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第８話「お金でモチベーションを上げる時代の終焉」

2018-10-08 [記事URL]

経営者は社員のモチベーションにとても敏感です。ことあるごとに、どうやったら社員のモチベーションを上げることができるか考えています。

マネジメント研修の主なテーマもそこが中心です。

経営者が気を付けるのは賃金です。そして毎年の昇給・賞与に関しては、特に気を使います。

なぜなら昇給・賞与が増えればモチベーションが上がり、昇給・賞与が下がればモチベーションが下がると考えているからです。

しかし、その賃金を沢山上げたいと思う社員は全体の２割であり、他の社員にはあまり増やせる状況ではありません。

そのため、多くの専門家が言っている言葉をそのまま鵜呑みにする恐れがあります。

「頑張った社員には出す。頑張っていない社員には出せないし、減らす」

こんな話を専門家から何度と経営者は聞いてきたことでしょう。

つまり、昇給・賞与を増やせない社員は頑張っていない社員だと言い切ってしまっています。

この言葉を発してしまえば、経営者の持っている大前提である
「縁があって入社した社員には、少しでも昇給・賞与を増やしてあげたい」
この考え方を自ら否定していることに気が付いていません。

経営者は社員を少しでも成長させて、少しでも昇給・賞与を増やしてあげたいと経営をしてきました。

ところがその長年の経営を否定する考えを専門家から学んで、組織の中で発信してしまいます。

社員は当然のことながら自分の昇給・賞与には関心があるでしょう。そのため昇給・賞与が他の社員と比べて低い金額であれば、この会社の経営者は「自分は頑張っていない」と判断したと思わざるを得ません。

そしてその通り密かに８割の社員はやる気を失っています。

社員のモチベーションを賃金で上げることは到底できません。

社員をこの会社でモチベーションを上げ成長させることは、世の中に貢献できる社員として成長させることと考えています。

つまり社員を成長させていくことを考えている経営者。その経営者の考え方に沿って社員は１人１人成長し、少しずつ昇給・賞与が増えています。このこと自体を社員に説明しなければなりません。

賃金は比較して下げているのではありません。社員の成長によって少しずつ増やしていることを説明することによって、社員は安心して経営者の考え方を受け入れることができるようになります。

そしてこの人事制度、賃金制度にまったく関心を持たなくて良くなります。

この会社で成長すれば賃金が増える。そして成長とは、この会社でステップアップし世の中に大きな貢献をしていくことです。そのことに気が付くようになります。

それからの社員の成長は飛躍的であることを想像するに難くありません。

第７話「大手企業の人事制度は役に立たない」

2018-10-01 [記事URL]

全ての仕組みは小さく生んで大きく育てます。

仮に従業員数５人の会社が10人になり問題が発生したとすると、10人の会社が30人になるとまた違った問題が生じます。100人になったらまた違う問題が生まれるでしょう。

人事の問題は基本的に従業員数が多くなるにつれて違った問題が出て来ます。
そのため、人を育てる人事制度もその都度その問題を解決しながら見直しが必要になってきます。

仮に今ある人事制度が今の規模の10倍になった時に見たら、その時はその時の人事制度で十分だと気がつくでしょう。
ところが10年後に組織の規模が10倍になった時の人事制度を見て、今の規模の企業はそれを参考にすることは無理です。

なぜなら発生もしていない問題を解決するために見直しした人事制度は、今の規模の企業には過剰品質だからです。

多くの中小企業が大手企業の人事制度を参考にしようとしています。そのため、笑えないような本当の話があります。それは、人事制度の説明会で人事部長が説明した後に、社員からある質問がありました。

「○○について書いてありますが、詳しく教えてください」

その社員の質問に、人事部長が首を傾げて隣に座っている社長に尋ねました。
説明している人事部長も良く分からなかったからです。
その質問を受けた社長がまた壇上で、「自分も良く分からない」と答えました。

そのやりとりを聞いていた社員は何と思うでしょうか。
人事部長も、ましてや社長も分からない人事制度を導入しようとしている現実を社員が知ることになります。

人事制度は内容が段々向上していくことになります。

向上とは、今の人事の問題を解決するために、見直しがされたということです。

人事制度を作る時の大事なコツは、人事上の現状の問題点である
○社員が定着しない
○社員が成長しない
○優秀な社員が採用できない
そんな問題点を１つずつ解決しながら見直しをしていくことです。

参考になるものは何もないと考えることの方が大切です。

今ある問題を解決しながら人事制度の見直しをしていく。
これこそが、今いる社員をさらに成長させる素晴らしい人事制度のつくり方なのです。

決して大手企業の人事制度のモノマネはしないでください。ほぼ100％失敗します。

第６話「日本のステップアップは卒業方式」

2018-09-24 [記事URL]

経営者からの相談の１つに、

「中堅職層にステップアップさせた社員が部下指導が出来ない」

という悩ましい相談があります。

ほとんどが中堅職層になったばかりの社員に対する相談です。この中堅職層の社員は次のような相談を経営者にしています。

「社長、私は部下を３人任せられました。それから１か月間一生懸命彼らの指導に努力しましたが、残念ながら自分の思った通りに彼らを指導することは出来ません。強く言った時は反発をされたこともあります。私は部下指導の仕事には向いていません。私から３人の部下を外してください」

この相談がきっかけです。この相談を受けた経営者はなんと言うでしょうか。

同じことを言います。

「そうか、期待したけれど残念ですね。分かりました。では３人の部下をあなたから外しましょう」

しかし、この対応は根本的に間違っています。

日本では、部下指導ができるから中堅職にステップアップさせるのではないのです。一般職層でプレイヤーの仕事が優れていたこと、さらに高い成果を上げていたので中堅職層にステップアップさせるのです。

中堅職層にステップアップした段階では、部下指導（重要業務）は成長基準５段階で１点の段階からのスタートであることを経営者は忘れています。中堅職層になった本人も期待されているので部下指導が出来ると勘違いしているのでしょう。そのためこのような残念なやりとりになるのです。

今後は一般職層で優秀な社員を中堅職層にステップアップさせるときに、経営者は次のことを言ってください。

「あなたが中堅職層にステップアップしたら部下を任せることになりますが、部下を指導するという業務はこれから失敗を繰り返しながら徐々に上手になっていきます。
　今あなたは部下指導（重要業務）の成長基準は１点です。すべての上司は全員この１点からスタートしました。２・３年経てばあなたは少し部下指導が出来るようになり、また２・３年経てばほぼ部下指導をすることが出来るようになり、段々上手になっていきます。
　あなたが言ったことを聞かない部下もいるでしょう。反発する部下もいるでしょう。上司は全員経験したことです。心配せずに部下指導に取りくんでください」

これを説明することによって、上司になった社員が残念な発言をすることはなくなります。すべての社員がそうなのです。部下指導は中堅職層で初めて取り組むのです。

欧米とは違います。マネジメントを出来る人がマネジメントを行うという考え方を日本ではとっていません。

そのことに早く気がついて事前に説明をしてもらいたいと思います。そして残念な上司にならないように指導してください。

第５話「積極的に取り組む高齢者雇用」

2018-09-17 [記事URL]

政府は70歳雇用の促進を大々的にＰＲし始めました。
政府は年金の支払いを70歳過ぎにしようと計画しています。
もともとこの問題は成長塾メンバーには15年前から伝えてきたことです。

それが現実になりました。
企業とすれば最大の問題点は、70歳時の賃金をどうするかです。

今、日本の人事制度は、社員の成長と賃金が経営者の納得する形で運用されていません。
そのためにその問題を定年退職の60歳で解決しようとしてきました。

しかし６月１日に最高裁の判決が出た以上、これからは単純に賃金をカットすることは問題になります。

今までのように払い過ぎた賃金を60歳でカットすることはできません。

いかに現在の社員の成長と賃金が一致していないのか。
この大きな問題を、いよいよ抜本的に解決をする時が来たと言えます。

社員が何歳であろうと、社員の成長と賃金は一致させなければなりません。
そしてその賃金は会社の業績とも大きな関連性があることを社員に知らせなければなりません。

この問題は、とうとう先送りできないほど優先順位の高い経営課題となってしまいました。

ただし解決方法は単純明快、難しくはありません。

社員の成長と賃金を一致させることです。
そしてそれは、常に社員の納得を得ていることです。

これさえできれば、60歳になっても65歳になっても賃金の問題で揉めることはありません。
経営者が頭を抱えることもないのです。
そして60歳以降、65歳以降、そして今では考えられないかもしれませんが、70歳以降の雇用を私たちは考えるときが来たのです。

70歳雇用をしている中小企業は増えてきました。
大手企業では考えられないでしょう。
その70歳を過ぎた社員を経営者は全員一致でこう考えています。

「元気である！」

それであれば、その力を企業の成長発展のために活かしてもらうことが一番であると考えますが、いかがでしょうか。

経営者の想いを可視化した評価や賃金を決める仕組み化さえあれば、これからの時代も適用できます。

早く自分の人事制度を可視化してもらいたいと思います。

第４話「大切なのはプロセス」

2018-09-10 [記事URL]

第18回アジア大会が16日間の熱戦を終え、２日に閉会しました。

今回の大会は日本にとって2020年東京五輪の前哨戦と位置付けた大会であり、日本選手団はこの大会で75個の金メダルを獲得する素晴らしい成績を残しました。

その活躍ぶりは連日テレビやインターネットで報道されました。日本選手が金メダルを取って日の丸を見る時の笑顔は格別なものがあります。

この大会後にすぐこの大会に関係する方々は、やらねばならないことがあります。

それは、なぜこれほどまでに大きな成果を上げたかです。

記事には指導者を外国から招へいしたとか、高い意識があったとか一般的な講評が書かれていますが、それに留めてはいけないのです。
金メダルも含め、たくさんのメダルを獲得した理由は何でしょうか。そこには具体的な理由があるのです。

例えばマラソンで金メダルの井上選手は、その暑さ対策を行ったことが記事になっていました。

このことがすべての競技に必要なのです。それが次の2020年五輪に役に立つことになるのです。

どんなことにも挫けない心の強さは必要でしょう。
スポーツであるがゆえの誠実さも大切です。
それと同様に大切なのは、勝つために何が必要かを可視化し、それをすべての選手に共有化することです。

優勝した選手は、そのことを現時点で可視化することが、自分がさらに強くなるためのポイントです。

他の選手はそれを素直に聞くことによって、更に自分の力を高めることが最短でできるようになります。

これは、企業でもまったく同じことです。

ある企業では先月の業績の結果を会議で検討しています。
その中で会議の議長である営業部長が、成績の芳しくない社員にこう言い放ちました。

「言い訳をせず少しは成果を上げたらどうか！」

この発言は間違っています。

なぜなら、全社員が成果を上げたいと考えているからです。

成果が上がっている社員がいるのであれば、優れたやり方があります。
営業部長がスピーディーにそのやり方を可視化して全社員に共有化していないため、この成果の違いが出るのです。

「成果を出してほしい！」という思いはあるでしょう。

しかし、それを実現するためには上司であるこの営業部長が、成果を上げるやり方を可視化できなければいけません。

そしてそれを他の社員に教えることです。
それによってすべての社員が高い成果を上げたときに、初めてこの営業部長の本来の仕事ができたことになります。

成果が上がっていない理由は簡単です。
この営業部長が本来のやるべき仕事、部下指導ができないことです。

スポーツ観戦をしながら、改めて企業の成長のポイントも同じであると感じました。

第３話「社員は評価されるように育っている」

2018-09-03 [記事URL]

「なぜこんな社員になってしまったのだ」

と言って社員の問題を相談する経営者がいます。それはその社員特有の問題と考えての相談です。

ところが、社員が問題行動を取ったのは理由があります。
それはその会社にそうせざるを得ない何か、つまり成長の阻害要因あるのです。

その一つが歩合給です。
歩合給を取っている会社はおおむね職場の雰囲気は良くありません。

歩合給は自利の世界です。
「自分さえ良ければ良い」という考えの社員を生み出します。
そのため、その歩合給を生み出すやり方を他の社員に教えることは無いでしょう。

先日もある大手企業で、営業禁止を言い渡された40歳の男性社員が、裁判所に地位保全を求める仮処分を申し立てました。営業職から他の職種に配属されたことにより顧客フォローが出来なくなり、解約が続き、そのため今まで受け取った営業手当（歩合給）を返金することになり、収入がわずか月額数千円になってしまったからです。

契約件数が多い営業社員には契約を生み出す重要業務の優れたやり方があります。
その社員の上司はそれを指導することによって全ての営業社員が同じような成果を上げることになります。

今回のように顧客から苦情が多い理由は、営業の仕方そのものを指導することを上司が怠っていたからです。

苦情を寄せられたとしても、契約によって歩合給は生じます。
継続して苦情が発生している原因は、行動を指導していなかった結果であり、この問題はまた引き続きこの会社で発生することになるでしょう。

誰しもが、この会社で優秀だと評価されたい。
歩合給のある会社であれば、たくさんの契約件数を上げたい。

営業社員はそう思っています。
万が一、お客様からクレームが生じたときは、営業活動を指導することが上司の仕事であると思い出してください。

クレームを減らすためにも、歩合給は止めなければなりません。
成果の高い社員は優秀だと評価され、いつか歩合給のない次の中堅職層へステップアップさせる指導をすることになります。
これが日本式ステップアップ制度です。

なぜ当社の社員はこんな風になってしまったのかと嘆く前に、我が社の社員の成長の阻害要因があることに気がつかなければなりません。

社員は評価されるように育っているからです。