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第103話　社員の賃上げ原資は社員自身でつくる？

2022-03-22 [記事URL]

 
今、4月からの社員の賃上げ（昇給とベースアップ）をどうするか悩んでいる経営者が多いでしょう。

今年の賃上げをどうするか、経営者の最初の確認事項は「前事業年度の業績が良いかどうか」です。前年度の業績が良ければ賃上げは可能でしょうし、業績が悪ければ賃上げは難しいでしょう。ごく当たり前のことです。

これは経営者が一人で悩んでいることです。この状態が続く限り、社員はいつになっても業績に関心を持つことはないでしょう。なぜなら、賃上げは経営者の考え一つで決まると思っているからです。そして社員は社長の賃上げ決定を、固唾を飲んで見守っているのが現状です。

この賃上げのための「賃上げ原資」は、社員が全員で業績を向上することによって獲得するものであり、経営者一人で賃上げ原資をつくるのではありません。この基本的な教育ができていない現状があります。

これから日本の経営環境は企業規模によって安泰であり続けることはできなくなりました。どのような規模であろうと、どのような業種であろうと、この経営環境に適応していく必要があります。それはつまり、全社員が業績に関心を持ちながら成長していかなければならなくなりました。

今、日本の全ての会社にとって重要なことは、環境変化に適応して社員がチャレンジすることでしょう。それによって、会社自体もこの変化する経営環境に適応していかなければなりません。そしてその環境に適応して全社員で一緒になって業績を上げ、賃上げ原資をつくっていく時代です。この教育をしなければならない時期になりました。

もし仕組みがあれば、事業年度の最初、経営目標の発表時にこのことを教育することができます。今年の経営目標が実現できれば、どのぐらいの昇給ができるのか、去年と同じ業績で全く業績が変わらなかったら昇給はどうなるのか、逆に今年の経営目標以上の業績になった場合には昇給はどれほど増えるのか。つまり、賃上げはそれぞれの会社の業績によって変わることを説明し、教育しなければなりません。

環境が厳しく目標が達成できなければ賃上げすることはできません。そしてこの時期に大切なことはこの賃上げ原資を獲得する最も有効な方法は「生産性向上」だということです。

厚生労働省は時間当たりの労働生産性という言い方をしていますが、これは従業員一人が、１時間当たりに稼ぐ粗利益高ということです。一人一人が1時間あたりの稼ぐ粗利を増やさない限り、賃上げ原資を増やすことはできません。逆にこの生産性が高まれば、賃上げ原資を増やすことができるのです。

今、この生産性は社員間で大きく差が開いていることをご存知でしょうか。つまり、生産性の高い社員と低い社員がいるのです。その生産性の高い社員のやり方を全社員で共有化することが、全社員の賃金を上げるベストな方法なのです。この生産性の高い社員のやり方を今すぐ全社員に教育をし、そして社員がお互いに協力し合って賃上げ原資を獲得してもらいたいと思います。

そのためにも具体的な賃上げ額の計算式は示さなければなりません。それによって全社員が協力して生産性を上げる会社になるでしょう。チャレンジして頂きたいと思います。

第102話　新しい部署に異動になったら昇給・賞与は下がりますか？

2022-03-15 [記事URL]

３月決算の会社は、４月に人事異動を行うことが多いと思います。

社員は異動によりさまざまな職種の仕事を経験することで、徐々に自身の適性が分かってきます。例えば「営業職」から「生産職」や「企画職」といった、全く別の職種の部署に人事異動することで、今まで想像していたものと実際の仕事内容は大きく異なると初めて知ることもあるでしょう。

欧米のジョブ型雇用と違って、日本はメンバーシップ型雇用で現在採用しているため、入社してからさまざまな職種を経験できることは社員本人にとっても良いことだと思います。

この職種間異動に関して、考えなければならないことが一つあります。それは異動した社員の昇給・賞与についてです。

仮に、会社に成長シートがあったとします。成長シートは各部署それぞれの優秀な社員をモデルにしてつくられており、その点数（成長点数）で社員の成長の度合いを計ります。

Ａの部署でとても優秀な社員が、Ｂの部署に異動します。今のＡ部署の成長シートでは成長点数が80点ですが、新しいＢ部署に行って仕事に取り組み始めた時、B部署の成長シートでは成長点数が20点（スタート時の成長点数）になる可能性があります（もっとも、我が社の社員として守ってほしい勤務態度は部署によって変わることはありませんので、スタート時から成長点数が40点以上となるケースもあるでしょう）。Ａ部署の成長点数をそのまま引き継いで80点からスタートすることはありません。Ａ部署とＢ部署の成長シートの内容が異なるからです。

このとき、成長点数で昇給・賞与を決める仕組み（賃金制度）を運用していた場合、「職種が変わって成長点数が下がった時の昇給・賞与はどうなるのか？」と社員は心配します。

私はその会社の人事制度構築のアドバイスをする時に「新しい部署に異動したら昇給・賞与は減りますか？」と経営者にお聞きします。経営者が「いいえ、チャレンジによってその社員がさらに大きく成長することを期待して異動してもらいますので、昇給・賞与を下げることはありません」と答えたとすると、この会社は昇給・賞与を決める時には、異動前の成長点数80点で昇給・賞与を決めていたということです。今まで決めていたことを、問題がないのに変更してはいけません。もちろん、異動後は新しい部署の成長シートで評価をしますが、あくまでそれは社員の成長を確認し指導するために活用します。

全ての会社の人事制度は「どうやったらうまくいくのか？」ではなく、「現在やっていること（評価・処遇）」を可視化して構築します。今回の会社の場合は「成長確認をする成長点数」と、「処遇（昇給・賞与）を決める時の成長点数」は違うことを可視化し、仕組みにしました。

現在やっていることを仕組みにすることからスタートです。そしてその後、仕組みを運用しながら問題があったら見直しをしていきます。

人事制度の導入とは、仕組みとして可視化して社員に説明することを意味します。「どうやったら正しいか？」という“仮定”ではなく、「今までどうやってきたのか？」という“前提”を可視化するということ。これができなければ社員にとって訳の分からない、運用できない人事制度になります。この点は特に注意が必要でしょう。

人事異動の時期になるとこのような質問が一気に増えます。参考にしてください。

第101話　ベースアップは今の時代も必要ですか？

2022-03-08 [記事URL]

現在、マスコミから各大手企業の春闘労使交渉についての報道が続いています。その中で、ベースアップの実施企業の割合も合わせて発表されています。2022年のその割合は昨年より増えそうです。

この大手企業の動向を参考にして、ベースアップを行いたいという中小企業の経営者が一定の割合でいます。

日本全体として、今までの傾向で考えればそれも頷けます。もともとベースアップは消費者物価指数や、労働力の需要と供給の関係、または生産性の向上とさまざまな理由で行われてきたものです。その中で一番中心となる要因は、やはり消費者物価指数でしょう。

賃金を30万円支給されている人が、仮に消費者物価指数が２%アップすれば6,000円分の可処分所得が減る可能性があります。これでは生活が厳しくなりますので、社員からすれば6,000円分ベースアップの要求になるでしょう。企業もその消費者物価指数を参考にベースアップしてきた過去があります。

しかし、総務省統計局の消費者物価指数（総合）のデータを見ると、2015年は前年比0.5%アップ、2020年は前年比0％と変わらず、2021年には前年比0.2％ダウンという結果が出ています。

仮に消費者物価指数を基にベースアップするのであれば、消費者物価指数が下がったときにはベースダウンしなければなりません。このベースダウンの話は当然今まで出てきたことはありません。もし実施したら、社員からの反対は必然でしょう。だからこそ、消費者物価指数を基にしてベースアップをしてはいけないと考える経営者もいるでしょう。

ここで考えておくべきことは、ベースアップをするにしても昇給をするにしても、この賃上げをするための原資は同じところから出ていることです。そのため、中小企業の場合は、経営環境の変化で社員に一律にベースアップすることよりも、昇給をどのように決めるか、明確にすることが大事でしょう。

この昇給は「企業の業績」と「社員の成長」によって決めることができます。社員の成長は基本的に成長等級と成長点数の二つのデータで確認することができます。これによって、昇給を実施する１年前の時点で、昇給の決め方について明確に説明することができます。

ベースアップを労使交渉や消費者物価指数で決めるよりも、会社の業績に合わせて昇給原資を決め、そして社員の成長に伴って昇給金額を決めていく方が、納得できる説明を社員にすることができるでしょう。

この昇給額は交渉ではなく、仕組みによって決めることがベストです。社員にとっても安心です。そしてこの仕組みがあれば、社員はこの先自分の40年間の賃金がどうなるのかも分かります。

労働人口が減っていく日本において、ベースアップの役割はほぼ終わったと考えていいでしょう。その一方で社員の昇給がどう決まるかを仕組み化して、交渉をせずに昇給が決まるような仕組みが求められるようになりました。

この仕組みをつくることは、社員の定着率を高めるためにとても重要な仕組みといえます。

第100話　今、経営者が社員に一番優先して教育しなければならないこと

2022-03-01 [記事URL]

最近のテレビコマーシャルや雑誌等を見ていると、賃金を上げるためには転職が必要であるようなイメージの転職サイト広告が多いと感じます。

確かに、転職してさまざまな会社で仕事を経験することで、視野を広められることは間違いないでしょう。その点においては、転職をして学ぶことは決して無駄ではないと考えます。

しかし「転職すれば賃金がアップする」ことについては、大きな誤解があります。転職すれば必ずしも賃金がアップするわけではありません。前の会社より高い賃金で採用されたとしても、生涯賃金の視点から見ると、転職により低くなる可能性があるからです。

転職して同じ職種に就いたとしても、会社によって細かい仕事内容は異なります。つまり、Aという会社で優秀だと評価された社員が、Bという会社でも優秀だと評価されるとは限りません。
優秀だと評価されるＡの会社で働き続けた方が、最終的な賃金は高くなることは想像に難くないと思います。

社員を評価する違いは、成長シート（その会社で優秀な社員をモデルにしてつくったもの）を比べれば分かります。今まで1,331社の成長シートを見てきましたが、業種は同じでも同じ成長シートは一つもありませんでした。

採用する側は前の会社の評価をそのまま鵜呑みにしてはいけないのです。応募者の前の会社の評価を聞き、優秀だと思って採用した中途社員が、思ったほど力が発揮できないことは、多くの会社で常々実感しているでしょう。

ただし、面接時に前の会社に成長シートがあれば持ってきてもらい、成長点数を聞くことで、前の会社でどのような評価をされていたのか、そして我が社で採用したときにどのくらい活躍してもらえるか、参考にすることはできるでしょう。

この評価の違いがあることを知らない社員は、さまざまな転職の情報を聞くたびに「転職を繰り返すことで徐々に賃金が上がる」と誤解している場合が散見されます。安易にその広告に乗って転職を決めてしまったら、その社員の人生にとってプラスにはならないでしょう。

そうならないためにも、前もって社員に教育しなければならないことがあります。それは「今の会社でさまざまな仕事をしながら自分の適性を見極め、そして優秀になっていくことで賃金が上がる」と明示することです。

欧米と違い、日本では一つの職種で転職を繰り返しながら賃金を向上させ続けることは難しいと言わざるを得ません。なぜなら、日本では一生一般職層（プレーヤー）として仕事をするのではなく、一般職層で優秀であれば次は中堅職層にステップアップし、部下を成長させる仕事に携わります。その成長に応じて賃金が増えていくのです。この考え方を日本のほとんどの経営者が持っています。

賃金を上げるために転職を繰り返すよりも、一つの会社で一般・中堅・管理職層と成長する方が将来的な賃金は高くなると社員に説明しなければなりません。社員はじっくり腰を据えて成長することになるでしょう。

私の前勤務先の定着率は、44年前の入社当初は70%でした。しかしその後、人事制度によって「我が社で成長することで生涯賃金が増える」と明確に説明できるようになったことで、定着率は95%までアップしました。その後、社員の定着とともに社員が確実に成長していき、業績が向上しました。

日本では最近、社員の定着率はさらに低下していくだろうという風潮が高まっています。正しい教育が、中小企業の経営者に今最も求められていることだと考えてください。

今年の新卒社員の採用時の教育はここからスタートです。

第99話　2019年以降の優秀な営業社員は生産性が高い社員

2022-02-22 [記事URL]

 
今までの日本では、成果の高い社員は優秀な社員と褒められていました。この成果の高い社員の特徴の一つに「がむしゃらに仕事をしていた」ということがあるかもしれません。

優秀だと褒められていたある社員は、残業を厭わずに仕事をしていました。さらに、休日出勤も嫌がらずにしていました。つまり、長時間労働と引き換えに高い成果を出していたのです。
この実態から、高い成果を得るためには残業をすること、そして休日出勤をすることが条件のように思え、そうした社員を褒める習慣が日本では長く続いてきました。

しかし、本当に優秀な社員は「成果の高い社員」ではなく、「生産性の高い社員」であることを明確に、そして数字で語ってこなかったことが今大きな問題になっています。

今まで、人事制度の構築支援をしてきた会社で、営業社員の賃金の中に固定残業代を支給している確率は80%以上という現実があります。これは「通常の所定内労働時間ではとても高い成果を上げることはできない」という意味合いで出しているのでしょう。これが営業社員の生産性を下げる結果になっていることに気がついていません。

例えばカーディラーで、月間20台販売しているＡ社員と、月間19台販売しているＢ社員ではどちらが優秀でしょうか？　これは誰が見ても月間20台販売しているＡ社員となるでしょう。しかし、これに１台販売するのにかかった時間（生産性）を出すと、そうとも言えないのです。

Ａ社員は残業含めて300時間で20台を販売しています。Ｂ社員は残業含めて200時間で19台を販売しています。生産性を出すとＡ社員は15時間で1台、Ｂ社員は約10時間で1台販売しています。どちらが優秀か、生産性を考えれば明らかにＢ社員の方が優秀なのです。

このＢ社員があと100時間残業したらどうでしょうか。さらに10台売れることは計算上はっきりと分かります。大事なことは成果を上げるのではなく、生産性を上げることです。生産性を上げる考え方を会社の中に取り入れれば、いつかは200時間で19台から170時間で19台を販売できるようになっていくでしょう。

この生産性が高い社員が優秀だという評価の仕方が、ほとんどの会社の評価の中には入っていないのが現状です。生産性の高い社員を優秀だと認め、そしてその生産性の高い社員をモデルにして、成長シートをつくることが求められるようになりました。

実はこの考え方を持つと、営業社員は原則的にエンドレスで成果を上げることが可能になります。今までのように残業をして成果を上げるやり方はどこかで必ず問題が出てきます。今の長時間労働によって成果を上げていることは、この先会社にとっても本人にとっても利益はありません。大きく舵を取る時が来たと言えるでしょう。

生産性の高いやり方を共有化するだけで、会社全体がとんでもなく高い生産性を実現することができます。

私はそのやり方で人時生産性2,600円から5,600円にすることができましたが、これは生産性の高いやり方を共有化した結果に過ぎません。全ての社員が優れたやり方を共有化する組織は、今後の時代に生き残ることができる会社と私は断言します。

どうぞ生産性向上に取り組んで下さい。

第98話　基本給をベースに決める賞与や退職金はとても不公平

2022-02-15 [記事URL]

人事制度をつくった会社、特に賃金制度をつくった会社は、その制度をつくるときに間違ったつくり方をしていることに気がついていない場合が多くあります。
特に賞与や退職金を、基本給をベースに計算している会社は、ある大きな問題を抱えていることに気がついていないため、この問題は現在もずっと存在しています。

日本のほとんどの企業は、賞与の計算や退職金を「基本給」を基にして計算しているでしょう。基本給の構成する項目は仕事給や属人給です。その合計である基本給をベースに、賞与や退職金を計算しているケースがほとんどです。

例えば賞与の場合には、基本給に1か月や2か月掛けるという計算をしているでしょう。退職金は基本給に、勤続年数を基に決めた勤続係数をかけて計算していることが一般的です。このこと自体に問題があるとは誰も思っていないでしょう。

しかし、気づかないままその計算を続けていることでどれほど社員間に不公平を生じさせているか、その事実を知った経営者は驚きを隠せません。
それは、中途採用の賃金の決め方が正しく行われていないからです。

中途社員を採用するときのことを思い出して頂くとよく分かります。優秀な社員を採用したいと思う経営者は、当然ながら優秀な社員には高い賃金を支払ってもいいと思っています。これは通常の考えでしょう。

ところが中途採用の場合、ほぼ100%と言ってもいいぐらいに賃金が払い過ぎになっています。そしてどのくらい払い過ぎになっているかを知らない経営者がほとんどなのです。

ある会社では中途社員Ａさんに、基本給30万円のうちなんと5万円を払いすぎていました。この基本給30万円は、本来支給する25万円と払いすぎている5万円の合計で30万円になっていますが、採用時に賃金を30万円と言ってしまった以上、思ったほど仕事ができないからといって25万円に引き下げる交渉をするのは無理です。

ところがこのことを社員に説明することができないまま、夏の賞与を1か月支給したらどうなるでしょうか。基本給の30万円に1か月を掛けて30万円の賞与になります。基本給の中の5万円は払い過ぎですから、賞与も5万円払い過ぎていることに気づいていません。
ただし、ENTOENTO式賃金制度をつくるとこの事実がはっきりと分かります。

そして退職金の計算でもそうです。この30万円の中に仮に5万円の払い過ぎの金額があるとすれば、これに例えば勤続係数20年を掛けて100万円という過払い退職金を支給することになります。

それでいいでしょうか？

払い過ぎていない社員は正しい退職金の支給ですが、この毎月の賃金を５万円払いすぎている社員に対しては100万円多く支給することになります。これではあまりにも不公平です。

もっとも、この事実を知れば経営者自身も納得しないでしょう。
ENTOENTO式賃金制度をつくれば、スグに解決できます。
経営者の考えをそのまま賃金制度にすることにより、払い過ぎている毎月の賃金の問題をどう解決したらいいか明確になり、なおかつこの賞与や退職金の計算も、このような問題のある支給の仕方をしなくてもよくなります。

社員の不平不満を解消することはとても大事ですが、経営者もこういった事実があることを知って経営者の納得する賞与や退職金の支給の仕方へ改善してもらいたいと思います。

第97話　「なぜ挑戦する社員がいないのだ」と悩んだときに確認すること

2022-02-08 [記事URL]

いよいよ、環境の変化に適応する企業が増えてきました。これは世界的な流れでしょう。

モノを売らない百貨店、ラーメン自動販売機を設置したラーメンチェーン店、オンライン飲み会用の食事提供にシフトする居酒屋などなど。今までの固定概念を壊す新しい取り組みがどんどん始まっています。

ほとんどの経営者は、今の環境に適応すべく新しいチャレンジを始めていることでしょう。そんなチャレンジをしている経営者から、次のような相談をよく受けます。

「うちの社員は新しいことに挑戦しません。どうしてでしょうか？」

この経営者は、挑戦しないことを社員本人の問題として捉えています。実はその本質的な問題は会社側にあることに気がついていません。

大手企業を中心に、社員の評価を「減点主義」でしている会社がとても多いのです。つまり、失敗するとその社員の評価は下がります。そうなれば「減点されたくないから新しいことに挑戦するのは控えよう。毎日を失敗なく過ごすことが自分の評価を高めることになる」と社員が考えるようになることは必至です。

これほど環境変化が激しい時代に、今のままでは生き残ることは難しいことは分かっています。その変化に合わせてお客様の変化するニーズにどのように対応していけばいいか。自分の仕事を通じて考えることはとてもワクワクして楽しいはずです。もし、挑戦する社員がいない場合は、この減点評価が原因であることに早く気がつく必要があるでしょう。

多くの会社では、社員を評価するためのツールとして評価シートを使っているでしょう。しかし、実際にその評価シートで決まった評価点数で処遇（昇給・賞与・昇進・昇格）を決めている会社が日本にどれだけあるでしょうか。そしてその決まった評価を社員本人にフィードバックしている会社はどれだけあるでしょうか。この問題の大きさを今の日本企業の停滞、特に生産性の低さが物語っています。

今すぐやるべきことは、社員に「当社は今後、減点評価をやめます」と高らかに宣言することです。

そもそも、経営者が組織の中で一番失敗が多いと思いますが、もし経営者が失敗が嫌だからといって挑戦しなかったら、その会社の明日はないと考えても良いでしょう。経営者が失敗するのですから社員も失敗するのは当然です。どちらも成功の確率は２、３割でしょう。そして成功したことを全社員で共有化して取り組めば良いのです。

しかし、「当社はこれから、挑戦して失敗してもマイナス評価はしません、どんどん挑戦してください」と発言しても、評価と処遇のプロセスを可視化しない限り、社員は誰もそのことを信じません。それが今の人事制度の問題です。

ただし、この問題はすぐ解決します。社員に「マイナス評価はやめる」「成長点数は減点せずにそっくりそのまま処遇に反映させる」ことを宣言し、可視化してください。

驚くほど社員が挑戦的になるでしょう。

この可視化を先送りすれば、気がついたときには「時既に遅し」となるでしょう。そうならないためにも、今すぐ評価と処遇の可視化をしてください。それが、経営者の最重要課題です。