人事制度コンサルティング

第113話　人事施策はトレンドで実施してはいけない理由

2022-06-07 [記事URL]

最近、「大手企業の半分以上がジョブ型雇用の導入を決めた、または検討している」というニュースが報道されました。

大手企業と違って、中小企業の優秀な社員は多能工であることを考えれば、中小企業でジョブ型雇用を導入しようとは考えないと思います。しかし、あまりにもジョブ型雇用を導入する企業のニュースが増えているため、中小企業でもいつか導入しなければならないと、間違った考えを持つ可能性があります。

どうしてもジョブ型雇用を導入したいと言うのであれば、成功させるための「三つの条件」があります。

第一の条件は、ジョブ型雇用が社員の定着や成長に貢献することです。
どのような人事制度でも、社員の成長のために導入されていかなければなりません。ジョブ型雇用によって社員が定着し、今まで以上に成長するのであれば、導入して良かったと言えるでしょう。
もっとも、社員が成長したことがイメージではなく何らかの具体的な数字で把握できなければなりません。私はその社員の成長を数値で確認できるように、全社員が納得する「成長点数」を計測する仕組みをつくりました。

第二の条件は、ジョブ型雇用を導入するときに作成するジョブディスクリプション（職務記述書）で社員が納得する処遇が決められるようにすることです。
会社としては「職務記述書によって処遇を決める」と社員に対して発言するでしょうが、その決めた内容に対して社員が納得していなければなりません。社員が納得していないものを運用して社員の成長に貢献することは、万に一つもないと考えなければなりません。
元々はデジタル人材を高額で採用するために広まったのがジョブ型雇用ですから、もし活用するなら、全ての社員が職務記述書を見て賃金に納得することが第二の条件です。

第三の条件はタイムリーに職務記述書の見直しをすることです。
私は前勤務先で、３年間で２回部署が変わったことがあります。営業部でブロック長をしていましたが、ある日突然、商品センター長として商品センターに異動しました。さらにその後、また突然に新規開拓部長として異動し、新規事業を立ち上げました。このように、どの中小企業でも社員の異動は頻繁にあるでしょう。その度に職務記述書をタイムリーにつくり変える必要があります。
異動によって変わる仕事内容に合わせて、一人ひとりの職務記述書の見直しをするためには、人事部の人員が相当数所属していなければなりません。そして、この職務記述書を作成する社員は、現場のことを熟知していなければなりません。

大手企業の導入事例が多いからといって安易に参考にするのはとても危険です。必ずジョブ型雇用を導入する前にこの三つの条件がクリアできるかどうか確認し、または具体的に成功した事例をじっくり３年くらい確認してから導入を検討してもらいたいと思います。

人事制度は一度大きく変更したら、失敗だと分かっても見直しに何年もかかると知っていなければならないのです。

第112話　男女の賃金差の開示義務化の対策

2022-05-31 [記事URL]

一般的には、男女で賃金差があることが問題だと捉えているでしょう。実は賃金差の問題の本質はそこにはありません。社員によって賃金は当然違います。その理由を、社員に明確に説明できないことが問題です。

社員にたくさん賃金を支給したいと考えている経営者は多いでしょう。仮に新卒で入社したばかりの社員の成長点数が20点、一人前になる点数（卒業点数）が80点だとすると、80点に近づくにしたがって賃金は増えていきます。もっとも、会社の業績がいいことが大前提です。

社員の成長度合いによって賃金は違います。そして雇用条件によっても賃金は違うのです。

勤務地も職種も問わない総合職社員と、勤務地、または職種の限定社員では当然賃金は違ってきます。また、「残業ができない」「週休3日制で仕事をしたい」「8時間勤務ではなく6時間勤務にしたい」と様々な働き方があります。この雇用条件の違いによっても賃金が違います。

1986年、男女雇用機会均等法の施行以前は、男女別の雇用管理を行っていた企業が多かったようです。その後はこの法律の対策として、総合職や一般職を設定して社員に選択させる雇用管理が行われるようになりました。

今回、政府の男女の賃金差の開示義務化において、これは賃金を男女一律同じにするという意味ではないことを、しっかりと理解しなければなりません。

特に女性社員の場合は、産休や育休などで一度職場を離れて戻ってきた時の、賃金の決め方がしっかりとした仕組みになっていません。その都度賃金を決定しているため、納得できない女性社員は多いでしょう。賃金の決め方を明確にすることは、今回の問題を解決する良い機会になるかと思います。

この問題をきっかけに、ぜひ全ての社員の賃金差の理由について説明できるようになってください。労働力人口が減っていく日本において、この問題を解決することで65歳以上の高齢社員や女性社員の雇用がますます進むきっかけになればと思っています。

経営者の皆さんも一緒に考えてもらいたいと思います。

第111話　ジョブ型雇用に賛成している社員は一人もいない

2022-05-24 [記事URL]

かつて日本では欧米型の「成果主義」を導入して、当初の想像以上に社員のモチベーションを下げました。さらには組織風土を壊した会社もありました。「成果の大きさで賃金を決める」考え方で、成果の低い社員の賃金を下げたからです。

当時、成果主義を導入した大手企業に「成果を上げている優秀な社員」は存在していました。重要なことは、どうしてこの優秀な社員は成果を上げているのか、その行っていることを可視化し、全社員に共有化すること。そして、全ての社員の成果を上げることでした。全ての社員は成果を上げて評価してもらいたいと思っていたからです。

これは企業にとって大事なことですが、それを全く無視し、成果が低い理由で賃金を下げたことで、全ての社員は “あること” を学びました。それは「この会社は突然新しい評価の仕方を導入して賃金を下げる可能性がある」ことです。このことが、社員の新しいことに挑戦する意欲を喪失させました。

今度はジョブ型雇用の導入です。やってもらう仕事の内容によって賃金を決めるのでしょう。成果主義のときと同じように、ジョブディスクリプション（職務記述書）に書かれている仕事をしていなければ、賃金を下げようとしていることは誰の目にも明らかです。

企業は、社員の成長を支援しなければなりません。採用する側も「この会社で成長してください」と話をしたでしょう。採用された社員も「この会社に入社して成長したい」と言って入社したはずです。それにもかかわらず、いつの間にか社員を成長させようとせず賃金を下げようとする企業が増えてしまったのです。

ジョブ型雇用によって賃金を下げることが企業の人事の目的ではないはずです。大切なことは、優秀な社員がいるのであれば、全ての社員を同じように優秀にしていくことが人事部の仕事であり、経営者の責務でもあります。

荒唐無稽な話ではなく、実際の優秀な社員がやっている仕事を、全社員が同じようにできるようにすることは、社員に対する成長支援になります。決して難しいことではありません。

もっとも、新しい考え方なので見直しは簡単ではないかもしれません。しかし優秀になりたいと思っている社員がいる以上、企業の人事部はその努力をすべきだと考えます。

30年前にはバブル崩壊で成果主義を導入し、社員を不安にして成長を押しとどめてしまいました。ジョブ型雇用の導入はその再来だと、社員は戦々恐々としているでしょう。

今、実に100年ぶりの世界の大変革時に、全ての社員には新しいことに挑戦してもらわなければなりません。そのような時代に、会社の人事に問題があれば、社員は挑戦しないでしょう。果たしてそれで企業が勝ち残ることはできるでしょうか。

どれほど環境が変わっても優秀な社員は社内に必ずいます。全ての社員を優秀な社員にするためにはどうしたらよいか、これは決して難しいことではありません。今すぐやってもらいたいのは、我が社の優秀な社員はなぜ優秀なのかを明らかにすることです。それが今後の激動の時代を生き残っていくための大切なポイントです。

第110話　目標管理の達成率の評価は上司の評価にする

2022-05-17 [記事URL]

新年度が始まって、目標管理を実施している会社では、社員はそれぞれ目標設定をしていることでしょう。

目標管理を実施しているほとんどの会社が目標達成率で社員を評価しようとしています。もっとも、日本ではこの達成率で処遇（昇進・昇格・昇給・賞与）を決めている会社は一社もありません。この事実を知っている社員はあまり多くないでしょう。

目標達成率で評価される以上、社員は基本的に高い目標は設定しません。つまり、目標達成率は社員の成長を阻害している要因であると知らなければなりません。

全ての社員は、この会社での成長を意識して入社してきます。その社員が入社後、だんだん目標が低くなるのは、社員個人の問題ではなく、会社の評価に問題があると考えなければなりません。何とかしなければなりません。目標が低い社員で成長した社員は一人もいないからです。

この問題解決は決して難しい問題ではありません。全ての社員に高い目標を設定させる方法は確実にあるからです。

「この会社で優秀な社員になりたい」というゴールを示されたら、そのゴールに向かって社員は成長したいと思うでしょう。これは会社の目標に無理やりコミットメントするのではありません。社員が自分の成長にコミットメントするのです。それで十分だと私は思います。その社員の成長の結果が会社全体の業績になるのです。

もし、どうしても目標達成率で社員を評価したいと言うのであれば、この部下の達成率評価は上司の評価に使うべきでしょう。目標管理を実施している会社の上司は、部下に高い目標を設定させようとしています。このこと自体は問題であるとは思いません。

しかし、部下の目標達成率を高めるためには、何をしたら良いのかを含めて上司がアドバイスをしなければなりません。もし部下が目標を100％達成していないとすれば、これは明らかに部下の問題ではなく上司の問題です。

もっとも、このことを上司に説明すればその瞬間から上司は部下に高い目標を設定させようとはしなくなるでしょう。部下が高い目標を設定することで、上司である自分の評価に悪影響を及ぼすと分かるからです。

もともと成長したいと思っている社員が、目標を限りなく高く設定することが当たり前になるような仕組みへの見直しが必要でしょう。

社員の成長に関する仕組みは全て、社員の成長に寄与しなければなりません。そうなっていないとすれば、仕組みのどこかに問題があり、それを早急に見直すことが必要です。見直すことで、高い目標を掲げている社員がどれほど元気に明るく成長するか、目の当たりにしてもらいたいですね。

今までの目標管理の社員の評価方法について早急に見直す必要があるでしょう。特にこの激動の時代に旧来通りの仕組みを使って生き残ることはほとんど不可能です。

これを機に、役に立っていない仕組みを大いに見直し、場合によってはやめる判断をするのは、やはり経営者だと思います。経営者の決断が大いに必要になる時代がこれから続くでしょう。

第109話　部門別管理上の問題に気がついていますか？

2022-05-10 [記事URL]

中小企業でも、２つ以上の事業を行っている企業が数多くあります。その場合、部門別管理を行い、部門ごとに損益計算書を作成しています。この損益計算書で、部門別に業績の良し悪しを判断しています。各部門の現状を正しく把握するためには大切なことでしょう。

この２つ以上の事業を行っている企業は、昇給や賞与の決定を「部門ごとに判断するのか」、それとも「企業全体で判断するのか」、２つのうち１つを選択しています。

もし、昇給・賞与も部門ごとの業績によってそれぞれ決定しているとすれば、部門間の協力体制はほとんどありません。同じ企業でありながら部門が違うだけで、お互いの部門で困った時に助け合う環境がありません。

通常であれば、同じ企業の社員が他の部門で困っているときに、応援してあげようという気持ちになるでしょう。または、自身の部門の業績が良ければ、そのやり方を他の部門にアドバイスするでしょう。ところが部門ごとに昇給・賞与を決めている企業では、このような関係は全く見当たりません。

部門ごとに損益計算書を作成することは大切です。しかし、それは部門ごとに努力した結果を見るものであり、企業全体で一緒に良くなろうとする場合には、各部門の知恵を出し合い協力関係をつくらなければなりません。そのためには、昇給や賞与を決めるときは企業全体の合計の業績で行わなければなりません。

私は前勤務先で最初の新規事業を立ち上げました。その新規事業は事業スタートの月から高収益を実現することができました。これも実は他部門の全面協力があったからこそ実現できたのです。企業全体で昇給・賞与を決める仕組みになっていたため、全面協力体制がありました。

もし、２つ以上の事業を行っていて部門間での協力体制がない場合、間違いなく部門ごとに昇給・賞与を決定しています。「我が社はどうして協力体制がないのか」と嘆く前に、この処遇の決め方に問題があることに気がついてください。

通常、経営者が問題だと思うことは、大抵企業の中にある仕組みに原因があります。社員の行動を問題視するのではなく、我が社にある仕組みの問題を見つける方が先でしょう。

なぜなら、同じ企業の社員であればお互い協力し合うのが当然です。協力体制ができていないとすれば、それは社員が「そうせざるを得ない」、または「そうするのが自分たちにとって都合が良い」と判断するような状況になっています。これでは社員が一般・中堅・管理職と成長していき、やがて経営者として活躍する時、間違った経営判断をする経営者になってしまう恐れがあります。これがとても心配です。

昇給・賞与を決めるときには企業全体で決定してください。

第108話　消費者物価指数に合わせてベースアップしますか？

2022-04-26 [記事URL]

多くの会社が４月に昇給を決定されたかと思います。

連合が４月５日に発表した2022年春闘の中間集計によると、平均賃上げ率は2.11％でした。その賃上げ率には、ベースアップと昇給（定期昇給）の二つの要素が入っています。

ベースアップは「消費者物価指数の向上」「生活レベルの向上」「生産性の向上」「需要と供給の関係」などの理由により賃金を上げます。

基本的に、人口が減っている国は総じて需要が減っていくため、インフレになる可能性はほとんどなく、デフレになる傾向があります。

ところが、昨今の世界的な環境変化によって、30年ぶりと言われるほど日本の消費者物価指数が向上しています。今年いっぱいは物価の上昇が続くと言う話も耳にします。もともとこの30年間、賃金があまり上がっていないことや、物価もあまり上がっていないこと自体、世界的にみたら驚きでしょう。

これからも日本の消費者物価指数が上がっていく場合、今までのようにベースアップをする必要性があると考える経営者が増えてくることでしょう。

しかし、業績が良くなければベースアップはできません。このことを知って頂く必要があります。

万が一、業績が悪いのにベースアップをしてしまえば、会社の労働分配率が悪化することは、火を見るより明らかです。その分、賞与は減らさざるを得ないでしょう。最終的には経営者の判断になりますが、私は成長塾で「ベースアップをするかどうかは、必ず業績を見て判断すること」をお勧めしています。

なぜなら、賃金を上げるためには「昇給」という制度があるからです。成長塾では「会社の業績が良かったら昇給する」という前提で、さらに社員が成長したときに昇給することを仕組み化します。

つまり、消費者物価指数が上がっても、会社の業績が良くなければ昇給のための原資を確保できず、賃金を上げることはできないと、社員に説明することは可能でしょう。社員に「昇給するためには会社の業績が良いことが前提である」と説明することが、今の時代には最も重要であると知って頂きたいと思います。

「社員の賃金を上げたい」という経営者が私のメルマガを読んでいると思います。賃金を上げるための条件を事前に明確にすることはとても重要だと思ってください。

「会社の業績が良い時」、そして「社員の成長（成長等級が昇格すること、社員の成長点数が増えていくこと）」が必要です。この二つの基準によって昇給することを事業のスタート時に説明しなければなりません。なぜなら、ベースアップを含めた賃上げをした企業の情報が流れてくると、当社の賃上げ率が低いことが、社員の不満になる可能性があるからです。

しかし「昇給」だけの賃上げであれば、昇給決定の仕組みをつくれば企業の労働分配率が悪化することはありません。環境が厳しいからといって昇給しなくてもいいと考える社員はいませんので、昇給するために全社員で協力し合って業績を上げる方向に向かっていきます。つまり、経営者の考えと社員の考えのベクトルが一致することになります。

この先の見えない環境だからこそ、昇給を決める仕組みをつくらなければなりません。

第107話　学校と会社の基本的な違いは何か

2022-04-19 [記事URL]

新卒社員が入社し、会社でさまざまな新入社員研修を実施しているでしょう。その研修を受けて、新卒社員はこの会社で優秀な社員になるまでをイメージします。

この研修では、新卒社員に「学校」と「会社」の”ある”違いを説明しなければなりません。

それは、会社には長期間かけて目指すべきゴールがあることです。具体的には「目指すべきゴールである優秀な社員になるまでに何年かかるか」を説明します。

学校では、試験の対象範囲を勉強すれば短い日数で高い点数（＝高い評価）を得ることができます。成績表などで自身の評価を学期ごとに確認できました。１年生は１年後には２年生に進級します。中学・高校なら入学から３年後には卒業できると、ステップアップするまでの年数がハッキリと分かります。

しかし、会社は学校と違い知識の勉強だけで評価されることはありません。社員が優秀になるために必要な要素も、会社によって違いがあります。

ほとんどの会社で、新卒社員は入社後5年～10年の年数をかけて優秀な社員になります。この年数を表すのが「ステップアップ基準」の昇格年数です。一般職層で何点を取り、何年在級すると中堅職層になるのか、そして中堅職層から管理職層になるのに何年かかるか。これをオープンにすることです。
仮に、優秀な社員の成長点数が80点として、80点をとるためには入社後７年かかるとします。その場合「優秀な社員になるためには７年かかる」との説明になります。

入社して1年目でこの優秀な点数80点を取れることはあり得ませんが、「優秀な社員」を目指す社員は「こんなに頑張っているのだから、自分は80点だろう」と考えてしまう可能性があります。入社してから7年かけて点数を増やしていき、優秀な社員の80点を目指すということを、最初に説明しておかなければなりません。

会社によってこの昇格年数は違いますが、これを説明することで新卒社員が何年ぐらいかけて一般職を卒業して中堅職に行くのかがわかり、新卒社員の中期的な成長の計画に役立ちます。

7年かかるとすれば、1年間に点数が10点も上がれば十分優秀です。1年経った新卒社員に「あなたは今年1年間で10点成長して30点と立派な成長をしました」と言ってあげられることがとても大事です。
これによってその新卒社員は自分が成長したことに自信を持ち、次の点数を目指し成長するようになります。

「点数が低いから優秀ではない」という学校時代の考え方から「前の点数から伸びたことが成長であり、素晴らしいことである」と会社での成長の仕方を説明することができなければなりません。これによって新卒社員のモチベーションは継続的に向上することになります。

この学校との違いを説明することによって、一歩一歩、社員は焦らずに成長することができるようになります。

急いで次の階層へ行くのではなく、一般職層の段階でプレーヤーとして我が社のお客様に喜んでもらうための経験を積む。その大事な役割について知っておくことは、10年後、20年後、その社員が管理職になった時に大いに役に立ちます。

我が社の社会的な役割は、具体的には一般職層の社員の時代でしか実感することができません。新卒社員には何年かけて成長していくのか、標準昇格年数を説明し、じっくりと世の中の役に立っていることを実感しながら成長してもらいたいと思います。