人以上にならないと任命されることはないでしょう。

その中で人事制度をつくって運用しようと思っても、経営者は人事制度に関わる時間がなかなか取れないため「人事部長を採用したい」となります。この経営者の相談で基本的に間違っているのは、スカウト人事をするときに今までの会社で何をしてきたかを聞くことです。

たとえば「職務経歴書」で、スカウトしようとする方の過去の実績を評価しようとしますが、残念なことに仕事は、使っている名称が同じでも会社によって具体的な内容は違う場合がほとんどです。そのため何をやってきたかを聞いて採用すると、実際に経営者の評価と全く違う評価になります。ましてや人事制度をつくる経験のある人はほとんどいないでしょう。またそれを自ら運用したという経験を持つ人もまずいないでしょう。それを社外の誰かに担当してもらおうとしても難しいのです。

そしてもっと大事なことは、その人事制度は何を目的にするかということです。一般的には「評価や賃金の問題を解決する」「社員から不平不満が出ないようにしたい」というのが経営者の思いでしょう。しかし、正しい人事制度は「社員を成長させ、業績を向上させる」ためにつくります。人事制度を導入するときにはこの「社員が成長する」「業績が向上する」ことを実現する仕組みとして人事制度を導入することが目的になっていることが大切です。

そのため、スカウト人事のときには「成長シート」が必要です。その成長シートに経営者が期待する成果、そして成果を上げるための重要業務を記入し、それができるかどうかを確認していきます。
それにより、そのスカウト人事で採用された社員は、入社後に相当緊張することになるでしょう。スカウト人事は高額である場合が多いため、当然のことだと思います。そしてその期待された成果が期待された通りに実現しないとすれば、賃金を保証することはできないでしょう。この確認が面接の時に必要です。

何を期待するか明確に成長シートで示すことによって、このスカウト人事は成功確率の低いものから一気に高いものに切り替わります。
ぜひスカウト人事をしようとする場合は成長シートを活用してください。

第61話　新卒社員に絶対説明が必要なこと

2021-04-13 [記事URL]

「努力は報われる」

オリンピック水泳選手として選考された池江璃花子選手が「努力は報われる」とインタビューで答えていました。

テレビに映るスポーツ選手はどんなに努力をしていたとしても、結果が悪ければその努力を認めてもらうことはなかなかありません。メダルを獲得した選手しか表舞台に出ることはないのです。

池江選手は白血病と闘いながら、２種目で五輪内定を勝ち取り、素晴らしい結果を残しました。この池江選手の一言はとても重みがありました。

企業では社員に高い成果を上げることを求めています。そのため様々な教育、そして上司の指導が存在します。

上司は部下の成果を上げるために、何をすれば良いでしょうか。たとえば「発破をかける」という言葉があります。非常に曖昧な言葉であり、何をしているのかは皆目検討もつきませんが、イメージとすれば厳しく指導することが伺い知れます。
このときに、その指導が有効であるかどうかは成果の大きさで判断するのでしょうが、成果を上げるためにはプロセスがあります。その会社の社員としてふさわしい行動をしているか。そして重要業務を行うための知識・技術を身につけているかどうか。そして成果を上げるための重要業務をやっているかどうか。このプロセスが重要になります。

新卒で入社した社員がすぐに高い成果を上げることはできませんが、成果を上げていないからといって遊んでいるというわけではありません。
成果を上げられなくても、勤務態度を守っているでしょう。そのことを認めてあげることがとても大切です。そして知識・技術を学ぶ研修に参加して、習得すべく努力しているでしょう。また、業務をするための研修に参加して業務ができるように努力をしているでしょう。これもすぐにできるようにはなりませんが、このプロセスが向上していけば結果（成果）は必ず後からついてきます。

今回の池江選手の言葉を借りれば、「プロセスが向上すれば間違いなく結果（成果）はついてくる」ということです。
このことが分かっている会社は、「成果が低いから」と社員を叱ることはまずありません。
成果を上げるためのプロセスを学ぶ中で、一つ一つできることを認めてあげ、成果は後から結果としてついてくることを説明すれば、社員も焦ることはないでしょう。
そしてそのプロセスが向上することを確認しながら、やがて実現できるであろう結果を楽しみにして努力すると思います。
このように結果が後からついてくると分かる努力は決して苦しいものではありません。安心してその努力を続けることになるでしょう。

この仕組みがない会社は、結果がなかなか出なければ、社員は「自分には適性がない」と思ってその努力を密かに辞めてしまうことすらあります。
「３年で30％の新卒が退職する」原因の１つはここにあるかもしれません。
最初にプロセスが向上していく、結果が後からついてくる。当たり前のことですが、この当たり前のことを社会人1年生に教えるときは、今でしょう。

人の成長は簡単ではありません。「一人前になるには10年前後かかる」とほとんどの経営者が口を揃えて言います。
10年経ったら一人前。その頃に一人前の成果が上がるという意味です。一人前になる前はプロセスの向上を認めてあげること。そんな仕組みをつくらなければなりません。その一番のツールが成長シートです。

第60話　どうして話題の「働かないおじさん」が生まれたのか？

2021-04-06 [記事URL]

いつから「働かないオジサン」がいるのでしょうか？　突然、話題になりました。

今、大手企業の3割に「働かないおじさん（おばさん）」が存在していると言われています。それは、その社員の評価と賃金が一致していないことを意味しています。つまり、賃金を払い過ぎているのです。

この問題を解決するために、大手企業の中には「ジョブ型雇用」を導入することを検討、または導入を始めた会社があります。具体的には、この「働かないおじさん」にジョブディスクリプション（職務記述書）を提示し、もしその内容で仕事ができないとすれば賃金をカットすることになるでしょう。

では、この評価と賃金が一致しない状況にいつの時点で気が付いたのでしょうか。
「働かないおじさん」というイメージからはその年齢は50歳以上を想像します。22歳で入社して55歳まで、約30年もの間その評価と賃金が一致していないことに気が付かないでいたのでしょうか。そうは考えられません。現在の人事制度で運用していったら、今この新型コロナ禍での厳しい状況を鑑み、労働分配率の悪化に驚き、どうも賃金に見合った仕事をしていない社員がいることが突然にクローズアップされたのでしょう。

「働かないおじさん」の存在は問題ではあるでしょうが、この問題を今いる「働かないおじさん」の賃金をカットして評価と賃金を一致させたとしても、人事制度そのものを見直さない限りは第二第三の「働かないおじさん」がまた近い将来発生するでしょう。
仮にそれが「ジョブ型雇用」を導入して、職務記述書を作成することで解決しても、それは一時的な解決であり根本的な解決策とはいえません。

ここで問題になるのは人事部の役割でしょう。人事部が持っている期待成果は労働分配率です。中小企業ではこの労働分配率は経営者が常に確認している大切な経営指標ともいえるでしょう。
労働分配率は人件費を粗利益で割って算出したものです。つまりこの問題を解決するためには、人件費をカットするという方向と粗利益を増やすという方向の２つがあります。一番目には粗利益を増やすように会社で指導することが必要なのです。その社員の教育によって粗利益を増やすこと。これが人事部の大切な役割です。

一般的には教育制度ということになるでしょうし、日常における上司の指導の内容、マネジメントの内容、または社員同士がお互いに教え合うという環境を構築することになるでしょう。その根本的な問題を解決しなければ、この問題は繰り返すことになるでしょう。

そうしないためにも今人事部の役割は、社員の継続的な成長を促進する役割と、社員の賃金を常に評価と一致させるという役割、この２つの役割を備えることが必要になったと考えてください。

もし我が社の中に評価と賃金の一致しない人がいたとすれば、それは突然のことではありません。仕組み上そうならざるを得ない人事制度が存在していることを確認し、抜本的な改革が運用規模に関わらず必要になりました。見直しのチャンスですね。

第59話　生産性を高める経営者・経営幹部の仕事の仕方

2021-03-30 [記事URL]

企業経営において「生産性」は最も重要な経営指標になりました。
ほとんどの会社がその生産性の向上に取り組んでいるでしょう。
生産性向上について簡単に説明すると、短い時間でより多くの成果を上げることです。

生産性は単純に時間を短くすることではありません。勘違いをして、ゆっくり歩いている社員に「走れ」と指示をした上司がいますが、この上司は全く生産性について理解をしていないことになります。
生産性の高い会社は淡々と仕事をしています。怒鳴っている声は聞こえません。走っている社員もいません。「しーん」と静かな中で着々と生産性は向上していくのです。
この生産性を向上させるときに、階層ごとに、または職種ごとに生産性の低いところを見つけ出し、そこを重点的に、生産性を向上させることが必要です。職種でいえば生産性が一番低いのは営業社員です。階層で言えば一番生産性が低いのは、意外かもしれませんが管理職層、そして経営者です。

例えば経営計画書をお持ちの会社では、事業年度の初めに経営者・経営幹部はこれからの１年間何に取り組むかを全社員に公表しているでしょう。その「やるべきこと」を1年間全く変更せずに継続して取り組んでいる会社がありますが、この会社は生産性が低いと言えます。
なぜなら年度始めの経営計画書に書かれた「やるべきこと」はあくまでも仮説です。これから1年間どのような環境変化があるか分かりませんが、その中でも「このような環境だろう」と環境変化を想定し、成果を上げるための「やるべきこと（重要業務）」を経営計画書にまとめます。

しかし、この仮説（重要業務）を検証している会社はほとんどありません。
多くの会社は、毎月毎月その「やるべきこと」がやれているかだけを確認しています。

何が抜けているのでしょう。
その「やるべきこと」をやって成果が上がっているか、因果関係の確認が抜けています。

成長シートがあれば、その「やるべきこと（重要業務）」が管理職層の成長シートに書かれ、そして重要業務との因果関係がある期待成果が掲げられています。3か月ごとにその成長シートで評価することになりますが、3か月後にそのやるべき重要業務を行っているにも関わらず、思ったように期待成果の成長基準が２点、３点、４点と良くなっていないとすれば、「この重要業務はその期待成果を上げるための重要業務ではない」ことを教えてもらったことになります。

ここで生産性の高い経営者・経営幹部は、成長シートに書いてある重要業務をやめることになります。
生産性の低い経営者・経営幹部はここで今までのことをやり続けながら、また新たな重要業務を追加しようとします。そして忙しいという中で、結局一番成果を上げるための重要業務ではない業務に一生懸命取り組むことになります。これが生産性の低い企業の特徴です。

生産性の高い企業は、事業年度の最初に決めたその重要業務が３か月後に重要業務ではないと分かったらやめて、新たな重要業務を記載して今後の3か月間取り組むのです。

ほとんどの会社は1年経った時に、年度始めに掲げた重要業務が期中で変更が必要であることに気が付くでしょう。今までもそうです。ましてやこの新型コロナの環境の中で、経営計画書に書いてある重要業務を1年間継続している会社は、相当生産性が低くなっていると知らなければなりません。

経営計画書は、幹部が集まって１泊研修でまとめる会社もあるぐらいです。
ただそれはあくまでも仮説。大事なことはそれをまとめること以上に重要業務を実践して成果があるかを仮説・検証することです。こちらが何倍も重要です。
このやり方を実行すれば、経営計画書がとても有効に活躍することになるでしょう。