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第18話「社員説明会は３回実施する」

2018-12-17 [記事URL]

人事制度が完成すると、社内に説明する段階に来ます。この説明会は、経営者や経営幹部が全社員に対して説明するというケースが一般的です。

ただ、この説明の仕方には問題があります。それは上司の立場の人たちが、人事制度をすべて理解しないまま運用を始めてしまうことです。

説明会で「分からないことは何でも質問してください」と話をするでしょうが、なかなかその場で質問することはできません。質問するにあたって理解が十分でないこともあるでしょうし、他の社員の前で手を挙げて質問することは勇気のいることです。

しかし、質問がないからといって全社員が理解したと思ってはいけません。実際には説明会が終わった後で、上司に個別に質問します。ところが、上司がしっかりと人事制度を理解をしていないと、このときの質問に答えることが出来ません。

万が一、質問された上司が部下の質問に対して「私も分かりません」と言ったらどんなことになるでしょうか。

人事制度は社員を成長させる仕組みです。社員のために作った仕組みを活用して実際に指導にあたるのは直属の上司です。その直属の上司がその内容を理解をしていないとは、とんでもないことです。

そのため今後社内に説明するときは、３回実施します。

第１回目は、経営者がまず幹部・管理職に説明をします。

第２回目は、幹部・管理職が中堅職の社員に説明をします。

そして第３回目は、中堅職の社員が一般職の社員に説明をします。

これによってすべての上司が、今回作成した人事制度をすべて理解した上で運用を始めることができます。

人事制度は部下を成長させるための制度。言い方を変えれば、人事制度はマネジメントツールです。

部下を成長させようと思っている上司がこのことを知らなければ、決して社員が成長し、業績の向上に繋げることは出来ません。

社内で３回説明会を実施することによって、しっかりとすべての上司が部下を成長させるための仕組みを理解することになります。

このように社内説明会は３回実施することを計画して進めてください。

第17話「社員の引き抜き防止策を考える」

2018-12-10 [記事URL]

最近、ある相談が増えてきました。

それは社員が他社からの引き抜きにあったという相談です。この相談された会社で引き抜かれた社員は、どういう心境で引き抜かれていったのでしょうか。

「この会社には自分の将来が無い」
「頑張っても自分の収入を増やすことはできない」

様々な理由であることは間違いありません。

もしこの相談に来た会社が、『採用３種の神器(TM)』の「３階層の成長シート」「ステップアップ基準」そして「モデル賃金」を説明して採用していれば、この引き抜きにあうことはありませんでした。なぜなら、この『採用３種の神器(TM)』を見て採用された社員は、引き抜きをしようとする会社に対してある質問をすることになるからです。

それは「御社の『採用３種の神器(TM)』を見せてください」です。

自分の40年間の人生をかけるに足る会社であるかどうかを判断するこの資料は、多くの企業に存在しません。立派なパンフレット、目をみはる福利厚生、他の会社と比べて高い給料があったとしても、それは自分の40年間の人生を素晴しくすることを約束することにはなりません。

そのため『採用３種の神器(TM)』を作っている会社は、その点、他の会社とは格段の差をつけることができます。そして入社してからもその社員はいつでも自分のモデル賃金を自分で見直すことが出来ます。

自分の賃金を増やす方法は２つ。

この会社で成長すること。
そして業績を全員で協力し合って向上させていくこと。

この２つが自分の賃金を増やすことだと分かっています。

経営者に増やしてもらうのではなく、この会社で指導してもらいながら、そして結果として収入を増やすことができる。こんな会社であることをしっかりと具体的なデータで確認をした社員は、ちょっとやそっとの誘惑に負けることはありません。

さらに、社員に入社したあとで教育することがあります。それは生涯賃金の設計をさせるということです。

日本では、毎年の賞与が生涯賃金の多くのウェートを占めています。場合によっては１割から２割が賞与であるということもあるでしょう。

そのため転職することが、自分の生涯賃金を増やすことにはならないことを教育しなければなりません。

10回転職すれば10年分の賞与を棒に振ることになります。

１つの会社でじっくりと成長していくことは、その社員にとっても良いことです。なおかつこれからの時代は65歳で退職ではなく、70歳まで継続して勤める必要性が出てきました。それは70歳にならないと年金が出ないからです。そこまで含めて生涯賃金を設計したらどうでしょうか。

ある経営者は社員に生涯賃金を示しながら、こう思ったそうです。

「もしかするとこの生涯賃金は60歳や65歳で退職する大手企業と比べて、当社の方が生涯賃金が結果として増える可能性がある。なぜなら当社はその社員が働きたいと思う年齢まで働けるからです」

その教育する時期がもう目の前に迫ったと考えてください。

その大きな節目になるときに、その時に合わせて他の会社の社員を引き抜くという会社に負けないような、そんな会社になるためにしっかり仕組みを作っていく必要性があると考えてください。

第16話「社員のやる気を上げる方法があります」

2018-12-03 [記事URL]

経営者の悩みの１つに、社員のやる気が落ちた時にどのように指導をしたら良いかということがあるでしょう。

この時に忘れていることが２つあります。

１つ目は、やる気のない社員は１人も採用していないということです。
２つ目は、やる気のない社員がいても、その一方でやる気のみなぎっている社員がいることです。

この２つが分からなければ、社員を入社の時と同じようにやる気を出させることはできません。

まず、やる気のない社員の成長点数は何点でしょうか。やる気を失った社員の80％以上が成長点数40点未満です。成長シートの成長基準で説明すれば、成長基準が１点、または２点が多い段階です。もちろんこの場合には期待成果が２点以上の成果を上げている確率は低いでしょう。つまり概ね、この社員が褒められることはありません。

しかし、成長点数40点未満にもかかわらずやる気を落とさずに成長している社員が存在しています。そのときは、成長点数が低い社員のやる気を落とさずに上司がどのような指導しているかを調べることが大切です。

多くの場合、成長点数40点未満の社員は「優秀だ」と褒められることはありません。しかし、この上司はそのような社員に対し、このようなことを承認していることは間違いありません。

「君もこの仕事を少しできるようになったね！」
「君はこの知識がやっと少し身についたよ。頑張ったね！」

その社員の小さな成長を成長として認めていることです。この小さな成長を認めることが、その認められた部下の意欲に火をつけていることは間違いありません。

全ての社員に共通することは、入社直後に成長点数の４点、５点を取れることはないということです。成長基準はすべて１点からのスタートです。１点から５点に駆け上がるスピードが他の社員と比べて早いか遅いかの違いであり、今、優秀だと言われている社員はそのスピードが速かったのです。

しかし、ゆっくり成長している社員も決して遊んでいる訳ではありません。しっかりとその階段を踏みしめながら登っています。その一歩一歩の小さな成長を認めることが、どれほどその社員の意欲を掻き立てるか。実際に成長点数が低くても意欲を持って仕事をしている社員がいれば、その上司の部下指導の仕方が優れていることが分かるでしょう。

我が社の中ではこのように部下指導を優れたやり方でやっており、全ての社員を意欲的に成長させている上司と、成長点数の高い部下は成長させることができても成長点数の低い部下を育てることができない上司がいます。

この違いを会社でしっかりと把握しているかどうかです。これさえ分かれば、今後社内で一切やる気のない部下が発生することはありません。

全てのコツは我が社の中にあると知ってください。

第15話「新卒採用をする会社に年齢給は必要です」

2018-11-26 [記事URL]

初めて人事制度をつくる経営者の半分以上は、年齢給が必要ないと言います。その理由は、社員の賃金は社員の評価によって決まるものであり、年齢によって支給するものではないと考えているからです。

この考え方は決して間違っていません。
ただし、その会社も新卒採用を始めるようになると“ある”ことに気がつきます。

新卒社員を採用するということは、仕事がまったくできない社員に１から仕事を教えていくことになります。

まずは勤務態度を守るように指導し、知識・技術を身につけるように指導し、重要業務をできるように指導していきます。つまり、入社して約10年は企業がその社員を指導する期間となります。

その期間中、新卒社員は全く成果を上げることができないとしても、毎月賃金を受け取ることができます。

仮に、一人前になるために時間と費用を掛けて社員を教育するとなれば、その期間に昇給はするでしょうか。基本的に昇給することは考えられないでしょう。

ところが実際は、どの会社でも新卒社員に対して昇給をしています。では、この昇給はどんな性質でしょうか。社員が成長したことにより組織貢献したことに対する昇給でしょうか。そうではありません。

この新卒社員が一人前になるまでの間の昇給は、生活保障としての昇給です。つまり、年齢給の昇給と考えなければなりません。新卒社員が一人前になるまでは、生活保障給として年齢給を昇給するということです。

「年齢給を毎年昇給しますので、焦らずじっくりと勤務態度を守り、知識・技術を身につけ、重要業務を行うようにしなさい。良く上司の指導を聞いて学び、成長するのです」

この説明が必要でしょう。それによってその新卒社員は当面の間、この昇給が同じように全ての新卒社員に支給されるため、焦らずに一歩一歩階段を踏みしめるように成長していくことができるのです。

企業でやっていることは全て何か理由があります。昇給に関しても、特に新卒社員に対する昇給は年齢給の昇給であると説明できない会社では次のような問題が出てきます。

ある会社で、中堅職社員の昇給が5000円、新卒社員の昇給が4000円でした。これは中堅職社員の不平・不満となります。

仕事を教えている中堅職社員が5000円の昇給、仕事を教わっている新卒社員の昇給が4000円はあり得ない話です。

ただし、この新卒社員の4000円の昇給が年齢給の昇給だったらどうでしょうか。中堅職の社員も、今は年齢給がその昇給した金額分を含めた形で支給されています。

このように説明できたら中堅職社員の不平・不満になりません。

やっていることに間違いは１つもありません。しかし、経営者として、経営者の言葉で説明できるかどうか。そのように賃金制度はつくらなければなりません。そして可視化した上で、自分でこれからまた見直しをすることができなければいけません。

つまり、賃金制度は自分が考えて作成できない限り、社員の質問に対する回答はできないのです。

だから、弊社では自分で考えて賃金制度をつくることをおすすめしています。

それによって、全ての社員の賃金に対する不平・不満はなくなります。なぜなら、全ての社員の質問に経営者自らが、自分の言葉で答えることができるからです。

第14話「仕組みは小さくつくって大きく育てる」

2018-11-19 [記事URL]

人事制度をつくるときに多くの経営者が見本を求めます。それは、見本を参考に人事制度をつくりたいからです。その気持ちは理解できます。しかし、多くの企業が他社の事例を参考にするために、自社で必要のないものまでつくることになります。

例えば、従業員数が少ない会社で成長シートをつくるときに、成長シートは一般職層と中堅職層だけで良い場合があります。それは経営者自らも、まだ中堅職層の仕事を兼務しており、管理職層の仕事をしていないためです。

そのときは中堅職層の成長シートまで作成しておけば十分です。それを管理職層までつくろうとすると、当然ながら理想になります。理想でつくった人事制度は運用出来ません。

必要になってから、その必要なものをつくり上げる。この考え方がとても重要です。

例えば、ステップアップ制度を可視化するときに、昇格基準表をつくりますが、まずは標準昇格基準表をつくります。自社で標準でステップアップする昇格年数と成長点数を自社の社員をモデルに基準をつくります。やがて今まで以上に優秀な社員が育ち、今までよりも短い年数で昇格させることが可能であることを知ります。それから最短昇格基準表をつくります。

また、賃金表も従業員数が少ないときには年齢給表という考え方が思いつきません。そのため基本給１本で運営している会社が多いでしょう。ところが社員数が増えてきて新卒採用が増えてくると、年齢給が必要なことに気がつき年齢給表を作成します。

つまり従業員が増えることによって必要な仕組みが増えていき、その都度追加していくことになります。この考え方に基づき賃金制度を構築しないと、社員から質問されても説明できない人事制度をつくることになります。

これが人事制度をつくる上で最も問題といえます。なぜなら、社員は自分の成長や賃金に関心を持ったら、人事制度に対して疑問を持ち、質問してみたいという気持ちになります。こんなに素晴らしいことはありません。

ところが自分で考えてつくった人事制度以外は、この社員の質問に答えることは出来ないのです。それは、必要かどうかも分からない要素を見本を参考に人事制度へ入れてしまったからです。

一般的な人事制度は存在しないことに早く気が付かなければなりません。世の中の人事制度の８割以上は経営者が説明できないものになっています。そのため、せっかく人事制度をつくっておきながら社員のモチベーションを落としていることがいかに多いか、その事実を知ってもらう必要があるでしょう。