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第100話　今、経営者が社員に一番優先して教育しなければならないこと

2022-03-01 [記事URL]

最近のテレビコマーシャルや雑誌等を見ていると、賃金を上げるためには転職が必要であるようなイメージの転職サイト広告が多いと感じます。

確かに、転職してさまざまな会社で仕事を経験することで、視野を広められることは間違いないでしょう。その点においては、転職をして学ぶことは決して無駄ではないと考えます。

しかし「転職すれば賃金がアップする」ことについては、大きな誤解があります。転職すれば必ずしも賃金がアップするわけではありません。前の会社より高い賃金で採用されたとしても、生涯賃金の視点から見ると、転職により低くなる可能性があるからです。

転職して同じ職種に就いたとしても、会社によって細かい仕事内容は異なります。つまり、Aという会社で優秀だと評価された社員が、Bという会社でも優秀だと評価されるとは限りません。
優秀だと評価されるＡの会社で働き続けた方が、最終的な賃金は高くなることは想像に難くないと思います。

社員を評価する違いは、成長シート（その会社で優秀な社員をモデルにしてつくったもの）を比べれば分かります。今まで1,331社の成長シートを見てきましたが、業種は同じでも同じ成長シートは一つもありませんでした。

採用する側は前の会社の評価をそのまま鵜呑みにしてはいけないのです。応募者の前の会社の評価を聞き、優秀だと思って採用した中途社員が、思ったほど力が発揮できないことは、多くの会社で常々実感しているでしょう。

ただし、面接時に前の会社に成長シートがあれば持ってきてもらい、成長点数を聞くことで、前の会社でどのような評価をされていたのか、そして我が社で採用したときにどのくらい活躍してもらえるか、参考にすることはできるでしょう。

この評価の違いがあることを知らない社員は、さまざまな転職の情報を聞くたびに「転職を繰り返すことで徐々に賃金が上がる」と誤解している場合が散見されます。安易にその広告に乗って転職を決めてしまったら、その社員の人生にとってプラスにはならないでしょう。

そうならないためにも、前もって社員に教育しなければならないことがあります。それは「今の会社でさまざまな仕事をしながら自分の適性を見極め、そして優秀になっていくことで賃金が上がる」と明示することです。

欧米と違い、日本では一つの職種で転職を繰り返しながら賃金を向上させ続けることは難しいと言わざるを得ません。なぜなら、日本では一生一般職層（プレーヤー）として仕事をするのではなく、一般職層で優秀であれば次は中堅職層にステップアップし、部下を成長させる仕事に携わります。その成長に応じて賃金が増えていくのです。この考え方を日本のほとんどの経営者が持っています。

賃金を上げるために転職を繰り返すよりも、一つの会社で一般・中堅・管理職層と成長する方が将来的な賃金は高くなると社員に説明しなければなりません。社員はじっくり腰を据えて成長することになるでしょう。

私の前勤務先の定着率は、44年前の入社当初は70%でした。しかしその後、人事制度によって「我が社で成長することで生涯賃金が増える」と明確に説明できるようになったことで、定着率は95%までアップしました。その後、社員の定着とともに社員が確実に成長していき、業績が向上しました。

日本では最近、社員の定着率はさらに低下していくだろうという風潮が高まっています。正しい教育が、中小企業の経営者に今最も求められていることだと考えてください。

今年の新卒社員の採用時の教育はここからスタートです。

第99話　2019年以降の優秀な営業社員は生産性が高い社員

2022-02-22 [記事URL]

 
今までの日本では、成果の高い社員は優秀な社員と褒められていました。この成果の高い社員の特徴の一つに「がむしゃらに仕事をしていた」ということがあるかもしれません。

優秀だと褒められていたある社員は、残業を厭わずに仕事をしていました。さらに、休日出勤も嫌がらずにしていました。つまり、長時間労働と引き換えに高い成果を出していたのです。
この実態から、高い成果を得るためには残業をすること、そして休日出勤をすることが条件のように思え、そうした社員を褒める習慣が日本では長く続いてきました。

しかし、本当に優秀な社員は「成果の高い社員」ではなく、「生産性の高い社員」であることを明確に、そして数字で語ってこなかったことが今大きな問題になっています。

今まで、人事制度の構築支援をしてきた会社で、営業社員の賃金の中に固定残業代を支給している確率は80%以上という現実があります。これは「通常の所定内労働時間ではとても高い成果を上げることはできない」という意味合いで出しているのでしょう。これが営業社員の生産性を下げる結果になっていることに気がついていません。

例えばカーディラーで、月間20台販売しているＡ社員と、月間19台販売しているＢ社員ではどちらが優秀でしょうか？　これは誰が見ても月間20台販売しているＡ社員となるでしょう。しかし、これに１台販売するのにかかった時間（生産性）を出すと、そうとも言えないのです。

Ａ社員は残業含めて300時間で20台を販売しています。Ｂ社員は残業含めて200時間で19台を販売しています。生産性を出すとＡ社員は15時間で1台、Ｂ社員は約10時間で1台販売しています。どちらが優秀か、生産性を考えれば明らかにＢ社員の方が優秀なのです。

このＢ社員があと100時間残業したらどうでしょうか。さらに10台売れることは計算上はっきりと分かります。大事なことは成果を上げるのではなく、生産性を上げることです。生産性を上げる考え方を会社の中に取り入れれば、いつかは200時間で19台から170時間で19台を販売できるようになっていくでしょう。

この生産性が高い社員が優秀だという評価の仕方が、ほとんどの会社の評価の中には入っていないのが現状です。生産性の高い社員を優秀だと認め、そしてその生産性の高い社員をモデルにして、成長シートをつくることが求められるようになりました。

実はこの考え方を持つと、営業社員は原則的にエンドレスで成果を上げることが可能になります。今までのように残業をして成果を上げるやり方はどこかで必ず問題が出てきます。今の長時間労働によって成果を上げていることは、この先会社にとっても本人にとっても利益はありません。大きく舵を取る時が来たと言えるでしょう。

生産性の高いやり方を共有化するだけで、会社全体がとんでもなく高い生産性を実現することができます。

私はそのやり方で人時生産性2,600円から5,600円にすることができましたが、これは生産性の高いやり方を共有化した結果に過ぎません。全ての社員が優れたやり方を共有化する組織は、今後の時代に生き残ることができる会社と私は断言します。

どうぞ生産性向上に取り組んで下さい。

第98話　基本給をベースに決める賞与や退職金はとても不公平

2022-02-15 [記事URL]

人事制度をつくった会社、特に賃金制度をつくった会社は、その制度をつくるときに間違ったつくり方をしていることに気がついていない場合が多くあります。
特に賞与や退職金を、基本給をベースに計算している会社は、ある大きな問題を抱えていることに気がついていないため、この問題は現在もずっと存在しています。

日本のほとんどの企業は、賞与の計算や退職金を「基本給」を基にして計算しているでしょう。基本給の構成する項目は仕事給や属人給です。その合計である基本給をベースに、賞与や退職金を計算しているケースがほとんどです。

例えば賞与の場合には、基本給に1か月や2か月掛けるという計算をしているでしょう。退職金は基本給に、勤続年数を基に決めた勤続係数をかけて計算していることが一般的です。このこと自体に問題があるとは誰も思っていないでしょう。

しかし、気づかないままその計算を続けていることでどれほど社員間に不公平を生じさせているか、その事実を知った経営者は驚きを隠せません。
それは、中途採用の賃金の決め方が正しく行われていないからです。

中途社員を採用するときのことを思い出して頂くとよく分かります。優秀な社員を採用したいと思う経営者は、当然ながら優秀な社員には高い賃金を支払ってもいいと思っています。これは通常の考えでしょう。

ところが中途採用の場合、ほぼ100%と言ってもいいぐらいに賃金が払い過ぎになっています。そしてどのくらい払い過ぎになっているかを知らない経営者がほとんどなのです。

ある会社では中途社員Ａさんに、基本給30万円のうちなんと5万円を払いすぎていました。この基本給30万円は、本来支給する25万円と払いすぎている5万円の合計で30万円になっていますが、採用時に賃金を30万円と言ってしまった以上、思ったほど仕事ができないからといって25万円に引き下げる交渉をするのは無理です。

ところがこのことを社員に説明することができないまま、夏の賞与を1か月支給したらどうなるでしょうか。基本給の30万円に1か月を掛けて30万円の賞与になります。基本給の中の5万円は払い過ぎですから、賞与も5万円払い過ぎていることに気づいていません。
ただし、ENTOENTO式賃金制度をつくるとこの事実がはっきりと分かります。

そして退職金の計算でもそうです。この30万円の中に仮に5万円の払い過ぎの金額があるとすれば、これに例えば勤続係数20年を掛けて100万円という過払い退職金を支給することになります。

それでいいでしょうか？

払い過ぎていない社員は正しい退職金の支給ですが、この毎月の賃金を５万円払いすぎている社員に対しては100万円多く支給することになります。これではあまりにも不公平です。

もっとも、この事実を知れば経営者自身も納得しないでしょう。
ENTOENTO式賃金制度をつくれば、スグに解決できます。
経営者の考えをそのまま賃金制度にすることにより、払い過ぎている毎月の賃金の問題をどう解決したらいいか明確になり、なおかつこの賞与や退職金の計算も、このような問題のある支給の仕方をしなくてもよくなります。

社員の不平不満を解消することはとても大事ですが、経営者もこういった事実があることを知って経営者の納得する賞与や退職金の支給の仕方へ改善してもらいたいと思います。

第97話　「なぜ挑戦する社員がいないのだ」と悩んだときに確認すること

2022-02-08 [記事URL]

いよいよ、環境の変化に適応する企業が増えてきました。これは世界的な流れでしょう。

モノを売らない百貨店、ラーメン自動販売機を設置したラーメンチェーン店、オンライン飲み会用の食事提供にシフトする居酒屋などなど。今までの固定概念を壊す新しい取り組みがどんどん始まっています。

ほとんどの経営者は、今の環境に適応すべく新しいチャレンジを始めていることでしょう。そんなチャレンジをしている経営者から、次のような相談をよく受けます。

「うちの社員は新しいことに挑戦しません。どうしてでしょうか？」

この経営者は、挑戦しないことを社員本人の問題として捉えています。実はその本質的な問題は会社側にあることに気がついていません。

大手企業を中心に、社員の評価を「減点主義」でしている会社がとても多いのです。つまり、失敗するとその社員の評価は下がります。そうなれば「減点されたくないから新しいことに挑戦するのは控えよう。毎日を失敗なく過ごすことが自分の評価を高めることになる」と社員が考えるようになることは必至です。

これほど環境変化が激しい時代に、今のままでは生き残ることは難しいことは分かっています。その変化に合わせてお客様の変化するニーズにどのように対応していけばいいか。自分の仕事を通じて考えることはとてもワクワクして楽しいはずです。もし、挑戦する社員がいない場合は、この減点評価が原因であることに早く気がつく必要があるでしょう。

多くの会社では、社員を評価するためのツールとして評価シートを使っているでしょう。しかし、実際にその評価シートで決まった評価点数で処遇（昇給・賞与・昇進・昇格）を決めている会社が日本にどれだけあるでしょうか。そしてその決まった評価を社員本人にフィードバックしている会社はどれだけあるでしょうか。この問題の大きさを今の日本企業の停滞、特に生産性の低さが物語っています。

今すぐやるべきことは、社員に「当社は今後、減点評価をやめます」と高らかに宣言することです。

そもそも、経営者が組織の中で一番失敗が多いと思いますが、もし経営者が失敗が嫌だからといって挑戦しなかったら、その会社の明日はないと考えても良いでしょう。経営者が失敗するのですから社員も失敗するのは当然です。どちらも成功の確率は２、３割でしょう。そして成功したことを全社員で共有化して取り組めば良いのです。

しかし、「当社はこれから、挑戦して失敗してもマイナス評価はしません、どんどん挑戦してください」と発言しても、評価と処遇のプロセスを可視化しない限り、社員は誰もそのことを信じません。それが今の人事制度の問題です。

ただし、この問題はすぐ解決します。社員に「マイナス評価はやめる」「成長点数は減点せずにそっくりそのまま処遇に反映させる」ことを宣言し、可視化してください。

驚くほど社員が挑戦的になるでしょう。

この可視化を先送りすれば、気がついたときには「時既に遅し」となるでしょう。そうならないためにも、今すぐ評価と処遇の可視化をしてください。それが、経営者の最重要課題です。

第96話　中小企業に欧米のジョブ型雇用は適さない

2022-01-18 [記事URL]

大手企業が続々とジョブ型雇用を導入し、ジョブディスクリプション（職務記述書）を作成しているニュースが続いています。
「これからはメンバーシップ型雇用からジョブ型雇用に切り替えなければならない」と誤解している中小企業の経営者がいるかもしれません。中小企業は絶対に欧米のジョブ型雇用に舵を切ってはなりません。

一番重要なポイントは、大手企業のように規模が大きくなればなるほど「単能工」という仕事の仕方をしています。入社時に就いた職務を基本的に定年まで続ける仕事の仕方です。

中小企業は「多能工」です。入社してから様々な職務を経験しながら会社全体の仕事を経験し、そしてやがては中堅職にステップアップすることになります。ステップアップする条件は多能工であると断言する経営者もいるほどです。

もし、この職務記述書による、職務に応じて賃金を支給する考え方に舵を切ってしまったら、社員を配置転換することは難しくなります。やったことのない職務に着手すると賃金が下がることになります。結局、いわゆる単能工の社員に育て上げることになります。これでは中小企業の総合力を高めて成果を上げる、そして生産性を上げることはまずできないでしょう。

その他にも問題があります。この職務記述書は現段階の経営環境に合わせて作成することになります。つまり、常に経営環境が変われば、職務内容は変わり、職務記述書をつくり変える必要があるのです。果たしてタイムリーにそれはできるでしょうか。

ある大手企業の職務記述書には450種類の職種に合わせて作成したと発表されていました。この450種類の職務記述書を、経営環境に合わせてどんどん変えていく必要がありますが、対応していくためには人事部の人員が100人単位でいないと見直すことはできないでしょう。それだけの対応を中小企業はできません。もっとも、今のこの激変する時代では、大手企業でも常に職務記述書をつくり変えることは相当難しいと私は密かに思っています。

さらに、賃金を決めるためにジョブ型雇用にするという観点もありますが、職務記述書に書いてある、どのような職務ができたらどれだけの賃金を出すかという決め方を日本では過去にしてきていません。同じ営業職であっても、営業に関する職務がどれだけできるかで賃金を決めることはありませんでした。実際にはその営業社員がどれぐらいの成果を上げられるのかを前提として賃金を決めていました。

つまり、日本では社員の賃金を決める時には職務の種類ではなく、その仕事によってどれぐらいの成果を上げたのか。これが社員の賃金を決める時の最も大事な要素となります。

これから大手企業が職務記述書を作成するニュースが続くかと思いますが、中小企業の経営者は全て無視して構いません。人事制度は全て社員の成長のために必要であり、賃金を決めるのは二次的なものであるからです。

そして、良い人事制度は社員を定着させ成長させることが実証されて初めて良い人事制度と評価されます。このことを忘れないでください。これが分かっていれば大手企業がどんな人事制度の見直しをしたとしても慌てることはなくなるでしょう。大事なことはこの環境に適応して生き残ることです。それを支えるのが人事制度です。

第95話　企業が経営環境適応業であることが証明されるとき

2022-01-11 [記事URL]

 
今年最初のメルマガになります。今年もよろしくお願い致します。

新型コロナの影響は2022年も継続的に続くと思われます。そんな中、この新型コロナに適応して業態を変える会社が増えてきました。業態の変化を支えているのは当然ながら社員です。その全ての社員の行動を変えることができれば、会社全体も大きく変化することになるでしょう。

私は今まで1,330社の人事制度の可視化のお手伝いをしてきました。経営者によって評価（褒めること・叱ること）は違います。それに伴って決める昇給・賞与の金額も全く違います。それで経営をしてきたことに間違いはありません。1,330社、1,330人の経営者がつくった人事制度は全く違ったものになりました。今年も、この環境の変化に合わせて新たな動きをする社員が生まれてくることでしょう。それを常に成長シートに可視化して、この環境を乗り切ってください。

どのような環境の変化があっても、組織原則２：６：２が存在します。全社員その環境に適応すべく挑戦するでしょうが、やはり成果を上げるのは上の2割の社員です。これは他の社員が頑張っていないという意味ではありません。その成果を上げた2割の社員がやっていたことを成長シートに可視化し、みんなでそのゴールに向かって成長していくのです。

会社には損益計算書があります。この損益計算書の数字は社員の成長の平均値が表現されています。成長シートをつくれば成長点数が80点の社員、60点の社員、40点の社員がいることが分かります。そしてこの会社の損益計算書の数字は、社員の平均点数50点で成り立っています。つまり、全社員の成長によって、まだまだこの損益計算書の数字を変えることができます。

損益計算書の数字を変えるためには、全ての社員を80点以上にすることです。そして80点以上にする簡単な方法は、現在優秀な社員が成果を上げるためにやっている業務を、全ての社員に可視化し、共有化することです。

なかなか成果が上がっていない、苦労している社員は、この優秀な社員がやっている重要業務を真似して同じように実施することです。それによって、今まで以上に簡単に成果を上げることができるでしょう。結果として損益計算書の数字が大きく変化することになります。

５年後くらいには、何をすればこの時代に生き残れたのか分かるでしょう。しかしそのためには時間が必要です。その前に会社が厳しくなる可能性もあるでしょう。環境の変化を嘆かずに、優秀な社員のやっていることを全社員で共有化すること。たったそれだけでこの時代を生き残れます。

優秀な社員を可視化する成長シート、ぜひ今年はこの成長シートの運用を経営課題の最優先事項にして頂きたいです。そのための情報提供をこれからまた1年続けて参りたいと思います。よろしくお願い致します。